浅谈公路工程施工项目成本控制

'浅谈公路工程项目成本控制摘要：本文从公路工程施工企业的角度，阐述了公路工程建设过程中如何控制成本。关键词：公路工程项目成本控制1、前言随着市场竞争越来越激烈，公路工程项目利润空间也越来越小，为了确保公路工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。2、强化全员成本管理意识施工企业全体员工均应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的， 牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念， 把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育， 并通过建立适当的利益机制和约束机制， 增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念， 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性， 使得人人关心和支持成本管理工作， 人人参与成本管理工作。3、建立健全成本管理责任制建立健全专职成本管理机构。即在企业设立相关部门， 负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动， 制定企业内部成本管理制度， 组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核， 对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度， 制定先进合理的内部施工定额， 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订， 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度， 完善计量检测设施， 严格计量检验制度， 使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任， 充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用， 保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次， 坚持“企业是利润中心， 项目是成本中心”的原则， 建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系.4、项目成本测算4.1重视成本预测， 做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子， 其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外， 还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考， 根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件， 在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上， 对招标工程的实际成本进行定性和定量预测， 并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法， 提高预测结果的准确性。同时， 应深入调查研究， 充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力， 对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。 4.2施工阶段成本预测由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和有关工程施工定额及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 5、加强合同管理5.1利用合同条款找出变更索赔理由由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。5.2利用不平衡报价，合理变更们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低甚至亏损，有的施工项目单价利润比较高。在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加高利润清单细目的工程数量，减少或取消亏损清单细目的工程数量，从而谋取更大的利润。5.3加强施工队伍合同管理随着市场竞争越来越激烈，因施工队伍管理不善造成的劳务纠纷越来越多。所以在施工队伍进场前，应严格考察施工队伍的信誉及业绩，避免一些不良施工队伍进场，造成不必要的损失。在与施工队伍洽谈合同时，合同条款应尽可能细化，最好聘请律师对合同条款进行审核。6、通过合理的技术方案降低成本在确定项目施工方案时，不光要考虑方案的安全性和可操作性，还应从经济方面考虑，尽可能降低成本。7、减少费用支出7.1材料费用控制 材料费是项目成本管理的重要环节，控制工程成本，材料成本尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。7.1.1企业主管部门对主要材料价格进行总体控制由企业主管部门定期对钢材等主要材料进行调查，并将各个项目的材料采购单价进行横向比较，制定出一个材料采购指导价，再发放给各项目部，项目部再根据指导价与材料供应商洽谈采购价格。这样能有效避免材料供应商虚抬材料价格，尽可能降低材料成本。7.1.2项目部材料采购材料的采购量和价格应加强监控，在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。同时还要强化材料使用的现场管理，使材料的质量有保证、数量能控制。对工程项目进行成本分解，对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责分明、奖罚兑现。为调动施工队节约材料的积极性，可按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。7.2劳务分包费用的控制劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。为避免出现这种情况出现，施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。7.3机械费用及其它费用的控制项目施工时要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率，可采用闲置设备租赁的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用，及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械设备最少和机械使用最短，同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。严格控制燃油消耗，对每一台机械设备的燃油消耗情况进行登记，并进行横向比较，对于燃油消耗异常的，及时进行调查，查明原因后，及时处理，避免不必要的浪费。燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。 外租设备时，不能只以价格作为选用的唯一标准。现场施工中，很多工作都需要多台设置同时配套施工，如果其中一台发生故障，会导致其余的设备也跟着窝工。选用机况好的设备，不但可以保证工程的顺利进行，而且在燃油消耗方面有着不小的优势。7.4其它费用控制间接费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等，涉及的内容较多，较难管理，因此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出，尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克服盲目攀比，乱花钱财之风。结束语：不同的项目，具体情况不同，施工企业成本管理要依据项目实际制定出与之相适应的成本控制方法，做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，不断提高企业的市场竞争力。参考文献[1]丛培经．建设工程项目管理规范培训讲座．北京：中国建筑工业出版社，2003 [2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建设工程项目管理．北京：中国建筑工业出版社， 2007 [3]吴涛，丛培经．中国工程项目管理知识体系．北京：中国建筑工业出版社，2003 [4]梁世连．工程项目管理．北京：中国建材工业出版社，2004 [5]李三民．建筑工程施工项目质量与安全管理．北京：机械工业出版社，2003 [6]叶俊.施工总承包企业项目成本管理系统需求分析[D].:武汉理工大学,2011.[7]岳枫,曾令红,郭光猛,陈万军,.施工总承包企业在施工中如何进行项目管理[J].中国水运(理论版),2007,(9).[8]黄鹤.基于工作流的施工企业合同管理系统设计与实现[D].:西安建筑科技大学,2011.[9]胡仁福.建筑施工企业项目成本控制管理研究[D].:南昌大学,2010.'