hrh传播集团成本控制案例研究

'HRH传播集团会议成本控制案例研究【摘要】降低成本，实施价值管理、实现企业及股东价值最大化是企业营运的终极目标。本文论述了公关会议类企业的成本控制重点，成本控制的难点，继而以HRH传播集团为案例，说明会议成本控制应采用预算控制、供应商集中议价、差旅费控制、会议人工成本控制，财务定量及定性绩效考核指标等控制措施，最后，说明成本控制策略应不断调整，以适应动态的商业环境，未来应关注内部控制与公司治理、成本控制与EVA绩效考核指标、平衡记分卡、OA、ERP信息化等先进思想方法相结合。【关键词】会议成本费用控制预算管理定量考核随着“规范提升商业服务，促进广告、会展业健康发展”【1】在国民经济十二五规划的提出，国家对文化创意产业的大力扶持，公关传媒、会议会展业迅猛发展，相应餐饮、酒店、旅游观光、文化交流、体育竞技、文化遗产挖掘等业务随之增多，与此同时，声、光、电、等高科技产品在会展创意活动中的频繁运用。对成本控制提出严峻的挑战，面临客户及业务上的变化快，不确定性因素增加，控制对象繁杂琐碎，财务管理成本上升，客户需求因市场因素摇摆不定等新的行业状况。导致成本控制力不从心，原有意义上的差旅费控制、酒店会议直接控制已不能完全达到目的。因此需要从多角度，不同层次上进行成本控制，以便实现企业的价值增值。据市场调查报告，中国目前的会展市场约为1700亿美元，每年正以20%以上的速度增长，预计到2015年，中国将会占据全球除美国、欧盟以外的第三大会展市场的地位。因而，成本控制的成败关系到企业的生存和发展。一、公关会议公司成本控制的特点及现状（一）成本费用核算的内容所谓会议成本，是指组织为了达到既定目标而进行的会议组织所耗费的所有资本费用总和。成本费用类似生产企业，也可以分为会议直接成本、间接成本、期间费用等【2】。会议直接成本如下：会议直接成本。是指在会议活动中所发生的直接成本，即会议成本、会议人工、会议费用。会议成本指会议场地、就餐、住宿、交通等直接成本。会议人工指会议服务工作人员、多媒体、创意设计人员薪酬的资本耗费。会议费用。会务费用是指用于召开会议而提前准备（含在途）时间起到会议结束回到单位止所必须开支的经费。主要指在开展会议中所发生的各项费用，其中包括交通费、包装费、宣传费、展览费、广告宣传费、邮寄费、摄影摄像费、会议长租、礼品费等。其主要包括以下几个方面：1、会议场地使用费，包括会场设计费以及会场租赁费。其中，会场设计费指布置会场会标，摆设花篮、花卉以及租用专业人员对会场进行设计等多方面而发生的费用。会场租赁费是指租赁会场所发生的费用。2、资料费，即召开会议必须发给的各种资料、文件以及会议期间的图板、图片、指示标识等。3、交通工具使用费，包括车船机票费用和市内交通费用。车船机票费用是指为参加会议而支付的交通费或自带车辆所发生的各种油费、停车费用。市内交通费在会议所在地发生的市内公共汽车或出租车的费用。4、误餐补贴和住宿费，包括就餐费、补贴费和住宿费。5、其他相关费用。指召开会议发生的临时不可预估费用，在服务意向合约中没有载明的事项。管理费用：为组织和管理公关会展而发生的管理支出费用，包括公司行政管理、财务、、法务等职能部门人员薪酬福利费、工作餐费、办公费、会议费、差旅费、及其他来参会人员的行政费用。财务费用。是指公司筹集会议资金、代垫预付给供应商、客户款项发生的利息、汇兑净损失、金融机构手续费、加息等其他费用。（二）成本控制要素繁杂 公关会议行业有很多突发性不可预期的成本因素，诸如天气、交通、参会人数、安全措施等要素引起成本的变化，会议流程的整体变更，必要的风险管理等因素。客户的临时增加旅游项目、会议内容，餐饮消费定价、航空航线折扣变化、各酒店集团、酒店类型、分布及价格定位折扣等等情况对成本控制带来困难。客户的商业诉求的不断提高和行业差异使会议成本控制难度加大。一般其成本监控对象如下：1、交通费用：出发地至会务地的交通费用；会议期间交通费用；贵宾交通及返程交通。　　2、会议室/厅费用：会议场地租金；会议设施租赁费用；会场布置费用；其他支持费用，通常包括广告及印刷、礼仪、秘书服务、运输与仓储、娱乐保健、媒介、公共关系等。3、住宿费用及餐饮费：早餐，中餐及午餐；酒水及服务费；会场茶歇；4、礼品和供应商采购价格、长期供应商资格评选；　5、视听设备：设备租赁费用；设备的运输、安装调试及控制技术人员支持费用；背景音乐及娱乐音乐选择，摄影摄像价格等。　　