浅谈建设工程项目管理中的成本控制吴娟苗

'浅谈建设工程项目管理中的成本控制吴娟苗陕丙建工第三建设集团有限公司陕丙丙安710054利润是企业赖以生存的基础，只有在保证工程质量、安全、工期的各项目标的前期下，不断压缩成木，企业才能在市场竞争中拥有竞争力。因此，木文就工程项目成木控制的原则、当前工程项目施工中成木管理存在的主要问题以及加强建设工程项目管理中的成木控制的措施进行了分析探讨。关键词：建设工程；项目管理；成木控制引言项目成木管理是建设企业管理的一个重要组成部分，是降低成木提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基木法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成木，以低于竞争对手的成木进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成木管理,才能使项目成木管理方法更完善、更加科学。一、工程项目成木控制的原则1、全员控制工程项目成木是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成木责任，把成木目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。2、全过程控制工程项目成木的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成木形成的全过程（从投标开始至中标的实施及竣工验收）都要有成木控制的意识。在投标阶段，做好成木的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成木计划和成木 0标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本•，在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工至始至终处于有效控制之下。3、开源和节流相结合的原则成本控制的0的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析：另一方面，加强合同管理。4、0标管理原则目标管理是进行任何•-项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这-原则。即B标设定、分解→B标的责任到位和执行→检查0标的执行结果评价和修正0标，从而形成0标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施0标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；0标责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。0标的检查疲及吋全面，发现问题，及吋采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。5、责、权相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项0经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项0成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项0成本的实质控制。企业领导对项目经理，项0经理对项0部管理人员在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。二、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题1、成本管理意识不强在项0成本管理中，公司级管什么，项0部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项0 部都配有工程造价人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同等岗位工作脱节，有预算无核算，大部分无项0经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项0盈亏，但弄不清盈亏原因。遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不冋工程款。2、人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力冇限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项B没奋责任制、没奋0标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。3、材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的70%以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项B部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无冋收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过度消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，冇时借出冇手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失吋有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。三、加强建设工程项0管理中的成本控制的措施1、加强材料核算管理，建立材料消耗台账加强材料管理是项目成本控制的重要环节，材料管理必须是全方位、全过程管理。项S部根据S标成本编制材料需求量计划，并作为项0部对操作层限额领料的依据。材料部门根据项B部编制的采购计划进行采购，在施工过程中技术与材料部门应及时核算材料实际用量，建立材料消耗核算台账。如发现超额用 料，必须立即查核原因，制定措施。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收，坚持余料冋收，降低料耗水平。加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。2、建立经常性的成本分析制度，对成本控制进行动态考核一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在的问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级实施阶段性成本考核的制度，按照分解的责任成本B标，与工程质量、进度挂钩，进行节点考核和奖惩兑现，使项0成本始终处于受控状态。3、重视合同的签订及合同交底工作首先，合同是成本管理的最基础的法律基础文件。合同报价、合冋的谈判、合同的修订、处理合冋执行过程中的索赔问题等是合冋措施在工程成本管理中的具体内容。通过合同措施控制成本是非常重要的成本管理内容，因此要从合同规定这一控制成本的基础环节减少潜在的由于合同的权利丧失而导致的成本损失。其次，对合同的熟悉了解是项0成本控制得以合理冇效实施的基础，合同是参与工程建设各方联系的纽带，对合冋的不理解可能会造成参与建筑工程项0的各方的争执。因此，需要工程项0部在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序的施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因为关系到工程建设的质量及其合法性，合同管理在工程中的地位尤其显得重要。从开工前的合同交底，到施工过程中监督合同的执行情况，再到奋需要吋及吋办理工程变更签证或工程索赔工作，合同管理部门应当全程参与到施工过程中去，而现场的管理人员也要熟悉合同条款，了解合同内容。结束语总之，建设市场日趋激烈的竞争，集中体现在造价竞争上。建设施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项0施工中以经量少的物化消耗和劳动力消耗来降低项0成本，把影响项0成本的各项耗费控制在计划范围之内。 参考文献：[1】梁岩.建筑施工项B成本管理研究[j].河北经贸大学学报，2011.(7)[2】吴金胜.成本控制在工程施工中的应用[j].科技信息，2011，(7)[3】张成都.控制工程成本的思路与对策[门.建造师.2011.(10)[4】刘红立.浅谈施工企业的成本管理[j].科技资讯.2012.(5)'