毕业论文工程项目的成本控制

'目录摘要IAbstractII引言11.工程项目成本控制的内涵及意义21.1内涵21.2意义32.目前我国工程项目成本控制存在的问题52.1思想观念上存在的问题52.2组织结构上存在的问题52.3施工方案上存在的问题52.4成本控制的方法和手段上存在的问题52.5管理人员存在的问题63.工程项目成本控制的主要内容及原则73.1项目成本控制的主要程序73.2项目成本控制的主要原则84.建立工程项目成本控制体系104.1体系的理论基础104.2成本控制体系的三大支撑114.3过程控制13结束语17致谢19参考文献2021 摘要伴随着社会和经济的发展，我国建筑行业由以前的粗犷型发展逐渐转变成为节约型发展，工程项目成本控制在发展中应运而生。对国家而言，工程项目成本控制对于提高资金使用率、增加利润回报率有着极其重要的意义，对国民经济发展也有深远的影响。对社会而言，工程项目成本控制能够节约能源，避免对材料的浪费，培养人们对节约型社会的认识，间接提高国家人们的素质。对企业而言，工程项目成本控制可以降低项目成本，增加企业利润，帮助提高企业项目管理水平，增强企业在市场经济中的竞争力。基于这样的背景，本文针对如何对工程项目进行成本控制的研究就显得具有特殊的意义。论文分为四个部分，即提出问题、分析问题、解决问题与总结。第一部分介绍工程项目成本控制的内涵及意义，提出研究该课题的意义所在。第二部分主要就目前国内工程项目为何难以开展成本控制做出分析，总结出干扰因素有思想观念、组织结构、施工方案、方法和手段以及管理人员这五个方面。第三部分讨论了工程项目成本控制的主要内容及原则，认为成本预测、成本计划、成本实施、成本核算和分析、与成本考核与奖惩五个环节组成成本控制周而复始的循环，可以循序渐进地完成控制任务。第四部分是论文的重点章节，尝试建立工程项目成本控制体系，并将其作为推行工程项目管理的关键。首先介绍体系的理论基础目标成本管理理论和过程控制管理理论。再结合理论分析工程项目成本控制体系的三大支撑点，即优化组织机构、编制和完善制度、以及加强信息化建设。最后，总结体系的实施内容，从合同、技术、生产要素、组织结构和制度这些方面入手，结合工程项目情况提供多种措施和手段。在论文最后，再一次明确工程项目成本控制所带来的优越性，并讨论了论文不足之处。关键词：项目工程，成本控制，研究21 AbstractWiththesocialandeconomicdevelopment,China"sconstructionindustryfromthepreviouswild-typedevelopmentofatransitiontoefficientdevelopment,theprojectcameintobeinginthedevelopmentofcostcontrol.Ofcountries,theprojectcostcontrolforimprovingtheutilizationoffunds,anincreaserateofreturnhasimportantsignificancetothenationaleconomyhasaprofoundimpact.Forsociety,theprojectcostcontrolcansaveenergy,avoidwastageofmaterials,trainingpeopletosavingknowledgeofsociety,andindirectlyenhancethequalityofthenationalpeople.Forenterprises,theprojectcostcontrolprojectcanreducecostsandincreaseprofitstohelpraisethelevelofenterpriseprojectmanagement,enhancethemarketcompetitivenessoftheeconomy.Basedonthisbackground,thispaperhowtheprojectcostcontrolofprojectsofspecialsignificancetoappear.Paperisdividedintofourparts,namely,askquestions,analyzeandsolveproblemsandsummary.Thefirstsectiondescribesthecontentofprojectcostcontrolandthesignificanceoftheproposaltoexaminethesignificanceofthesubject.Thesecondpartiswhythecurrentdomesticprojectstomakeanalysisdifficulttocarryoutcostcontrol,interferencefactorssummarizedideas,organizationalstructure,implementationplan,methodsandtools,andmanagementofthesefiveareas.Thethirdsectiondiscussestheprojectcostcontrolandthemaincontentoftheprinciplethatthecostprojections,costplanning,costtoimplement,costaccountingandanalysis,andcostassessmentandcostcontrolincentivecyclecomposedofthefiveaspectsofthecycle,thecontrolcanbedonestepbysteptask.Thefourthpartisthekeysectionsofthepaper,trytoestablishaprojectcostcontrolsystem,andasthekeytotheimplementationofprojectmanagement.Firstintroducedthe21 