6、演艺节目、演员成本控制、节目制作；7、不可预估杂费：包括打印、临时运输及装卸、纪念品、模特与礼仪服务、临时道具、传真及其他通讯、快递服务、临时保健、翻译与向导、临时商务用车、汇兑等等。（三）成本控制对象出现新变化传统意义上的财产保护控制、预算控制、运营分析控制、会计系统控制等控制措施无法满足动态的商业环境。差旅费控制标准不好建立，礼品网上购买，机票、酒店住宿优惠折扣不明显，会议成本控制超标，采用项目预算管理的方式效果不是很明显。甚至会出现为了节省费用而牺牲服务品质、因活动质量而丧失客户，以及多方比价、多方询价，最后机票、酒店等具有局限性的资源，引起的成本增加，往往付出更高的价格。网上采购与传统采购的差异化等。公关服务行业人才流动过快，人才招聘成本与培养成本过高，企业成本压力巨大。（四）HRH传播集团成本控制现状当前HRH传播集团成本面临的现状：1、项目服务维护人员充足，高端会议会展人才缺乏，项目实施成本控制不理想；2、客户对服务要求越来越高，对会议的质量要求越来越追求时尚化、实用性；3、另一方面，成本越来越透明，潜在竞争对手不断威胁，竞争将更加激烈，利润空间趋于狭小；4、供应商多为中小型企业，采购议价的规模型效应难以实现；5、差旅费发生频繁，增大了财务及行政工作压力；6、客户要求代垫资金、增加财务利息成本，导致财务管理增加；7、客户业务变化不定，预算效果不明显，预算局限于短期的局部的规划，而无法实现成本战略控制长效机制，无法锁定外界变化对成本产生的风险；8、现场服务支持人员频繁调动，增加沟通成本。薪酬涨幅易受外界市场环境的影响，人才招聘储备与项目签单不匹配，会议项目急需人才招聘不到，储备的人才不能及时配置到合适的项目上去，导致人工总成本压力大。二、HRH传播集团会议成本控制核心流程HRH传播集团简介北京(HRH)传播集团，是一家致力于向客户提供高度专业和不断创新及全方位整合营销服务的传播机构。覆盖从公关创意、媒体传播，深度咨询、现场执行等领域，实现了以营销服务平台、会议服务平台、高端客户服务平台为支撑模块的服务架构。服务客户涵盖IT、互联网、电信、金融、快消、汽车、医药等领域，国际政府组织和相关行业组织。主要服务业务：品牌整合营销活动（Event）、会议服务(ConferenceService)、公关业务(PublicRelations)、高端客户接待(VIPReception)、贵宾旅游VIP(BusinessTour)、汽车租赁(Limousine)、网络线上营销（OnlineBusiness）、多媒体制作（Multimedia）、创意设计（CreativeDesign）。（一）人力成本的控制会议人力成本的控制在于会议活动的合理安排，现有人才的合理利用，外来招聘和内部培养结合起来，但重在内部选拔和培养，这样用利于降低成本，知悉企业运作模式，成本控制的关键环节及风险控制点。在实务上，控制成本费用的主要途径是：依据企业实践经验，有效的控制人工成本，建立人工成本战略的长效机制，加大培养力度，立足于一专多长，软硬结合、集成发展的方针，合理利用人才资源【3】。加强人力资源的合理配置，尽可能地 优化成本结构；加强项目全面预算管理，实施预算差异对标分析；做好财务基础资料的系统收集，会议项目成本准确估计；建立项目激励机制，采用股票期权的形式吸引人、留住人，锁定人工变动风险。应多角度，全方位的进行人工控制，不仅仅着眼于财务控制，同时应考虑非财务因素的控制。从招聘的源头上加以控制措施，选择具有会议会展工作经验的员工，或外语优秀的人员加盟；草率进人，控制不严，会产生职位能力不匹配，发生额外培训成本等后期连锁反应，因人员流失产生新的招聘成本、支付猎头服务成本等【4】；未雨绸缪，建立长期的人才储备机制，减少因新项目产生紧急招聘成本；合理配置现有的资源，以帮带学，新员工老员工结合，合理搭配，建立良好的发展团队，以此来达到降低成本的目的；新员工入职培训时，进行成本控制理念的输灌，突出企业文化，增进未来项目研发团队的协作与沟通意识，最大限度降低会议项目执行过程中的沟通成本。（二）供应商采购集中议价与供应商联盟，强调集中采购、直接采购，加强采购竞价谈判。采购部门直接与各环节产品供应商谈价格，减少中间环节；以服务费的形式给与供应商适当的利润空间，避免各环节成本浪费；采购环节完善，保证供给量的相对集中；与供应商建立长期合作关系，确立应付款账期限，减少筹资资金增加利息，相对降低成本。