建筑施工项目成本管理和其控制探究

'建筑施工项目成本管理和其控制探究　　摘要：加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，提高企业经济效益，是施工企业面临的一个非常重要的课题。项目成本管理及控制是施工企业管理的一个重要组成部分。文章就如何加强施工企业项目成本管理及控制进行了探讨。关键词：建筑工程；成本管理；控制；措施中图分类号：TU198文献标识码：A文章编号：引言在既定条件下，成本越高收益越低，成本越低收益越高，要提高收益就必须千方百计降低成本。施工单位所实施的每一项工程都要进行适当的投入、付出必要的代价，但投入与产出、代价与收获之间应当保持合理、恰当的比例。缺乏成本意识和效率意识，过分强调事情的结果，不计成本，不论代价，必然造成得不偿失，欲速而不达。只有切实增强成本意识，科学把握成本，努力降低成本，才能不断提高经济效益。一、建筑工程施工项目成本管理概述1、建筑工程施工项目成本管理内容7 建筑施工项目成本是以具体项目作为成本核算对象，其目的就是要使建筑施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益的目标。从内容来，可以分为事前、事中和事后管理。在工程投标阶段，主要是进行项目成本的预测，为招投标的实施提出详实的依据；在施工准备阶段，对项目进行实施性施工组织设计，以上都属于事前管理；在施工阶段，主要包括制定施工网预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本进行控制，属于事中管理；在竣工交付后的阶段，对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，属于事后管理。建筑工程项目的成本管理内容广泛，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任体系的建立。2、建筑工程施工项目成本管理方法2.1成本计划评审法。成本计划评审法是指通过网络图的形式来表达一项工程或生产项目的计划安排，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制工程式生产的进度和成本，以保证达到预定目标的一种科学管理技术。在日常成本控制中，结合网络计划进行成本费用控制，有其独到之处，能充分发挥网络计划法的优点。应用成本计划评审法，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。7 2.2费用优化法。费用优化法是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的方法。施工项目的总成本由直接成本和间接成本组成。其中，直接成本随着工期的缩短而增加，间接成本则随着工期的缩短而减少。这样，必定有一个总成本最少的工期，这就是费用优化法所要寻求的目标。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。二、建筑施工项目成本管理及其控制现状分析1、缺乏有效的成本分析成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高。但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。2、缺少完善的成本管理体制缺少责、权、利相结合的科学的成本考核制度。是制约当前建筑施工企业激励机制发展的主要问题，现在的建筑工程项目一般都是项目经理负责制，企业在工程项目施工前，由成立的项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。有的项目经理则把成本管理作为可有可无的部分，简单地交给财务人员，没有提到应有的认识高度。7 3、成本控制能力薄弱施工过程缺少有效管理，成本控制力薄弱，主要表现在：一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求；二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度落实不到位，材料消耗核算不准确；三、加强建筑工程项目成本管理的措施1、抓好成本预测、预控，加强合同管理项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，为正确处理可能发生的索赔提供依据，这样才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。2、制定切实可行的目标成本7 首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的（公司各级部门管理费用，各项税费和利润等），项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的（完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等），项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。3、控制现场管理费用在施工过程中，费用管理人员应根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。4、加强材料设备管理，努力降低物料消耗7 物资管理的首要环节是材料设备采购，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划，充分考虑资金的时间价值，确定进货批次和批量，选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，严格材料的限额领料制度，应按照预算限额和施工进度领用所需材料，加强现场管理；鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用效率。5、加强项目人员管理，采取合理有效控制措施对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。结束语综上所述，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，而转变管理理念，加强相关人员对成本管理的风险防范意识，明确成本管理的主体、在各个环节上把好关，建立健全责权结合的奖惩机制有助于完善施工成本的管理。伴随着企业间竞争的加剧，相关人员要加强这方面的探索研究，力图实现施工成本的有效管理。参考文献[1]沈秀敏.施工企业投标报价策略[J].科技资讯.7 2012(03)[2]张佳音,张永光.浅析工程项目的投标报价与施工企业的经济效益[J].黑龙江科技信息.2010(11)[3]宋永春，徐输，建筑业项目成本管理方法探析[J]，知识经济，2010(18).7'