system,thetheoreticalbasisofobjectivecostmanagementandprocesscontrolmanagementtheory.Theoreticalanalysiscombinedwithcostcontrolsystemprojectthethreemajorpillars,namely,optimizationoforganizationalstructure,preparationandimprovethesystem,andthestrengtheningofinformationtechnology.Finally,thesummaryofthecontentsofsystemimplementation,fromthecontract,technology,productionfactors,organizationalstructureandsystemsoftheseaspects,combinedwithprojectoffersavarietyofmeasuresandmeansofthesituation.Inthepaperthelast,onceagainclearlybroughttheprojectcostcontroladvantages,anddiscusstheinadequaciesofthethesis.Keywords:projectengineering,costcontrol,research21 引言现在我国提倡走节约型社会路线，摈弃以前的发展方式，开始走可持续的道路。这一改变要求企业从管理思想、管理组织、管理方法一直到管理手段等各个方面都作出相应的调整，以适应社会和市场的需求。建筑企业在接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就需要施工企业不但能在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求企业在施工过程中通过成本控制提高企业经济效益。建筑企业也转变观念，以成本控制为核心，向成本要效益，从管理上提高企业竞争力。工程项目是建筑企业管理诸要素中最活跃的结合点和作用点，是企业的成本中心，是建筑企业成本管理的立足点和着手点，加强成本控制和管理可以帮助企业积累资金，控制不必要的浪费，增强企业竞争力。21 1.工程项目成本控制的内涵及意义1.1内涵工程项目成本是指项目在施工过程中所发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本两个部分。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，由直接工程费和措施费构成；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用。工程施工项目成本涉及到施工生产各个方面，贯穿于施工组织和管理全过程，分施工前、施工过程、施工后三个阶段来进行。总体上说，是在保证满足工程质量、工期、实现项目运作目标等要求的前提下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行动态的检查、复核、纠偏，以图通过指导、监督、调节和限制，最大限度地降低项目成本，获取最大成本效益。未实施成本控制会导致成本超过预算，间接影响银行贷款增加，利息负担增加，不利财务调度。另外，成本超过预算时，投资方需要更改方案，有时候还需要花费更多的时间和人力，以致拖延工程进度，导致企业遭受损失。实施成本控制的重要性在于：（1）建造方案的成本会伴随工程设计进行过程明显的表露出来，使企业高层对成本有一个整体的印象，方便规划资金运用流程，合理拟定造价，正确掌握利润。（2）成本管理使得建造成本在预定的时间及预算内达成，间接有效地控制建造作业时间，免除因超过预算所花费的修改建造时间。（3）成本管理得宜，将使企业减少不必要的成本指出及银行贷款利息等负担。通过采取工程项目成本控制，降低企业成本，在价格的制定上，取得更大的灵活性和主动性，使企业的经济效益大大提高，这对于企业在竞争中取胜，是非常重要的。21 在推行项目成本管理过程中，围绕工程项目的成本，通过预测、控制、分析等手段，揭示了企业在生产经营管理中，存在的问题和缺点，及时采取措施，进行纠正，改善了生产经营管理。围绕工程项目实行生产要素动态管理，以达到优化组合之目的，充分发挥了人、财、物的作用，减少了积压、闲置和浪费，挖掘企业的内部潜力。1.2意义国民建筑一直以来都与国家的经济发展密切相关，现在又正处于国家投资4万亿拉动内需刺激经济发展的有利时期，其中用于铁路、高速公路、机场等国家基础设施建设投资有1.5万亿之多，再加上其他民生工程、市政基础设施工程，用于土木工程建设项目的资金可能达到2万亿以上。