对于频繁性、固定性的客户采用团体性采购：机票、酒店、用车、用餐、演出、礼品等环节，都可以集中采购以降低成本；通过寻找一家票务公司作为差旅管理人进行票务供应，使整个预订过程更有效率，例如在线预定工具，以查询当天最优的机票价格，住宿及租车价格；使供应商提供优质服务和价格折扣更低的差旅发票。供应商集中议价，通过供应商报价招标的形式确立供应商名录，建立供应商网络，发展供应商合作关系。最有效控制成本的方法：确定供应商名录，供应商询价，供应商竞标，签订供应商框架协议，建立供应商数据库。充分利用会议所在城市的公共资源，学校、体育馆、会展中心、会议中心、剧院和舞台、歌剧场地、公关活动中心等资源，取得降低成本。利用会议的广告效应寻求赞助商及政府部门的支持。另外还可以借用电子商务网站，节约运输邮寄成本，减少产品成本和附加成本。例如：淘宝、京东商城进行必要的礼品采购，加大采购的组织职能，采购实施活动来降低成本。通过供应商的长期合作来降低成本，同时带来以下好处：选定供应商竞标方式有效地控制会议成本；减少了各个部门各自为政、各显神通、重复寻找供应商合作伙伴的无效工作；业务量的集中为供应商降低服务费的意愿提供了可能。实施供应商制度，使差旅成本的透明度极大提升，集团形成议价能力从而提高管理层对于差旅成本的控制力。(三）实施项目预算管理如何在确保工作效率的前提下有效地对会议成本进行控制，预算控制是非常重要的。通过全面项目预算，不同部门相互协调、相互制约、相互监督、减少管理漏洞和沟通成本。HRH项目作业预算单（表一）单位:人民币/元作业号11-09-156项目经理张北京作业名称东海数码客户答谢晚宴销售代表宋长安客户预算金额执行时间9月18日活动地点青岛序号项目类别支出项目工作内容金额供应商付款方式用款时间备注1酒店费用住宿费　　　　　　场租　　　　　　用餐、酒水　　　　　　投影幕　　　　　　茶歇　　　　　　2旅行社费用车辆　　　　　　导游　　　　　　门票　　　　　　礼品费　　　　　　酒店旅行社费用小计　　　　　　3搭建费用舞台结构　　　　　　 背景板　　　　　　造型结构　　　　　　租赁　　　　　　其他　　　　　　4AV费用灯光　　　　　　音响　　　　　　视频　　　　　　其他　　　　　　5摄影摄像集体照　　　　　　其他　　　　　　搭建和AV小计　　　　　　6制作费用易拉宝　　　月结(挂账)　　条幅/指示牌　　　　　　印刷品　　　　　　其他　　　　　　制作费用小计　　　　　　7演出/礼仪费用　　　　　　　8车辆费用租车费用　　　　　　自有车费用　　　　　　说明(备用金):项目经理：采购经理财务总监执行副总总经理树立以客户为导向的成本控制目标，加强计划性，避免只开会而不管不问会议成本控制，无预算的情况下增加成本。对会场布置及筹备费用、会场设施、会议召开时间、休息室数量、室外场地、公共设施，告示牌、酒店方桌、盆栽和屏风等会议实施费用进行预算。合理筹划时间紧密的会议在同一酒店或场所召开，可以节约AV搭建成本，节约会议场所布置费，这样会节省安装和拆卸会场设施的费用；使用室外的场地，以最大限度节省会场布置的开支；合理的利用预算工具，有利于解决会议成本居高不下，控制方法带来低效率甚至无效率的控制，从而加强高质量低成本会议的管理和控制。预算管理模式体现各项费用的分配，通过自上而下和自下而上的预算沟通模式。做好会议成本预算的控制。预算编制应重点关注：1、交通费用；2、会议室、厅费用：会议场地租金、会议设施租赁费用、会场布置费用、其他支持费用，通常包括广告及印刷、礼仪、秘书服务、运输与仓储、娱乐保健、媒介、公共关系等；3、住宿费用及餐饮费；4、AV搭建成本；视听设备租赁费；5、演员及节目；6、不可预估杂费，包括打印、临时运输及装卸、纪念品、模特与礼仪服务、临时道具、传真及其他通讯、快递服务、临时保健、翻译与向导、临时商务用车、汇兑等等。