房地产开发项目全过程成本控制管理办法

'房地产开发项目全过程成本控制管理办法第一章总则第一条为了加强公司在房地产开发项目全过程的成本控制工作，在重点考虑保障公司房地产开发项目的规划效果、工程质量进度、开发周期、销售业绩等条件下统筹控制项目开发的开发成本以提高公司的开发经营效益，使公司的开发成本不高于行业类似项目的开发成本平均水平并努力达到合理的低成本目标，以保持公司的房地产项目在开发成本上具有合理的优势。根据公司制定的相关制度，参照公司的部门职责规定，特制定本实施办法。第二条根据开发项目各个阶段，即指项目选择、项目开发前期、项目施工建设、项目经营销售、项目评价五个阶段。房地产开发项目全过程的成本控制也按这五个阶段来进行控制。第三条成本控制管理的基本原则是：遵守国家有关法规政策，以市场需求为导向，以保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，以提高经济效益为目的。第二章项目选择期的成本调控第五条由工程部负责房地产项目的选择工作并对选择工作中的相关成本影响因素进行把握和控制，成本合约部配合提供相关单方造价指标作为参考，销售部进行房地产市场的调研工作配合项目选择工作。（一）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，对国家相关法规政策进行了解争取优惠政策，加强有关政策性问题的判定和解决，以达到较好的经济效益。（二）如拟选项目的建设用地属非国有土地，需要办理土地征用时，则需了解与土地征用有关的手续事项和经济支付情况；（三）当拟选项目属城市改造需要拆迁的项目，则需了解：应拆居民户数、应拆民房面积（包括公房、私房）、应拆单位户数、应拆房屋面积、拆迁成本估算、有关文物保护等情况；掌握上述情况以便对拆迁成本进行了解和掌控。（四）掌握项目所处地块的城市详细规划情况，包括：拟建性质、建筑限高、规划道路、绿化比率等的调研；掌握上述状况为规划设计的整体经济考虑提供依据。（五）掌握项目所处地块的大市政状况，包括：上水、雨污水、燃气、热力、电力、通讯等管网的管径、路由、容量、站点、地上地下资源状况的调研；掌握上述状况为市政设计经济性的综合考虑提供依据。第三章　项目开发前期的成本控制第六条　由工程部、成本合约部负责房地产项目开发的前期工作并对前期工作中影响开7 发成本的相关因素进行控制。（一）项目立项、规划审批阶段：对规划要点、规划设计条件、规划设计方案等多方研讨比较，力争有利的规划条件。组织专业人员对拟建项目进行实地考察，把握投资决策，合理配置资源。（二）搬迁工作：对户口调查、危房评估、拆迁实施方案制订、单位搬迁和居民拆迁协议的签订加强调查比较选择经济方案。（三）勘察测绘：对红线范围点的座标勘测、地质勘探（初勘、详勘）、项目地块地形的测绘以及地下设施的勘测，在条件允许的情况下采取多方比价确定单位；（四）设计阶段成本控制：1、规划设计、景观设计、装修设计、市政设计在方案和扩初、施工图设计阶段原则上都应采取设计招投标的方式进行方案选择和设计单位选择，此项工作由工程部和营销部、成本合约部配合进行。2、方案设计阶段：（1）工程部、成本合约部、营销部参与不同设计内容组织的“设计方案汇报及评审会”。（2）在方案评审中，应按产品定位和成本估算优选设计方案，对投标方案的规范符合性、合理性、经济性进行评估和比较。在满足设计任务书的要求下，把设计的经济性也纳入评标条件。3、初步设计和施工图设计阶段：（1）成本合约部配合工程部对于项目的扩初、施工图设计公司招标文件、设计合同及设计任务书中应有限额设计的要求，并对钢筋、砼等主要建材单方用量应有限定设计的条款。（2）设计公司按照批准的设计任务书和建造成本估算控制初步设计，初步设计完成的同时必须提交相应的设计概算书，成本合约部进行设计概算的审核，初步设计通过后设计公司必须按照审核后的初步设计概算控制施工图设计。施工图设计完成时必须同时提供相对应的设计概算书，以确定成本的控制目标。设计公司提供的设计概算须经严格审核，作为评审考核其设计成果的指标，初步设计概算值不得超过成本估算，施工图设计概算不得超过初步设计概算。（3）工程部工程技术人员应与设计人员一起，在初步设计阶段对影响投资较大的关键设计，包括平面布置、结构选型、设备方案、材料选择等进行多方案设计，由成本合约部进行技术经济分析，做好多方案的比选。（4）在满足市场定位和设计效果的前提下，要求设计应尽量标准化、通用化和系列化。在注重建筑工艺和材料设备经济性的前提下，优选经过实践检验的新技术、新材料和新工艺。（5）若工程实行精装修，则工程部7 组织设计、销售部进行模拟装修，对空调洞、冷凝水排放、烟道、通风口、开关插座、暖气等位置要精心考虑，并将结果反映到施工图之中，避免精装对初装的拆改。（6）工程部要求设计公司提交的设计文件必须达到国家相关规范、规定和设计任务书要求的设计深度和设计质量。