在这样的一个大前提下，研究并争取做好工程项目成本控制对于提高资金使用率、增加利润回报率有着极其重要的意义，对国民经济发展也有着深远的影响。21 工程项目成本控制运用得当的话，会给建筑企业带来诸多的好处。第一，可以降低项目成本，增加企业利润。工程项目的建造费用一般由建造方委托项目评估咨询公司通过编制工程量清单栏标价和通过招标较低价中标的方式确定。工程项目工期一般都比较长，工程成本易受人工、材料、机械等价格波动的影响，而且工程项目都是在室外复杂的自然环境中建造，工程成本不免又受到自然、环境、人为等因素的影响；因此，施工企业要对施工项目成本实施动态管理与控制，在满足质量要求的前提下尽可能降低成本，企业才有可能获得较高的利润。第二，可以提高施工企业项目管理水平。工程项目成本控制并不局限于成本方面，其本质与很多方面和过程结合在一起。入施工企业需要不断地提高施工技术水平，还要不断学习和借鉴国内外先进的项目管理理念、经验与方法，加强内部管理，降低管理成本，提升自身竞争力。施工项目成本管理与控制是工程项目管理水平的综合体现，项目成本的降低表明施工过程中劳动生产力效率的提高和机械、材料等资源消耗的降低。建立有效的动态工程项目成本管理控制体系，可以及时发现项目生产和管理中出现的问题，及时进行纠正与调整，不断提高企业的管理水平。第三，可以提高施工企业在市场经济中的竞争力、增强企业活力。随着我国建筑市场法规的不断完善，实行了企业法人责任制、建筑产品质量终身负债制、招标投标确立市场竞争机制、施工过程中实施监理制等，这些都有力地限制了施工企业以违纪违规手段来降低成本的可能性，行业的规范与竞争的加剧使得施工企业不得不通过技术研发、强化成本控制来降低施工项目成本，以价格优势占领市场，拓展企业的生存空间，增强企业活力，追求企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。21 2.目前我国工程项目成本控制存在的问题2.1思想观念上存在的问题在建筑行业中，成本、质量和进度三个方面互相掣肘，要想同时达到最优的可能性比较小。为保证工程项目的质量和进度，就不可避免地会通过追加成本来满足。因此，施工企业的主观意识上还很传统，认为企业只是需要完成指令性任务就可以了，很少考虑和核算项目投资的解节超问题，对工程项目成本的控制也就不需要太多的重视。2.2组织结构上存在的问题对于一个工程项目来说，我国建筑企业目前通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但事实上，财务部门在实际工作中更多地偏向于成本预算或成本核算，在成本控制方面主要是通过制度来进行。而在成本发生失控的时候，财务部往往不能承担失控的责任，项目部来进行承担似乎更为合理。因而，仅仅依靠财务部并不能有效地解决成本控制。其次，在成本控制上缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。2.3施工方案上存在的问题工程项目中标之后，必须结合施工现场的实际情况，搜集地质、水文、风情民俗等工程资料，制定技术上先进可行和经济上合理的施工方案。在我国的工程项目施工中，很多工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，因此，要有效地、系统地、全面地控制项目成本首先要从工程项目的施工准备阶段做起，制定出最合适的施工方案。2.4成本控制的方法和手段上存在的问题21 由于成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的制度虽然是严格的，但是实施的难度比较大，效果也不是很理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。企业缺少先进的成本管理方法和成本控制手段，使项目施工过程中大量的数据信息难以及时进行收集、传递、处理和存储，从而不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制失去了数据作为支撑，缺乏说服力，也不能对成本失控的原因进行分析，就不能采取有效的措施去降低成本、保证企业的利润最大化。2.5管理人员存在的问题工程项目成本管理人员素质不高，有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识不够，真正具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。原本就有些参差不齐的队伍，若是企业没有组织关于成本控制相应的培训，很可能就完全不适应成本控制发展需要。21 3.工程项目成本控制的主要内容及原则工程项目成本控制不只是单纯地控制，而是对工程项目成本进行管理，其是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益。成本管理的内容不只是孤立地降低成本，而是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面成本管理。3.1项目成本控制的主要程序依据项目成本管理的内容与动态管理相结合的原则，项目成本管理的主要内容为：项目成本预测→成本计划→成本实施与控制→成本核算与分析→成本考核与奖惩等5个步骤。它们构成一个完整的成本管理控制体系，各个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的、不可缺少的作用。