项目成本预算内容如（表一、报二）：HRH项目作业预算单（表二）单位:人民币/元作业号11-09-156项目经理　作业名称东海数码客户答谢晚宴销售代表　客户预算金额执行时间　活动时间　序号项目类别支出项目工作内容金额供应商付款方式用款时间备注9礼品礼品费野餐垫3000　月结(挂账)　　10辅助人员费用交通费北京-广州300　备用金　　住宿费　　　　　　误餐费工作餐　　　　　通讯费联联费　　报销　　差旅补助　　　报销　　其他　　　　　　11会议服人员薪酬现场支持　　　　　　 12其他费用物资运输北京-石家庄　　月结(挂账)　　电话回访300家客户　　月结(挂账)　　广告&软文在线宣传　　电汇　　酒水预留用餐酒水费　　备用金　　13成本费用预算合计　　　　　　14预计收入　　　　　　　15预计成本　　　　　　　16税金及附加　　　　　　　17预计毛利　　　　　　　18预计毛利率　　　　　　　19期间费用分配　　　　　　　20利润总额　　　　　　　21净利润　　　　　　　说明(备用金):项目经理：采购经理财务总监执行副总总经理（四）确立财务绩效考核指标为了有效地降低成本，应确立财务定量指标，进行绩效考核，达到控制成本的目的，将财务指标和EVA指标结合起来进行成本费用控制，同时考虑定性的非财务指标作为补充的业绩考核评价。会议成本控制仅仅依靠财会人员是不够的，还必须靠全体员工积极参与。因为业务实施部门最熟悉会议过程中的程序和一切物料消耗及费用开支情况，所以其最有控制成本的办法。进行全员成本管理时，要树立成本意识，知晓最小投入获得最大产出与保证质量的关系；提高员工的业务和思想素质；落实岗位责任，通过制度强化会展企业的成本控制效果。采用完工项目成本降低率的比较，收集客户调查问卷，调查员工对成本控制措施的满意度，评价成本项目控制设计的合理性和实施的效果性。对从事会展现场服务，采购供应、财务行政等职能部门采取不同的绩效考核系数，通过季度、半年度和年度的个人绩效考评实施控制，将个人绩效考核与薪酬福利、晋升提拔结合起来，实现真正的全员有效控制。绩效考核指标如下：评价内容与权数财务绩效基本指标权数辅助指标权数盈利能力状况34净资产收益率总资产报酬率2014营业利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率资本收益率10987资产质量状况22总资产周转率应收账款周转率1012资产周转率资产现金回收率1111债务风险状况22资产负债率已获利息倍数1210速动比率现金流动负债比率带息负债比率综合资金成本率6655经营增长状况22营业服务增长率资本保值增值率1210营业利润增长率总资产增长率同期成本费用降低率1075（五）对差旅费的重点控制 随着交通油价提升，交通费用也在水涨船高，要将花费降到最低，应遵循临近性原则，成本效益型原则、全面性原则【5】控制差旅支出。应将重要的活动尽可能安排在离酒店较近的场地。能步行的尽量采用步行，可以节省部分交通费用。向与会者分发交通凭证， 使其自行到达会场。在北京地区，对于机场的贵宾客人，可以与酒店协商，采用酒店的班车免费接待，可节省贵宾轿车费用，还可避免交通高峰堵塞。善用大学资源，可以联系大学的音乐系，雇佣学生或教师在酒会或大型活动上进行表演，考虑使用兼职人员进行服务，既有利于学生实践活动，又有利于企业降低成本。如果活动地点在其他城市，为了减少差旅费成本，采用临近性原则，从离该城市较近的子公司派遣员工给予活动支持，减少北京总部长途差旅支出，对于子公司发生的成本，按照项目归属进行分摊，并与项目绩效考核结合起来。尽量减少不必要的出行；转变购买行为，出行使用较低的等级和廉价航空公司；更加严格地审批差旅行程，减少出行员工的数量；通过网上预订工具进行预订，节省时间和成本。也可以寻找赞助商以支付旅行团的交通费用。控制接团大巴车得数量，进行合理的项目接待预算。进行公司内部控制制度梳理，建立内部控制清单，优化内部控制设计和运行程序，严格差旅制度执行和执行效果评价，确保差旅政策既实现成本控制的目的，又有效地支持公司业务，因而符合公司的自身需求。以此达到降低成本的目的。（六）实施OA信息化控制为了有效控制成本，减少重复性劳动带来的低效率，公司推广实施用友集团公司的OA办公自动化平台，实现财务核算和业务的无缝对接，真正实现无纸化办公，在出差异地实现流程财务审批、会议项目预算单和完工单的审核，成本项目的追加，差旅出行人员无须再提交纸质出差申请单，不用依次逐级逐部门签批，审批人也不必用纸质审批签字，而是按照流程在网上审批，在需要时依据系统后台将其打印出来。差旅借款、会议合同审批、采购价格、供应商数据更新、项目成本变更等均在系统中进行，通过OA系统的数据提取对账、数据统计与差旅分析功能，依据企业各部门不同需求分门别类统计所有差旅数据，按月、季度、年度提供成本分析报告。通过OA信息化，减少业务人员在网上搜索信息时间，从而大幅减轻企业行政、财务人员工作压力，节省人力及时间成本，提高工作效率。