施工图完成后工程部应组织成本合约部、相关设计、监理以及外请专家成立联合审查小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，特别要审查设计中极易忽视的薄弱环节，并提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理、遗漏甚至失误造成的投资损失，尽量减少工程实施中所造成的设计变更和现场洽商。（六）前期工作手续：对自来水、市政、燃气、电力、通讯、环保、人防、消防、审计、统计、建委等建设行政主管部门和市政管理部门办理项目专项工程施工设计方案的审批手续办理期间，应及时掌握和了解最新的相关规定，熟悉相关流程通过与相关部门及办事人员协商探讨做工作力争在方案上体现经济性；（七）施工现场的开工准备：包括现场建筑物、构筑物的拆除，临时道路的建设、临时设施的搭建，施工用水、用电的解决和场地平整等。以上临时工程的建设需与项目工程的整体开发施工安排相统一，考虑临时方案与正式方案的相统一相协调，应进行整体统筹考虑尽量避免二次施工重复建设造成成本的提高。第四章项目施工建设的成本控制第七条由工程部负责房地产开发项目的施工建设，会同成本合约部对项目施工建设成本进行控制。（一）施工招标环节的成本控制1、除有垄断性质的工程项目外，其他工程的施工和作业均须严格执行《金隅阳光招投标管理办法》。2、垄断性质的项目应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。3、组织工程部、成本合约部、财务部等专业组成招标小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细约定，拟定招标文件，组织招标活动。4、拟定施工类招标文件前由成本合约部根据施工图纸内容确定甲供材料、甲指乙供材料、乙供材料的范围，约定工程量计算规则，计价方式和结算方式等招标要求经招标小组确认后执行。5、施工合同谈判人员应至少包括工程、成本合约两方面的专业人员，合同条件必须符合招标文件要求，合同条款及内容概念应清楚明晰齐全。6、建立健全施工队伍档案，跟踪评估其企业资信、技术、实力等的变化。7、工程部按施工合同及其投标施工组织计划管理监督其施工。（二）工程材料设备成本管理控制7 1、项目招标前由工程部、成本合约部列出所需材料及设备清单以及相关的技术要求，划分出甲供、甲指乙供、乙供的材料设备范围，甲供材料根据施工要求拟定招标计划。2、划分甲供材料设备的原则：材料设备价值量较大的、价格浮动较大的、数量大的、有特殊要求的、便于数量核实和统计的。3、成本合约部组织工程部就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细约定，拟定招标文件，组织招标活动。甲供材料设备采购按工程进度要求、实际供货时间进行，杜绝货物积压造成资金积压或造成窝工现象。4、确定甲供材料设备供应单位的原则为在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，比照以下条件择优选择供货单位：能够承诺赊帐或定金较低的供应商、愿意接收安装验收合格后再付款的供应商、售后服务及信誉良好的供应商。5、材料设备购置合同谈判人员应至少包括工程、材料预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标文件要求，合同条款及内容概念应清楚明晰齐全。6、合同条款中必须有因供应商供货不及时、质量数量有问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商须承担赔偿责任的条款。7、甲供材料设备的结算必须凭合同、供货厂家安装单位和工程部的验收检验文件，相关方签字的供货清单明细表等资料按公司结算单要求进行。8、对于甲指乙供和乙供材料实行材料设备认价制度，数量较多额度较大的材料设备同施工方进行联合招标确定材料供应商和材料价格，其余零星材料通过询价比价确定价格。9、甲指乙供、乙供材料施工方须向项目部提交封样样板，同时材料设备进场时应提供检验报告和合格证等相关材料。10、材料的换用应由工程部书面提出，会知成本合约部，经主管副总经理认可，总经理批准同意后执行。11、建立健全材料询价、定价、签约、验收相分离的内部牵制实施流程，不得促成由一人完成材料设备采购全过程的行为。（二）施工过程的成本控制1、设计变更和现场洽商签证要对照合同、招投标文件及图纸等相关文件规定慎重处理。2、设计变更和现场洽商签证必须说明事由、详细的更改范围和做法描述。3、现场签证必须按照当时发生当时签证的原则，在事后5日内必须办理完，严禁事后补签，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、凡实行总价包干和取费中已计取包干费和不可预见费的工程原则上不得办理任何签证。5、由设计不当造成的设计变更应由工程部确认，副总经理认可，重大的变更应由总经理批准。7 1、设计变更洽商的签署权限及流程详见《设计变更洽商签署管理规定》。