（1）项目成本预测成本预测主要是使用统计方法，建立数学模型，结合中标价根据项目现场的施工环境、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，可分为定性与定量预测两大类。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。（2）成本计划成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和预算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。项目经理要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求。（3）成本控制与实施21 成本控制是在成本发生的过程中，对成本进行的监督、检查、衡量、纠偏调整等，是项目成本管理的核心内容，包括计划预控、过程控制、纠偏控制三个重要环节。每一个环节控制都要将成本计划中的每一个支出点细化落实，使各项支出降到最低。在项目的成本管理中，必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。（4）成本核算与分析项目经理确立成本核算指标应尽可能与成本计划相对应,将核算结果与成本计划对照比较找出偏差,采取有效措施纠正不利偏差，发展有利偏差，使工程成本被控制在预定的目标成本范围之内。（5）成本考核与奖惩项目成本考核一般包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。项目部成立一个考核小组，在每道工序完工后,对成员责任成本执行情况进行考核，可以按节约成本的百分比奖励相关人员，反之按超出成本（特别是人为造成）的百分比扣发奖金，做到考核一次，奖惩一次。上述五个环节组成成本管理周而复始的循环，伴随工程进展的不同阶段，在连续循环过程中，促使工程项目符合合同规定的质量、进度和成本目标，循序渐进地完成控制任务。3.2项目成本控制的主要原则从理论上来讲，项目成本控制有五个原则：（1）效益最大化原则。工程项目成本控制的根本目的在于，通过成本控制管理的各项手段和措施，不断降低施工项目成本，用最少的投入获得更多的产出，即实现效益最大化。（2）全面成本控制原则。工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程，而非预决算一个部门所能控制的。工程项目成本管理的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管的现象发生。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进度的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。21 （3）目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查，处理循环。工程项目正式动工之前，就必须要设定一个期望值，目标的设定应该符合实际，切实可行，越具体越好，越能量化越好。将目标落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制放置在一个良性循环之中。（4）责、权、利相结合的原则。工程项目建设过程中，项目各部门、各组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组和个人进行奖励，对于成本控制能力差的部门、班组和个人进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实。（5）动态控制原则。项目成本控制包括项目事前、事中和事后控制，即动态控制。如施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事前和事中控制。21 4.建立工程项目成本控制体系工程项目成本控制的目的决定了成本控制在整个项目管理体系中的重要地位，因此，建立工程项目成本控制体系，落实项目经理部及内部各单位的经济责任，是推行施工项目管理的关键。[3]4.1体系的理论基础（1）目标成本管理目标管理简称MBO，是由美国著名管理学家彼得德鲁克首先提出的。将目标管理应用于成本管理，在日本就形成了所谓的“成本企划论”。1967年，丰田汽车公司制定了“成本企划实施规则”，规定了成本企划的实施步骤及其责任部门，使其成为一种制度化的组织活动，获得了巨大的成功。其思想是以目标管理的思想为主线，通过对成本设定目标，之后层层分解，最后根据要求达成产品成本。目标成本管理是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。目标成本管理，是将目标管理的一套思想和方法，应用于成本管理中，形成成本管理的一种新思想、新方法。（2）过程控制管理现代控制理论是在20世纪五六十年代发展起来的。它采用能够反映系统内部各种状态变量信息的状态空间法对系统进行描述，这种方法具有较大的通用性，在采用状态反馈的基础上，能够提供比古典控制理论优越的控制特性，并便于应用计算机进行运算。1960年，卡尔曼提出关于控制系统的能控性和能观性理论，更加深入地研究控制理论。控制系统是为了完成一定的控制任务，而使一些部件按照一定关系的组合。控制系统的运动情况，或陈运动状态，通常用系统中的一些变量来描述。21 过程是指为完成某一成本目标而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间成本活动的有序集合,是人与资源和相关信息进行的有目的的相互作用。