三、结论会议成本控制是一个持续的动态的变化过程，随着客户及商业模式的变化而变化。因此各种控制措施应综合运用，立体式防御，达到实现价值管理和资产增值。会议成本的控制，不仅要采用财务定量控制手段，而且要采用非财务的定性控制手段，以细致、人性的服务品质，增加活动参与者的体验，以创新的活动形式，提升公司形象，提升与会者与组织者的互动，从而达到会议整个体系的系统控制，实现成本控制的最高境界。未来HRH传播集团将着眼于内部控制与公司治理、EVA绩效考核指标细化、成本控制与OA信息化结合、动态商业模式管控等视角进行全方位成本控制。以期实现价值增值，实现企业价值最大化和股东价值最大化。【参考文献】[1]《国民经济和社会发展第十二个五年规划》第四篇，第十五章，第四节[2]2006.2《企业会计准则》经济科学出版社[3]耿建新，朱友干.2009.职位资本-人力资本会计研究的新视野.会计研究,11：48～52.[4]李万明2010年企业人力成本控制应对策略研究—基于高新技术软件研发企业.中国会计学会管理会计与应用专业委员会2010年年会论文集。[5]2008.620094《企业内部基础工作规范》、《企业内部控制配套指引》我国国有企业出资人业绩考核制度的由来、表现及优化李现宗李晓东（郑州航空工业管理学院郑州）【摘要】本文分析了我国国有企业改革过程中的一个核心问题——业绩考核与激励机制。自2003 年起，我国施行了以国有资产监督管理委员会为主体的新国有资产管理体制，而企业业绩考核制度是新国有资产管理体制中的一个重要方面，与以往的考核制度相比，新考核制度在考核主体、考核期间、考核指标和等级方面均得到了改善。这项制度的施行对国有企业提高经济效益具有明显的促进作用，但是目前国有企业仍存在对我国宏观经济增长贡献欠佳的现象，因此，现行业绩考核制度的进一步改革应注意以下方面：国有企业自主权、控制权冲突和考核指标契合国有企业的社会功能等。【关键词】国有企业业绩考核激励机制我国国有企业的改革一直是宏观经济体制改革的一个核心问题，同时也受到社会舆论的普遍关注，因此，针对我国国有企业管理方式上的每一个变化，均深刻地影响着我国宏观经济的发展进程，并每每引起社会大众的广泛评论。自2003年国有资产监督管理委员会（下简称国资委）成立以来，中国的国有企业管理体制发生了重大变革，这在很大程度上改变了以往国有企业管理中存在的条块分割、九龙治水的局面，形成了以各级国资委为主体、单一的国有企业出资人管理体制。在新的国有企业管理体制中，国资委以出资人身份对国有企业负责人的经营业绩进行考核与激励。一、国资委作为国有企业出资人业绩考核主体的缘由我国国有企业在社会主义市场经济中的地位和作用，事关我国社会的性质和发展方向、事关我国改革与发展前途和命运。从根本上讲，我国国有企业并不是以解决市场失灵的问题而存在的（张晨、张宇，2010）。以解决市场失灵来界定国有企业边界的观点认为：国有经济的存在范围应该以市场失灵为界限，国有经济改革的目标就是要让国有经济完全退出竞争性行业，而专门从事那些由于市场失灵因而私有企业不愿意经营的或市场机制无法调节的公共物品以及自然垄断领域，以补充私人企业和市场机制的不足。但是，市场失灵与国有经济并不存在必然联系，将国有经济存在依据限定为补充市场失灵的逻辑必然导致彻底的私有化。一方面，国有经济在经济中可以发挥稳定器功能，国有企业和公共部门的投资是实行反周期政策的良好基础；另一方面，国有经济可以以长期发展为目标做出决策，而这些决策不是或可能不是利润最大化的决策，从而有助于保证国民经济长期的动态的平衡。此外，国有经济在实现分配公平中也能发挥重要的作用。例如，国有企业可以降低低收入者生活必需品的价格，从而影响真实国民收入的分配；国有企业可以保证区域间公民的平等，确保生活在偏远地区的居民可以享受到重要的社会服务。因此，我国国有企业相比于其他企业的特殊性，决定了对其业绩考核时的特殊性。我国企业业绩考核评价的历史，主要是政府对国有企业业绩评价的发展史（张蕊，2008）。在我国计划经济体制色彩浓厚的时期，国有企业实际上不存在真正的考核和激励机制，直到改革开放后这个问题才逐渐得以解决。就我国国有企业的改革而言，其大致经历了三个阶段：一是改革开放初期的“放权让利”阶段，二是始于20世纪80年代末期的“两权分离”阶段，三是始于20世纪90年代中期的“建立现代企业制度”阶段。