浅谈房地产开发成本控制存在的问题及对策

'房地产经营管理课程论文题目：浅谈房地产开发成本控制存在的问题及对策专业：0000姓名：000学号：1220000 浅谈房地产开发成本控制存在的问题及对策【摘要】房地产企业的重要管理活动之一是成本控制，其成败影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，也直接关系到企业的生存与发展。本文分析了房地产开发成本管理在各个阶段所存在的若干问题，并对如何控制管理工程项目各阶段的成本提出了一些对策建议。[关键词]房地产开发成本控制存在的问题对策随着中国经济的不但发展，人民的生活日益提高，新形势下的中国房地产项目也由成长期逐渐步入了成熟期，相关的地产界的竞争也日趋规范化，再加上国家采取的一些宏观调控措施，带来的直接结果是房地产产业的利润逐步趋于均匀化，如果开发商想在房地产企业当中获得利益的最大化，就必须寻求最优的科学方法来控制日益增长的项目成。如何有效地控制工程建设成本，下面主要从成本管理工作的事前控制、事中控制、事后控制三个阶段，提出几点意见与大家共同探讨。一、房地产企业成本管理现状存在的问题目前现状来说，我们的成本管理还没有完全脱离传统的成本管理，虽然我们注入了很多新的管理制度，也注入了很多新的元素，比如，我们采用了动态成本管理体系；采用了目标成本管理办法；丰富了招投标的手段；采用了合作商数据库；规范了现场签证与设计变更的流程和控制量。但成本管理工作在事前控制、事中控制和事后控制三个阶段仍存在不足之处。1、事前控制阶段的不足之处 （1）对资金的时间价值重视不够。开发周期太长，产生大量的资金利息，资金回笼速度过慢，增加了投资成本；（2）产品设计和产品定位中个别分部分项工程的定位不够合理；在初步设计阶段仅对规划指标、总平、户型等内容进行审核，忽视了对不同方案成本的审核。（3）施工图设计过程中，存在设计质量下降、套图、缺项、漏项、设计不明确及设计错误等现象，公司内部的设计管理深度不足、施工图纸会审还不够细致，对设计缺陷未能及时发现，造成设计变更和签证的增加，从而引起工程成本的增加。2、事中控制阶段的不足之处（1）建筑工程预算（包括标底）的编制质量和准确性还有待提高。因为我们这项业务属于外包业务，均打包给专业的造价咨询公司。从目前的运行情况看，我们缺乏对中介机构的监督、管理以及审核，审查也不够细致；（2）公司目前签订的工程造价咨询委托合同，关于咨询服务质量的要求这一款中，对核心内容的工程量清单表示方式没作具体规定，咨询公司按“自选”动作完成，比较笼统，不利于我方审查；（3）材料、品牌合作商数据库未建立或不够完善，样本太少，容易造成入库单位之间结成价格同盟；同时入库单位水平参差不齐，一旦中标，会给施工带来诸多不利影响；（4）材料设备的询价不够贴近市场，未形成战略合作伙伴并形成规模采购优势，造成与施工单位扯皮； （5）工程进度款的审核不够精确，存在一定的随意性；（6）签证变更的审核还不够及时；3、事后控制阶段的不足之处（1）预结算人员对材料市场行情和施工现场情况的调研力度不够，不能掌握第一手的资料；（2）对工程事后评价缺乏系统的总结，没有做好经济技术指标的分析，计算固然重要，但只有注意平时总结，才能不断提高业务水平；（3）没有建立企业历史成本数据库。二、加强工程成本管理的几点建议1、成本管理组织和控制体系的建立与健全（1）成本管理委员会的成立成本管理委员会可由总工程师、财务总监、预算经理、材料总监组成，它在公司成本控制工作中起了决策和领导的作用。对公司成本控制工作的具体指导性意见是由成本管理委员会提出，向公司总经理负责，直接决定公司成本控制工作。（2）成本管理小组的建立在总经理和公司成本管理委员会的指导下建立成本管理小组，它是公司成本控制工作的日常工作机构，进行公司成本控制的日常工作。各部门负责成本控制的相关人员是成本管理小组的成员。对其制定工作细则，可以保证公司成本控制工作的顺利进行，使公司的利益得到很好的维护。（3）目标成本的制定与责任体系的明确 实时跟踪与控制房地产企业的业务过程，房地产企业的成本责任制和监督考核机制，应由企业的管理层制定与完善。承包任务下达时,要将质量、安全、工期等控制指标和成本控制指标写入任务书中。竞争机制可以在房地产企业内部得到有效地引入，成本控制的资料也有利于房地产企业搜集与积累，确保房地产企业严格加强成本控制2、树立全员成本管理意识首先，我们全体员工要树立这样一种观念；成本是可以控制的，但是成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与。