浅谈建筑企业项目成本管理风险和控制

'浅谈建筑企业项目成本管理风险和控制　　工程项目管理是建筑企业管理的核心问题，是施工企业经济效益的关键指标。对目前建筑企业项目成本的现状做了介绍，同时就建筑企业项目成本管理风险及控制的方法及具体措施作出了论述。建筑项目成本管理风险控制工程项目管理是建筑企业管理的核心问题，也是实现可持续竞争能力的基础，它反映了企业生产经营过程中成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等各方面的工作效果，是施工企业经济效益的关键指标。建筑企业为了实现利润最大化就要合理组织企业生产各要素，加强经济核算，实行严格的成本管理控制。一、目前建筑企业项目成本管理的现状施工企业自全面推行项目法施工管理以来，虽然在生产经营管理和队伍素质等方面都有很大的进步，但项目成本控制仍存在不少问题，仍有相当一部分项目部重点放在生产任务的完成上，成本意识淡薄，对效益的考核不足，成本管理重视不够。主要表现在：（一）成本控制总目标没有制定，或者虽然有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。6 （二）材料管理制度不健全或不重视。材料成本在施工企业工程成本中占有相当重的比例，材料成本管理的成败关系着工程项目成本管理的成败。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。（三）分包工程存在漏洞。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。（四）合同管理意识淡薄。目前大多数项目部合同管理不够重视，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，从而使企业遭受经济损失。（五）设备利用率低。机械设备的管理是成本管理的重要环节，对工程设备使用计划不周，盲目购置或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。6 （六）质量、安全出现问题。项目若存在质量问题，将导致返工现象发生，加大工程质量成本。同样的，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会大大增加项目成本。二、加强项目成本管理的措施（一）实施全过程项目成本控制，工程项目成本管理主要包括了项目成本策划阶段、项目成本实施阶段、项目成本验收阶段。1、项目成本管理策划阶段。现代管理之父彼得·德鲁克曾说过“99%管理活动的失败都是事先没有计划或因计划错误有关。”事前策划的重要性可见一斑，项目管理的事前策划可以通过制定成本目标来实现，一是在工程开工前，调查了解市场情况，根据中标价、当地资源及项目部成员编制制定项目成本目标；二是把项目成本目标进行逐一分解落实，在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门及个人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2、项目成本的实施阶段。（1）通过加强材料成本管理控制项目成本。一是对材料价格进行控制，合理组织货源，在保质保量前提下，择优购料，选用最经济的运输方式，尽可能降低材料储备；二是对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制6 度，加强周转料管理，延长周转次数等，并积极推广应用各种降低料耗的新工艺、新材料；三是对机械费的控制，合理使用和调配机械，提高机械设备的利用率和完好率，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源。（2）通过强化分包工程的管理控制项目成本。分包工程的管理首先应按照分包单位承担的工程量、项目直接费、现场经费、企业管理费、财务费用总额等划分分包工程价款；其次，必须严格按照合同规定的工程价款结算方式结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。（3）通过加强合同管理控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工过程中的合同管理尤其重要，抓好合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，既可防止被对方索赔，同时也能及时收集依据合同可向对方进行索赔的理由和依据，从而保证施工合同的全面履行。（4）通过安全质量管理控制项目成本。在施工过程中，一是要严把工程质量关，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本；二是要优化施工组织设计，人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约；三是制定切实可行的技术措施，技术措施是对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，从而寻求较为经济可靠的方案，降低工程成本。6 3、项目成本的验收阶段。在实际工作中常常是工程扫尾战线拉得太长，机械设备无法转移，费用仍在发生，造成成本浪费。因此，在验收阶段，要注意安排调度，尽量缩短竣工扫尾时间，从而降低成本开支。工程竣工后要收集好经济核算资料及时组织编制竣工结算资料，向建设方报送结算资料。（二）成立项目成本核算中心。过去传统的核算方法与现代企业管理已不相适应，企业应根据实际需求成立项目成本核算中心，把工程项目的出纳工作与账务工作分离开来，由成本核算中心统一审核、统一记账、统一核算、统一编制报表，通过这种方式可以事前从严控制风险支出，及时掌握工程每一项开支的合规性，防止会计信息失真，随时监控工程项目的经济活动。总之，为了适应市场经济竞争的需求，建筑施工企业必须加强项目成本管理，提高企业成本管理水平，增强成本管理意识，发挥全体员的积极性，只有采取确实有效的措施，才能促进企业的长效发展。参考文献：[1]顾倩.论全面加强项目成本管理.建筑经济，2000，（3）：15-18.[2黄如宝.建筑经济学.上海.上海同济大学出版社，1993.6 [3李建军.工程项目经济核算与成本控制.建筑科学技术，2003，（7）：76-77.6'