虽然前两个阶段的改革，在承认国有企业经营者“自利动机” 有助于改善企业绩效的方面迈出了关键性一步，赋予了国有企业以往没有的经营活力，并且为国有企业的第三阶段改革奠定了基础。但同时也存在国有企业多头领导、业绩不良、考核和激励机制缺乏有效融合等突出问题。因此，在国有企业改革的第三阶段中，实施国退民进、单一管理、考核和激励有效匹配的一系列改革策略便应运而生。历史上，以国家计委、国家经委等组织开展的企业业绩评价机制，具有很强的计划管理体制背景。企业在这种环境下，没有生产决策权、定价权、财务控制权、产品销售收入分配权，而是在国家计划下，按国家计划生产，生产要素由政府无偿拨付，所生产的产品规格、数量由政府计划决定，产品和劳务由政府统一调拨和销售，财务上实行统收统支，利润全部上缴，亏损全部核销。因此，基于这样的制度环境，国家只能采用产品产量、产品质量、节约降耗等作为主要考核评价指标。而以财政部等单位为主体展开的企业业绩评价，始于20世纪90年代初，期间经历过3次大的变革：第一次是1993年财政部出台的《企业财务通则》所设计的财务业绩评价；第二次是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系（试行）》；第三次是1999年由财政部等四部委联合颁发实施的《国有资本金效绩评价规则》。总体来看，国家计委等颁发的评价体系其评价的覆盖面较广，而财政部颁布的评价体系侧重于财务业绩。2003年4月，国务院国有资产管理委员会的成立，宣告我国进入了一个崭新的国有企业管理体制阶段。一方面，以国资委作为出资人业绩评价主体是国有企业改革脱困的客观需要。新中国成立以后的很长一段时期，国有企业吃国家“大锅饭”、职工吃企业“大锅饭”，资源浪费、效率低下，缺乏技术进步动力，负债率畸高等弊病在20世纪80年代和90年代凸显出来。为了解决上述问题，我们进行了所有权与经营权分开的改革，给企业下放了许多权力，加大了企业的自主权。但是，从实施的结果来看，所有者被模糊和缺位了，这些部门对企业的所有者约束越来越少了。由于忽视了出资人制度的建立，政企分开改革实施的结果是，某种程度上没有了国有企业的看得见和管事的所有者。如果在转型期内，真正能找出和建立一种管用的出资人制度，可使国有经济在国民经济中发挥较重要甚至是主导的作用（周天勇，2002）。因此，就我国特定环境来看，建立国资委为主体的国有企业出资人制度，并由之对国有企业的经营绩效进行考核就成为了一项历史选择。另一方面，国资委作为出资人业绩评价主体也是对国有企业进行有效激励的客观需要。国有企业与私有企业面临同样的激励问题，也就是说，不是所有权问题，或者说所有制的转移并不解决存在的激励问题。大型私企与国有企业共同面临多重目标问题，两者的差别仅仅是程度问题。问题主要出现在国有企业产出很难评定，业绩很难测量。由于国有企业产品替代性差，市场竞争结构特殊，因此很难采用基于单一的市场竞争激励模式。而且，国有企业的问题不能仅仅归结为管理上的问题，由于他们必须在政治框架内运行，这被认为是其激励机制低下的根本原因。对这类企业仅仅依靠货币激励作用是微弱的，对它们需要采取更为复杂多样的激励方式。基于此，Dixit（1997）研究了为什么大型组织中存在激励机制低下的问题，并提出了一个多委托人共同代理如何导致激励弱化的模型，这个模型的前提是：委托人们只能观察代理人的产出而无法观测代理人的行动。应该说，这个前提与我国的现实是比较契合的，符合我们日常活动中观察到的现象。在委托人之间没有协商的情形时，需要应用两阶段动态博弈进行分析。第一阶段，委托人制定线性激励方案；第二阶段，代理人选择最优行动。假定给定累积激励总和为，此动态博弈的子博弈精炼纳什均衡如下：设表示子博弈精炼纳什均衡时，各委托人的总和，即当委托人不协商而各自独立行动时，代理人所获得的边际收益向量之和。假定所有委托人有相同的风险规避系数R，于是，，于是最优解满足下式：上式说明代理人规避风险的动机增强，会削弱共同代理中的激励机制。事实上，如果委托人是风险中性的（代理模型中经常这样假定），那么n个委托人共同拥有一个代理人产生的结果是，有关代理人的激励问题被放大了n倍。在这种情况下，委托人之间的激励问题产生负外部性，某个委托人通过支付保险给代理人会损害其它委托人从产出中本应获得到的那份收益。因为，代理人会选择那些没有受到额外支付的工作上减少努力，这些工作上的努力降低所产生的风险是由其它委托人承担了。