2、加强对施工现场工作的监督和管理，合理统筹组织安排施工现场的各专业分包施工，避免二次返工重复工作和窝工现象的发生。3、对于相关重复工作和质量事故，组织相关部门进行调查分析确定事故原因和责任单位，协调损失方对责任方的索赔，或经双方认可由甲方在其结算中核减。4、工程进度款支付原则：由施工单位按月报送施工进度完成量报表，由工程部审核其工程完成形象，成本合约部按合同预算及形象审核月度完成工作量。5、未办理结算的项目，进度款累计支付金额不得超过合同价款的80％，应预留不少于5％的工程尾款和5％的质量保证金，以便掌握最终结算的主动权和后期维保工作的主动权。6、工程进度款支付原则上洽商变更增量在结算后支付，对于核减量的洽商变更（包括责任扣款）应过程中及时加以审核整理，作为控制其进度款支付总量的依据。7、在施工过程中做好因工程情况变化导致的已订货材料设备的处置工作，通过协调尽量能全额退货，或在后期工程中要求设计考虑使用，数额超过1万元的折价或按废品处理需报公司领导确定。工程部须做好临时性工程材料的保管和利用工作。（二）竣工交付环节的成本控制1、所有工程施工经自检、复查、联合验收合格后才能视为竣工验收，特殊工程需经政府相关主管部门验收并拿到相关凭证后才能视为竣工。2、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、物业公司必须参加验收工作，签署工程验收证明。3、凡有影响使用功能和安全以及不符合设计要求的工程内容均应责令施工单位限期进行整改直至验收合格为止，因施工单位原因延误工程移交，造成甲方经济损失的要按合同追究其责任并要求赔偿。4、工程移交后按国家相关规定及时与施工单位签定《保修协议书》明确保修范围及年限，保修责任及处罚措施。（三）工程预、结算的成本控制1、标底和合同预算的编制应根据国家和地方相关工程造价计算规定执行，成本合约部应充分了解和熟悉本行业工程计价情况，根据现行的工程清单计价原则编制和审核标底预算。2、按相关计算规则严格核量，正确套用定额，审核后的预算书必须有人工、材料、设备和有关经济指标以及详细的编制说明。3、对结算模式进行约定，说明甲供材料的取费方式、列出需认价材料设备清单，将清单分成需进行联合招标和比选询价等不同的认价形式以及确定材差处理方式。7 1、施工单位竣工验收合格后方可上报竣工结算资料，结算资料包含合同、工程竣工图、工程竣工验收合格单、设计变更洽商签证原件，按合同约定和甲方要求编制的结算书等相关资料。2、施工单位将上述资料上报工程部，工程部确认工程竣工图、设计变更洽商签证属实齐全无遗漏，工程无遗留相关责任问题。3、成本合约部根据合同约定的结算方式详细核对工程量、审定价格、取费标准、做到资料齐全完整，计算有根有据，数据准确。4、成本合约部应对工程成本进行跟踪分析管理，找出超成本和降成本的因素，并提出相关参考意见报公司，为设计和施工及自身造价工作提供持续改进的依据。5、对于甲供材料设备成本合约部按约定扣除对应项目价款。6、成本合约部根据结算情况每季度进行汇总，对项目预算控制指标进行比对分析，对项目成本超支和节约原因分析，为公司领导提供决策依据，从而在下阶段工作中有针对性的加以管理控制。第五章项目经营、销售和管理的成本控制第八条由销售部负责房地产开发项目的营销销售工作。（一）在销售阶段对业主提交的相关更改要求，组织相关部门从技术、经济、效益等方面进行综合权衡，力争达到少增成本或不增成本，或从销售收益上平衡成本。（二）销售过程中为增加“卖点”需提高相关配置和增加改造项目时（如调整绿化、提升面观效果等），应事先进行营销和方案经济分析提交报告经领导批准后才能实施。（三）制定良好的销售方案和项目整体经营策划方案，动态关注市场变化加强销售价格方案和销售进度控制管理、研究销售策略和销售推广方案达到销售价格和销售速度的均衡性。将营销费用运用好，力争达到较低的投入起到良好的效果。（四）在市场、工程和经营条件许可的情况下，应尽量加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用，合理减少现房的积压空置时间，财务部合理组织安排资金流尽最大程度减少财务费用支出。（五）向客户承诺的交房时间应慎重考虑周详，以避免赶工成本投入和延期赔偿的发生。（六）公司应加强与政府、客户、合作单位的沟通、交流，正确处理好相互间的关系，合理利用资源节约成本。（七）抓好客户服务工作为已签约客户提供咨询、服务，办理入住手续，并负责联络物业公司解决客户的实际问题，灌输和引导客户的认识使其产生认同感，减少由于客户的不满造成的额外经济损失，或从客服优良的工作中使客户认同并传播公司品牌，为公司项目积淀更多的准业主。7 第六章项目评价工作第九条项目开发完毕后在副总经理的组织下对项目选择、前期、工程建设、经营销售及经济效益进行整体分析总结和评价，找出项目开发实施中的不足之处，制定今后操作应注意的对策，总结好的做法经验加以继续光大。这项工作是一项持续改正提高的重要工作，对优化降低公司成本提升公司的竞争力和品牌影响力将发挥重要的作用。7'