而工程项目成本的动态控制，就是在施工项目建设实施过程中经常不断地施行实际成本值与目标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏措施，并不断地进行循环，以实现成本控制目标的要求。施工项目成本动态控制的过程是一个系统，它包括被控子系统和控制子系统，彼此依靠信息流联系在一起。控制子系统又包括两个单元，即制定控制目标单元和调节单元。前者是实现动态控制过程的基础，其任务是确定控制目标、建立控制机构和制定衡量实际成本的标准，并对成本执行情况进行监督；后者是动态控制过程的关键，其任务是对实际成本数据的分析，找出偏差，并对其进行及时纠正。因此，控制必然是一种动态的系统，是一种动态的过程，动态控制实质上是有效控制的一项必要前提。4.2成本控制体系的三大支撑采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理。企业要建立健全各项成本管理制度，强化管理和考核，建立健全各种成本费用管理制度，完善企业项目管理的综合体系，以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，制定项目成本控制目标，学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法，实现成本管理手段现代化。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期地学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。4.2.1优化组织机构任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的有序的组织管理体系，才能保证管理工作沿着预先制定的目标前进。成本控制体系中组织机构是指企业员工为实现相应的成本控制目标，按照其相应的管理岗位在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织机构的本质是权利分配和员工的分工协作关系。[4]工程项目成本控制体系的组织结构必须以项目经理为核心。项目经理负责制是工程项目管理的特征之一，实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的质量、进度、成本、安全等全面负责，尤其要把成本控制放在首位。21 落实工程项目成本控制责任体制，使得工程项目内部各责任单位的行为能同项目总体目标协调一致。同时，也是加强成本控制的重要手段，因为只有明确工程项目各部门、单位的责任，才能使成本控制工作真正落到实处，实现降低成本优化成本的目的。通常企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标细分后分配到各职能单位、施工队和施工班组，签订成本承包责任状或合同，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，并制定责任成本完成情况考核办法以及完成业绩奖惩办法。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。因此，在确定成本管理的职权结构时，要注意权力要有层次，严格分清决策、落实和执行层次的责任和管理权限，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任相互推诿，影响成本管理职能的发挥。总之，只有建立完整高效的组织机构，才能保证成本管理活动的有效运行。4.2.2编制和完善制度明晰的运行程序和严格的管理制度是成本控制工作顺利进行的基础。项目成本控制原本就是一项动态性与复杂性相结合的系统工程，要降低工程成本，就要制定严格的工程成本控制制度并在各施工环节中得到很好的贯彻执行。在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。尤其是对一个独立的工程项目而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本控制制度必须是可操作性较强的执行文件，要求企业的每个员工都要严格遵循。在编制成本管理制度时，要做到以下几点：（1）要结合实际选择成本管理方法，采取的相关措施必须具有可操作性。（2）成本管理目标的制定要明确。成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明,方便操作,否则将失去指导意义。(3)各部门、岗位的职责要具体,人员分工要明确。只有分工明确才能使各部门、各岗位的人员明确各自的职责,并做到各司其职,发挥项目管理的整体优势,确保项目成本管理目标的实现。(4)21 要有明确、严格的工作程序。包括原材料供应、劳务分包、机械租赁等要素的供应时间、供应方式、组织方式等都要给予认真设计和准确描述。(5)要制定严格的考核制度和奖惩办法,对各部门、各岗位员工管理工作成果与其目标进行比较,对其成本管理活动效果做出评价,并做出奖励或者处罚。考核内容包括施工项目成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。施工项目成本管理是施工项目成本全过程的实时控制,因此,考核也是全过程的实时考核,要以全过程的实时考核确保最终考核的通过。