纳什均衡中存在的这种负外部性使得激励机制被削弱了，相应增加了解决激励问题的难度。假定委托人数量n很大，当以趋于无穷时，上式变为，代理人的努力向量趋于零，即委托人已经无法提供额外激励，只能任凭代理人按自己的意志行事了。因此，解决上述问题的思路就是：首先，可以限制各个委托人激励方案的过度激励，确保每个委托人都能按观察到的、仅与他自己相关的产出分量大小为依据，来实施对代理人的激励。否则，当不同种类的努力都是代理人效用的替代品时，若每个委托人提供过分的激励吸引代理人努力干好自己的业务那么就会产生负外部性。其次，可以将那些利益趋同、在组内部可协商一致的委托人组成一组。第三，可以设置专门的代理机构使每个机构行使较少的职能，以减少受自身行为影响的委托人的外部性，减少对代理人影响的程度。这样看来，国资委正好充当了这个专门代理机构。 二、当前国有企业基于出资人经营业绩考核制度的特点较之国资委成立之前的国有企业经营业绩考核制度，现行业绩考核制度体系简单易行，且在考核的主体、期限、指标和等级等方面，具有明显进步：第一，从考核的主体看，以国资委作为单一的出资人机构进行国有企业业绩考核是现实的选择。国家计委、经委和财政部门都曾作为国有企业业绩评价的主体，这样的评价主体行政色彩浓厚，国有企业的“企业”特征很不明确，多头考核既劳民伤财也无法将考核结果有效的融入到激励机制当中。而国资委成立后，其身份被界定为国有企业的出资人，并且对国有企业施行单一管理，这一变革不仅使国有企业可以从繁琐的管理网络中解脱出来，而且也有助于考核结果与激励机制的有效融合。第二，从考核的期限看，以年度经营业绩和任期经营业绩考核相结合的方式较好地匹配了国有企业的短期和长期经营目标。国有企业管理中，必须面对的一个关键问题是：国有企业经营者的“过客”身份，我国政府官员和企业负责人之间的频繁流动，容易出现国有企业负责人“经营短视”的现象。因此，必须在企业的长期目标和短期目标之间找到一个最佳的结合点，现行业绩考核制度将年度经营业绩与任期经营业绩进行捆绑考核的做法，能在一定程度上避免经营者“短视”现象。第三，从考核的指标看，以会计业绩指标为主，辅以灵活多样的其他业绩指标和企业个性指标的做法，较好地融合了财务目标和社会责任目标。我国的国有企业不仅仅承担经济功能，还承担着很多社会功能，因此，国有企业理应比其他企业更加注重的承担社会责任，对国有企业的业绩进行考核就需要从传统的财务指标和社会责任指标两个维度进行全面评价。如：现行业绩考核指标中既有相关盈利指标、也有技术进步和节能减排等指标，同时也有使用EVA（经济增加值）指标的鼓励措施等。该指标体系较好地将国有企业的“企业”特征和“国有”特征结合到了一起。第四，从考核的等级看，以考核计分为基础划分的5个考核等级和绩效薪金翻倍上限制度，在对国有企业负责人进行有效激励的同时，也在一定程度上避免了国企员工薪酬差距过大的现象。由于国有企业身份特殊，因此，对国有企业进行考核激励必须注意的一个关键问题就是：既要有效激励又要防止不公。此外，国有企业业绩的改善究竟是垄断绩效还是经营绩效，往往无法清晰的辨别，因此，对企业负责人的激励，客观上就要求采取适当的保守主义。现行考核制度较好地关注了上述问题，并在计分和等级划分上做出了相应规范。三、现行业绩考核制度下国有企业经营业绩的表现目前，我国国有企业的数量已较前二个阶段大为减少，新国有企业考核和激励制度的推行，进一步激发了国有企业经营负责人的积极性，国有企业获得了不俗的财务业绩表现。图1为国有控股上市公司（即控制人为各级国资委的上市公司）与其他上市公司的相关财务业绩均值比较，从图中的4个关键指标来看，国有控股上市公司均具有优异表现：营业利润率明显高于其他上市公司；营业收入增长明显高于其他公司；管理费用率明显低于其他上市公司；总资产收益率（ROA）也具有明显优势。 图1国家股控股上市公司与其他上市公司的业绩指标对比[注：GZY为国家股控股上市公司，QT为非国家股控股的上市公司。上图中的4张小图分别为营业利润率指标（左上）、营业收入指标（右上）、管理费用率指标（左下）和总资产收益率指标（右下）。图中数据均来源于CSMAR数据库]单从国有企业的财务业绩来看，不论是上市还是非上市的国有企业均较以往有很大幅度的改善，但是要全面评价国有企业的综合业绩，尚需从其在整个经济体系中所起的作用，对宏观经济增长的贡献方面加以分析。