浅议施工现场项目成本管理几点措施意见

'浅议施工现场项目成本管理几点措施意见　　摘要：施工项目现场管理中的成本控制体现了施工项目现场管理的本质特征,并代表着施工项目现场管理的核心内容。可以说,施工项目现场管理中的成本控制是施工项目现场管理绩效评价的客观、公正的标尺。本文介绍了施工项目现场管理中的成本控制原则，探讨了加强施工现场项目成本管理的几点措施意见。关键词：施工现场成本管理原则措施意见中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：合理的优化现场管理,就可以降低工程项目成本。工程项目成本,就是施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和,包括直接费用和间接费用。施工企业要降低工程项目的成本,必须从组成项目成本的各项费用入手,降低组成项目成本的费用,节约各项费用的支出,从企业管理入手,向管理求效益,尽最大努力增加收入。要降低工程项目的成本,必须从施工现场管理上下功夫。一、施工项目现场管理中的成本控制原则1、成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,8 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化；挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实；要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。4、目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,8 即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。二、加强施工现场项目成本管理的几点措施意见1、建立责权利相结合的成本管理体制8 在项目管理过程中，项目经理在项目内部有绝对的权力，在成本管理及项目效益直接对施工企业负责。他要协调和指挥各部门主管及管理人员来实现项目目标。而项目部每个人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励，而目前部分企业现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。这不仅挫伤工作人员的积极性，而且不利于进一步的项目管理技术开发和管理理念的更新，也就不利于工程项目的成本管理与控制，因为施工人员没有在利益驱动下自觉的摸索新的施工方法与工艺来减少施工成本，具体表现就是项目利润不高，总体表现就是企业的成本管理水平没有提高和进步。因此项目经理作为项目的第一责任人和领导者，应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，坚持责权利相结合的原则，分工明确奖罚分明，坚决杜绝“大锅饭”的现象，这是成本管理健康发展的保证条件。2、加强管理人员水平沟通，培养其团队意识和成本意识部分施工企业项目部存在一种现象就是项目部各部门间缺乏横向沟通。在项目内部，工程生产部门只负责施工生产和工程进度，技术部门只负责技术和质量；计划部门只安排工程进度计价；物资部门只负责材料的采购及进场点验和发放工作。表面上看似乎职责分明、各司其职，但唯独没有了成本管理的责任。但如果技术部门为了保证工程质量，选用可行却不经济的施工方案，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有浪费，成本还是居高不下；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工、返工现象发生等。由此可见，工程成本管理是一个全面、全过程、全员参与的管理，搞好成本管理需要项目全部成员在项目经理的统一指挥和统筹安排下，既分工明确又水平沟通良好才有可能搞好项目管理，这是项目管理的前提和基本条件。3、加强质量—成本的管理和控制8 长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了为提高工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳；后者利润指数可能有较大提高，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。项目质量成本管理的任务就是要寻找质量与成本的最佳结合点，即工程质量达到合格所对应的工程成本，所谓合格就是起码要符合设计和质量验收规范的相应规定，也是国家、行业对施工质量要求的底线。4、加强工期—成本的管理和控制工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，间接费一般随着工期的增加而增加。考虑总成本时还要考虑拖延工期要接受的处罚和提前竣工得到的奖励。8 工期—成本优化的基本思想在于，在排好的进度计划中不断从这些工作的时间和费用关系中，找出能使工期缩短而又能使直接费增额最少的工作，缩短其持续时间，然后考虑间接费随工期缩短而减少的情况，把不同工期时的直接费和间接费分别叠加，即可比较出“工程成本最低时的最优工期”，或者说是“工期指定时的最低工程成本”。5、采用合理的技术方案降低成本提高效益技术负责人要利用新材料新技术新工艺来降低施工成本，并且要对合理的施工方案进行比较优化降低施工成本。例如对于柱子钢筋是采用焊接接头还是搭接接头？这个不是简单凭感觉来确定而是要进行如下成本对比，钢筋的线密度×搭接长度×钢筋单价-单个接头焊接成本=结果，结果大于零选择焊接，反之选择搭接。再举一例，比如土方开挖是选择放坡还是选择支护？这个也是要在制定完方案后要进行成本比较确定。因此，不难看出技术措施不仅对解决施工过程中的技术问题是不可缺少的，而且对施工成本管理目标也有相当重要的作用。6、加强合同管理，做好工程索赔和结算工作对于合同管理从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同作具体分析等，签定合同时要前后对照、斟字酌句认真理解，对于含义模糊或前后矛盾之处要联系实际情况作好解释并以书面的形式签字认可。8 工程索赔是指承包人在合同实施过程中，对非自身原因造成的工期延长和费用增加而要求发包人给予补偿损失的权利要求。在实际工程中索赔应遵循以下原则：(1)以合同条款为依据，或虽没有专门的文字叙述，但可以根据该合同的某些条款的含义推断出的，都可以提出索赔。(2)以双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证为依据。这就要求在施工过程中把工作做得细一些，想得远一点，把一切在施工过程中发生在合同以外的工作都要及时作好签证记录，保留好这些原始资料为工程结算提供强有力的依据。竣工结算以竣工图纸、签证变更、索赔报告、合同等为依据。对于套用定额的结算来说，一是要核对工程量，二是要核对结算书，看套用的定额是否合理。对于采用清单结算的来说，就要完全履行合同，审核工程量增减和项目的变更。合同管理、工程索赔和工程结算应作为成本管理一项重中之重的工作认真对待。总之，作为施工企业，应积极探索和总结成功的成本管理经验，训练自己的员工，不断加强自身的成本管理意识，提高成本管理水平，形成自己独特的管理特色，只有这样施工企业才能在日益竞争激烈的建筑市场当中立于不败之地。参考文献：[1]林波.试论施工企业现场成本管理[J].科技信息(学术研究).2007(29)[2]逯森林.施工现场成本管理与造价分析[J].8 中国科技信息.2007(20)[3]田凤琴,王志成.施工现场成本控制初探[J].科技资讯.2009(03)8'