同时,要将考核与奖惩办法挂钩,根据考核的结果确定奖惩,以调动员工进行成本管理活动的积极性。4.2.3加强信息化建设成本控制体系需要的信息主要包括目标成本信息、实际成本信息、成本偏差信息、成交合同信息、合同变更信息、市场价格变化信息等。建立计算机信息系统，只有充分发挥计算机系统庞大的存贮能力、对大量信息快速、精确地处理能力，方能对整个项目的成本状态、计划状态做出实时的监视，对于超支的苗头早发现，早处理。而且，信息是成本分析环节的核心。采取“指标对比分析法”、“因素分析法”、“差额计算法”、“比率法”、“分部分项工程成本分析法”、“月、季成本分析法”、“竣工成本综合分析”等方法对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，找出成本增加的原因，制定降低成本的措施。这个过程伴随着项目施工的进行动态地多形式地开展，期间所包含的信息量是巨大的。如材料消耗定额、材料物价变动情况、劳动力工资、间接费用的变化等。信息反馈可以将有关工程项目成本控制结果的会计信息以项目成本报表和相关考核指标资料的形式进行对比分析，通过这些会计信息的比较来反映项目成本增减变动情况。同时，确定成本差异及其产生原因和责任归属，组织力量挖掘增产节约的潜力，消除差异，并提出降低工程项目成本的新措施或修订项目成本控制标准的建议，为此后的项目提供成本控制依据。4.3过程控制21 就过程控制来说，其对象为整个工程项目建设过程中产生的成本费用，时间周期为工程项目建设周期，目的是解决所有对可能增加工程项目成本的因素。过程控制手段指运用各种措施，针对工程项目各要素，以合同为依据，用技术作保证，合理安排人、料、机械等生产要素的配置，精简组织机构，建立监督机制。整个过程不是静态的、片面的、被动的，而是动态的、系统的、主动的。（1）合同方面以施工图承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。成本预算部门应与设计单位、项目管理部做好沟通，需重点关注合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，严格控制成本的变化。用合同赋予的权利合理地增加收入，减少成本的支出。（2）技术方面首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件。依据自身的技术优势，尽可能的扩大成本控制的范围和深度，开展合理化建议活动，充分调动管理人员的积极性。项目部要制定科学、优化可行的施工组织设计方案，努力做好各利益相关者之间的协调工作，以保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。在制定方案的同时，要仔细研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源，发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，使整个施工工序的各环节互相衔接协调，并加入新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。尽可能多地制定几套施工组织设计方案，通过比较它们的可行性、技术性、经济性指标来确定最佳施工方案。另外，用技术来确定规范工人的施工流程，使他们严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，避免产生不必要的损失。（3）人、料、机械方面全面成本管理，既有全员成本管理，又有全过程的动态管理。无论是项目经理、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明白成本与本职工作之间的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，为成本控制创造一个的良好氛围。要严格执行企业制定的成本控制和与核算管理制度，使成本管理真正落到实处，并加强成本监督力度，培养他们的使命感和责任感，提高全体人员工作能力和整体素质。21 材料费控制主要针对材料采购、运输、收发、保管等方面。在项目开工前应编制单位工程材料总计划，与成本预算部沟通协商预测材料需求总量、控制材料消耗。现场要根据施工计划进度提前储备材料，但在不影响施工前提下，应尽可能少地储存材料。材料采购需严格按照ISO9002《采购管理程序》进行，要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，做好充分的市场调查，比质比价，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占有流动资金；实行按工程量清单数量限额领料制度，杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗。如果出现超计划用料的情况，需要有合理的原因才能追加用料计划，工程项目材料的耗用要有合理的节约指标和明确的节约措施。根据工程的实际情况科学合理地选用机械，充分发挥机械的效能。合理地安排施工段落、机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，提高现场机械的利用率，减少机械费使用费。对机械设备进行定期保养，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。