员工的良好的成本意识是全面成本控制的先决条件，对此，建议如下：（1）各级领导要以身作则，为良好的成本控制系统营造好的环境；（2）加强各部门的通力合作，共同控制成本。如设计部和市场部应力求产品的定位准确，设计方案要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。项目部要注意加强设计变更和现场指令管理，成控部不要局限于预算审核以及与既定的供应商讨价还价，还要精通招标、合同管理、工程技术等知识，尤其要详细掌握上游产业链条各供应商的市场资源情况。（3）激励机制、监督机制和约束机制的建立与相互配合责任书在项目开始之初签订，使合同管理得到加强。成控部相关人员、设计部相关人员及项目部(或项目公司)全部人员组成的项目成本管理团队，只要达到了项目成本控制目标就应奖励，否则进行处罚，其原则是“奖罚对等”。以下几项是采用这种方式的好处：A:完整管理链条的形成，各个环节都有成本控制的渗透，可以全过程控制。B: 各相关部门工作的积极性可以充分调动，实现优势互补且互相监督与制约。C:各部门之间的推诿和扯皮现象可以避免。D:企业员工的成本控制意识和团队作战精神得到促进，表彰、奖励和树立榜样。3、事前控制阶段的建议(1)加强土地购买阶段的市场调查和可行性研究。多研究房地产发展的周期规律，在低谷适量买入储备土地。在土地购买之前我们要制定三大目标，即保底最低利润目标、保底最低销售目标和最高的综合成本目标，并贯彻执行于房地产开发的全过程。(2)注重资金的时间价值，尽量缩短开发周期在我们企业目前的实际工作中，拍得土地以后到项目开工建设施的时间过长，一方面给企业造成了大量的银行贷款利息负担，加大了项目的财务成本，另一方面减缓了资金的回笼速度。由于项目前期已经投入大量资金，所以合理的加快开发进度，提前销售环节，是降低财务成本和尽快回笼资金的最有效途径。建议在土地拍卖时花小钱办大事，与长期合作的设计单位和咨询机构进行合作，请期对待拍卖土地进行合理的市场定位、初步设计规划和成本概算，一旦中标，马上进行初步设计，从而缩短设计时间，加快报建报批，这样可以使动工时间提前，大大缩短建设周期，从而节省庞大的、可观的资金占用费，也大大提高资金的回笼速度。(3)设计阶段实行设计方案招投标、限额设计、开展价值工程、加强图纸会审。实行设计方案招投标。引进竟争机制 ，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位，从而保证设计的先进性、合理性、准确性。实行限额设计。把目标成本分解为分部门项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计单位的成本意识，赋予设计单位成本控制的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计浪费和无价值设计，考虑到设计单位并没有专门的造价工程师，我们可以在签订设计合同时增加适当费用，让其聘请专业的造价咨询单位为设计把关。开展价值工程。根据价值工程公式，价值=功能/成本，提高产品价值的途径有五种：A、功能不变，降低成本，这是最理想的途径，B、功能不变，降低成本；C、成本不变，提高功能；D、功能略有下降，但带来成本大幅度降低；E、成本略有上长、但带来功能大幅度提高。加强图纸会审。将工程变更的发生尽量控制在施工之前；在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，可取得的效果最好。我们在设计出图前，组织策划设计部、市场部、投管部、设计院及监理单位对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，从各个不同角度对设计图纸进行全面的审核工作，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误给施工带来设计变更和现场签证，造成经济损失。建立户型资料库。建议建立户型数据资料库，对以往用过的户型进行梳理，对市场成功户型进行整理（包括采盘和考察时收集到的户型），在市场检验的基础上作合理化创新，在新项目设计上挑选使用，这样就可以有效的提高设计工作进度。 (4)实行限额设计。