浅议施工项目成本管理存在问题

'浅议施工项目成本管理存在问题　　摘要：项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资料、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本范围之内以保证施工项目的管理，才能控制项目成本，只有达到项目成本控制的目的，施工项目的管理才有意义。关键词：项目管理，成本控制中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：：项目成本管理成本控制的内容一般包括:成本预测，成本决策、成本计划，成本现场控制，成本核算，成本分析和成本考核等方面，在几个方面互相作用，形成了工程项目成本控制体系。（1）、成本预测：是对成本计划的基础，为编制科学、合理的成本计划提供依据。（2）、成本决策：是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，是施工项目成本管理水平高低的重要标志，是根据成本预测情况，由参与决策人员认真细致地分析研究，运用一定的专门方法，结合决策人员的经验和判断能力而做出的决策。7 （3）成本计划：成本预测后，需要根据预测结果，结合项目的实际情况，制定有效的技术组织措施，并据此确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低和降低率。成本计划是成本控制的标准和降低成本的行动纲领，因此既要先进，又要可行。一旦确立，必须贯彻执行。（4）成本控制：成本控制是项目施工过程中进行的，根据成本目标和成本计划，对于有关费用支出进行严格监督和控制，及时发现和解决可能出现或正在发生的损失或损耗，并及时总结和推广节约费用的新工艺，新技术和新材料，促使项目实现预期成本目标，尽可能的降低成本。（5）成本核算：是成本控制的基础，也是项目管理的基础，它是对项目所发生的施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据项目施工的特点和施工经营管理的需要，正确组织施工费用核算和工程成本计算，要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施工企业会计制度、会计准则。（6）成本考核：是成本计划的执行情况进行总结和考证，成本计划完成与否，不但对项目系统本身有重要影响，同时对企业本身和企业的收入都有较大的影响，通过考核，可以总结经验，找出成功的内容及不足之处，把经济责任制和物质奖励结合起来。第二章：项目成本管理存在的问题7 目前在许多施工企业中，一向重视进度和质量管理，却轻视了成本管理和控制方法的过程，使成本控制方法的运用未能起到应有的作用。首先是对施工项目成本管理认识上有误区，长期以来，施工项目成本管理存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理，重制造成本的核算，轻采购成本、工艺成本和质量成本，重财务人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放，很多施工企业管理水平总体不高，尤其是基础管理方面，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、如何去做、需要做到什么程度都没有涉及到，并且大部分的规章制度没有强制执行的力度，无人去实施和监督。最后管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。具体表现在以下几点：2.1施工组织设计不能真实可行：项目中标后，施工单位必须按照实际的中标单价，认真审核、细化安排整个施工流程，从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全。同时在技术和客观条件允许的情况下，保证各个施工环节紧凑，尽量缩短工期，从而降低施工单位的施工成本费。2.2成本控制意识淡薄：7 项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效措施，对项目成本的控制落实到每个管理人员的身上：工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保质、按期的前提下，采取先进的技术降低工程成本，经营部门主管合同的实施和管理、负责工程款的申报和催促工作，以及施工中出现变更和索赔等问题，经济部门应注重加强合同预算管理，增加工程的预算收入，财务部主管工程项目的财务工作，应及时分析项目的收支情况，合理分配资金。2.3管理过于粗放：在项目的实际施工中，往往忽视成本的中间控制，尤其是在质量成本和工期成本上，目前各个公司都推行项目法管理，个工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心，而不负责成本管理，无法做到对工程成本的真正意义上的影响，对于项目而言，由于受到合同工期的约束，为了保证工期目标，忽视了由于盲目赶工期造成的成本额外增加。项目管理中需要首先分析施工中的生产要素：材料、人工机械设备、技术和资金，对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工需要；对生产要素进行优化组合，在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用；对生产要素进行动态管理，按照项目的内在规律，有效的组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡；合理的利用资源，已达到提高项目管理水平、促进整体优化的目的。2.4无可行性的工程成本管理制度：7 从成本管理方法上来看，我国经过了几十年的成本管理和实践探索，从理论上已经形成了一套关于成本的预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理体系，然后企业在运行这些方法进行管理时，存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节问题。2.5施工组织薄弱：项目管理的人员组织及人员素质严重影响了项目管理的成败。目前企业管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理念知识，对成本管理概念模糊，造成各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱无序，上下级成本管理不连续，各部门之间的配合不默契。2.6忽视变更索赔工作：（1）、变更索赔工作需要及时搜集索赔依据。主要有：各类有法定效应的文件。工程施工过程中的各种检查，中间验收报告和各种技术鉴定报告。建筑材料和设备的采购单，定货单，运输，进场使用方面的记录和凭证。市场行情资料。监理工程师发布的书面指令。中期支付工程进度款的单证，汇率变化表，各类财务凭证。国家法律法规和政策性文件。然而主要的变更管理人员不熟悉以上相关文件，导致部分变更漏项。7 （2）、工程签证不及时，随意性强。一些涉及到特殊原因造成的工程设计变更、地质变化、气候变化、政策因素等影响工程建设，以及一些零星工程、隐蔽工程，既无设计变更，也不办理现场签证，而是事后补签或者不办理签证，从而造成工程量难以证实，引起纠纷，同时也影响审计的准确性。（3）、忽视索赔管理是合同管理的重要组成部分和有效的手段，索赔证据附之于索赔报告中。只有及时，准确地，有理有据的写出索赔报告书，才会得到监理工程师的重视和确认，并为事后的索赔创造有利的条件。2.7项目分包管理制度不健全：为保证施工质量，重大项目招标时统一要求大宗材料的采购必须从业主认可的公司进行购买，从而导致项目施工中大部分采用包工不包料的分包方式。由于分包队伍的人员多，并且素质较差，大宗材料进场后经常出现丢失、浪费等现象，严重影响了项目的成本。如不制定严格的分包管理制度，很难减少资源的丢失和浪费。2.8成本核算水平低：我国一些施工企业只注重施工后的成本核算而忽视了施工前的成本预测，施工中的成本核算，只有到竣工时才清楚工程实际盈亏状况.没有做好施工前的成本核算，没有按照施工图做好成本预算.另一方面就是施工企业成本核算对象划分不合理。结束语：7 成本管理工作自始至终作用于施工企业整个生产过程中，其涉及范围广，综合性强的工作，建设企业的全面成本管理主要体现成本管理中的全员、全面、全过程中。从施工的生产管理组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门，甚至生产现场的每一道工序操作都能参与到成本管理中。7'