组织机械操作人员进行培训，提高规范化操作水平，避免因操作不当而影响设备效能，还要及时对设备进行维修和保养，提高设备的完好率与利用率，避免由于设备不能使用而影响原有的工期计划，造成工程成本上升。另外要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，争取从各个角度来降低机械使用的各种费用。（4）组织机构方面首先要精简管理机构，避免机构臃肿、人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产性开支的数量。如加强技术工人与较固定临时工的技能培训，提高工作效率来降低工时；根据施工进度制定科学合理的用工计划，做到各工序工种之间的衔接与协调，避免出现窝工现象；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时进行合理奖惩；尽量减少非生产用工，严格控制非生产人员数量；根据不同的工种与人员、结合当地的人力资源市场价格，合理确定于适时调整人工单价。（5）监督机制方面21 为了防止工程项目在收支上违反国家的政策法规或企业的规章制度，擅自加大成本支出，必须采取由企业选派预算人员和财会人员的方式，强化对工程项目的经济监控力度。项目财会工作应该具备很强的约束力，严格履行会计监督职能。另外，建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、基建资金制度和内部工程分包考核制度，强化项目内部的自我约束机制，严格控制成本，从而在保证工程质量和工期的前提下实现企业的最佳效益。21 结束语项目成本控制是一项系统的工作，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的控制，才能真正取得成效。建筑施工企业通过加强管理，降低项目成本，从而增强了市场竞争力，才能在当今的建筑市场中占有一席之地，才能更好的生存、发展。企业对工程项目展开成本控制，可以达到以下几个目的：（1）有利于项目施工成本的降低。首先，该管理方法体现了对成本控制的前馈控制的思想，从事前控制着手，从成本发生的源头限制了成本超支现象的发生，为降低施工成本提供了可靠保证。其次，通过对成本目标的确定，项目班子的配备，管理人员的责任确定等，建立了相应的制度，规范了施工生产活动，减少了浪费，提高了生产效率。特别是在成本的过程控制中，通过对成本构成要素的适时控制，可以消除使成本增加的不利因素。（2）有利于成本管理体系的建立。目前，我国工程项目施工管理中，虽对成本管理有一定的注意，但仍未能形成一套完善的成本管理体系，施工成本的管理还处于初级阶段，需不断完善。而目标成本管理与过程控制管理的集成管理方法以成本管理为核心，协调了企业系统中各子系统、各要素间的关系，使它们通过相互制约和相互保证，共同为成本控制充分发挥各自的作用。（3）有利于施工技术水平的进步和提高。企业要在一定的条件限制下达成目标，这就要求企业必须提高自身的技术水平。企业的人员通过不断改进施工方法和技术达到降低施工成本，节约活劳动和物质资源的目的，推动了施工行业技术水平的发展。（4）有利于员工成本意识的提高与积极性的发挥。传统的施工成本管理中成本管理似乎只是成本核算人员的任务，与其他生产人员无关，而在该成本管理中，由于存在对目标成本的层层分解、落实，以及目标责任的确定，因此，成本管理工作的范围普及到了全员，增强了员工的成本意识。同时由于自身经济效益与目标的联系，激发了员工节约成本的积极性和创造性。21 因此，对现代施工企业来说，工程项目成本控制属于其核心的管理问题，成本控制水平的高低直接影响到企业经济效益，影响到企业生存与发展，实施良好有序的全员性的动态的项目成本管理无疑会有效提升企业实力、增强企业竞争优势，使企业在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，以图实现技术水平不断提高、市场不断拓展的良性循环。但成本控制措施能否到位，是否涉及到各个利益方之间的利益，这些都是本文没有涉及到的地方。而各利益方之间的博弈模型构建，还有工程项目建设过程动态控制需要开发的软件都是有待进一步研究的问题。21 致谢在攻读本科的这几年时间里，不可避免地存在着工作、家庭、学习的矛盾，但得到了单位领导、同事、家人、同学的大力支持和帮助，为此向他们致谢。本论文是在老师（指导老师）悉心指导以及其他专业老师的热心帮助下，通过翻阅了许多的专业书籍，查找大量的技术参数和各种数据完成的。从论文的选题、结构到资料的整理等工作都得到了导师的悉心指导，为此，对老师的辛勤指导和其他专业老师的热心帮助表示衷心感谢。希望在未来的工作和学习中一直能得到朱老师的指导和帮助!最后向本论文的评阅人和参加答辩工作的各位老师致以诚挚的谢意。21 参考文献[1]张铁城.建筑企业成本管理[M].北京:中国建筑工业出版社,1996[2]王亚蓉.施工项目成本管理的控制方法与对策.西部交通科技[J].2009，3:120-123内部资料仅供参考9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXp6X4NGpP$vSTT#UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz84!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3t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