把目标成本分解为分部门项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计单位的成本意识，赋予设计单位成本控制的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计浪费和无价值设计，考虑到设计单位并没有专门的造价工程师，我们可以在签订设计合同时增加适当费用，让其聘请专业的造价咨询单位为设计把关。(5)开展价值工程。可外聘专家进行，根据价值工程公式，价值=功能/成本，提高产品价值的途径有五种：A、功能不变，降低成本，这是最理想的途径，B、功能不变，降低成本；C、成本不变，提高功能；D、功能略有下降，但带来成本大幅度降低；E、成本略有上长、但带来功能大幅度提高。(6)加强图纸会审。将工程变更的发生尽量控制在施工之前；在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，可取得的效果最好。我们在设计出图前，组织设计部、市场部、投资部、项目部（或项目公司）、设计院及监理单位对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，从各个不同角度对设计图纸进行全面的审核工作，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误给施工带来设计变更和现场签证，造成经济损失。4、事中控制阶段的建议(1)继续完善合作商数据库，并逐步在各个环节确定战略合作伙伴。建立合作商数据库的目的，主要是在实际工作当中发现和培养长期的战略合作伙伴，公司能够将更多的注意力关注于产品和服务，同时通过长期的战略合作的形式，增强相互之间的信任，提升合作的附加价 值。(2)规范工程量清单格式，切实把好预结算关。招标代理引入竞争机制，以提高工程预算编制的质量和准确性，对搞好基本建设设计、投资管理、克服“三超”、降低工程造价、提高投资收益、推行投资包干和招投标承包制等均意义重大。针对我司目前的标底预算和施工图预算外包的特点，就加强监督和审计提几点建议：工程量的计算是施工图预算的核心，为便于审查和控制咨询公司的工作质量及项目施工过程中进度的有效控制，要求咨询公司按标准化格式提供详细的清单：以往的咨询造价书的工程量比较笼统，例如只标明了整栋楼的钢筋多少吨，砼多少立方，并没有将它按类别将工程量分解到每一层，从而增加工程量的透明度，从源头上杜绝咨询公司作假的动机，同时也方便我们随时抽查。用规范的工程量清单来加强工程进度款的审核工作，减少随意性。建立中标价、工程款支付、财政控制价台帐，实时动态分析对比，控制工程投资。审计部可以委托其它的咨询中介机构进行审计。(3)加强合同管理。在项目的实施过程中，要围绕合同开展项目管理工作，以合同指导项目的施工，即对在施工过程中可能发生的扯皮、现场签证、施工配合等问题尽可能在合同中约定，保证项目的顺利进行。(4)签证、变更要严格按企业有关规定办理为了确保工程签证的客观、准确，我们首先强调办理工程签证的及时 性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签价发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。(5)预算人员要广泛掌握建材行情，在现行材料价格全部为市场价的今天，如果对材料市场价格不清楚，就无法进行工程造价管理。(6)竣工结算是事后成本控制的关键。控制建安造价的最后一道关是竣工结算。凡进行竣工结算的工程要有竣工验收手续，同时，为了保证工作少出纰漏，应实行工程结算复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和我们的投资收益。(7)重视项目的后评价工作，不断提高业务水平。归纳总结是人类最伟大的发明之一，只有不断的运用这一武器，我们的水平才会提高。同时，我们要建立企业的历史成本数据库，尽可能地收集先进企业的成本数据为以后的工作带来便利。总之，房地产具有投资回收期长、价值大、占有资金多等特点,这些特点说明了房地产开发需要大量的资金,特别是在国家进一步紧缩银根、当前楼市价格回归理性、自主需求占主导地位、销售量回到正常水平情况下，对于开发商来说最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价，因为房价是市场决定的，而成本掌握在你自己手中。 成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。参考文献： 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