表1是我国国有工业企业和非国有工业企业的主要经济指标比较，表中可见：2005-2008年间，国有企业数量在整个经济体系中比重快速下降，到2008年其所占比重仅为5%，但要注意的是，国有工业企业所控制的资产总额并没有同比例的下降，在2008年仍然控制着近44%的资产。本文分别用国有和非国有工业企业的工业总产值、利润总额、税金总额三个指标的比重，除以其分别控制的资产总额的比重，来测算这两类企业对经济的贡献率（如国有工业企业的工业总产值2008年经济贡献率，等于28.34%除以43.78%，为0.6473，这个数字反映了国有工业企业对所控制资产的经营效率）。从表中各个年度国有和非国有工业企业的经济贡献率来看，非国有工业企业的经济贡献率几乎全面超越了国有工业企业，这意味着，非国有工业企业较之国有工业企业而言，其对所控制的资产具有更高的经营效率，对宏观经济增长的贡献也相应更大。表1国有工业企业与非国有工业企业的经济贡献情况比较 （注：经济贡献率的计算均为相关指标除以资产总计。表内数据来源于国家统计局网站：http://www.stats.gov.cn/tjfx/fxbg/t_.htm）上述两个方面的分析表明，评价国有企业的改革成效不能仅仅关注其取得的财务业绩，而更应该从国有企业在整个国民经济体系中的本质作用出发，考察其对宏观经济增长的贡献，相应地国有企业经营负责人的业绩考核和激励机制也应明确这个方向。四、现行业绩考核制度尚需解决的几个基本问题总体来看，当前的国有企业经营负责人考核和激励机制虽然较之以往取得了很大进步，但在进一步深化国有企业改革的过程中，国有企业经营负责人的考核评价还应以完善的公司治理机制为基础，进一步处理好国有企业自主权、控制权冲突、考核指标契合国有企业的社会功能等问题，以便充分发挥考核评价制度的作用，提高国有企业发展对我国经济增长的贡献水平。具体而言，继续深化国有企业的业绩考核与激励机制，首先要思考并解决好以下几个基本问题：第一，进一步完善当前我国国有企业公司治理机制的问题。现阶段我国国有企业与私营企业相比，在对宏观经济增长的贡献方面，还不尽如人意，这其中的原因之一，就是我国国有企业的公司治理机制仍不够完善。比如，在公司治理机制相对较为完善的国有上市公司中，它们的财务业绩明显优于其他上市公司，但将所有上市和非上市国有企业综合在一起，整体业绩并不突出，甚至在资产经营效率上还处于劣势。从2003年起，国资委成为国有企业的单一管理机构，这一国有资产管理体制的重大变革，有效解决了长期以来困扰国有企业的“所有者缺位”现象，有力地推动了国有企业优化治理结构的进程，但是，在通过强化国资委的职责来解决国有企业“所有者缺位”问题的同时，也要尽量避免“所有者越位”现象，如此方能构建适应社会主义市场经济体制的国有企业最佳治理结构。第二，国有企业作为被考核对象，对考核指标的自主选择权问题。在中央及各省市国资委发布的《国有及国有控股企业负责人经营业绩考核办法》中，考核基本指标大致相同（均为利润总额和净资产收益率2个指标），仅有个别省份在分类指标设置上为国有企业提供了自主选择权。虽然国有企业具有特殊的产权性质，但其终归是一个企业，作为企业就必须直面市场不确定性的挑战，并以协调有序的内部管理予以应对。在国有企业的经营过程中，对市场环境变化、企业自身经营条件掌握最清楚的是企业的现场管理者，而非其他外部组织，因此，国有企业在应对市场变化、致力于企业长期发展的经营过程中，理应拥有相应的自主选择权，以免考核指标与企业发展目标的不相称给企业造成发展障碍。也就是说，利用相关法律、法规和政策来引导国有企业的经营行为，可能比设定一些企业无法选择的、与企业发展不匹配的硬性考核指标更为有效。第三，在确定业绩考核指标时，业绩指标与经营者行为的敏感性问题。不论从理论上还是实践上来看，目前在我们还没有找到一种有效的办法去甄别企业的真实产出绩效，即真实绩效的不可观测性。因此，为满足考核实践的需要，就不得不寻找一些替代真实绩效的名义指标进行考核，这实际上也是目前国际范围内的通行做法。比如，我们不得不用会计指标ROA或ROE等来代替企业的真实产出，并藉此作为考核依据。由于进行业绩考核的目的是为了通过引导经营者行为来提高企业的资产经营效率，因此，确定考核的名义指标时，必须注意名义指标与经营者行为之间是否存在明显的相关性（若某一指标与经营者行为的相关性越强，即表明该指标反映经营者努力程度的敏感性越高）。例如，国企经营者积极维护企业的外部形象，在公众中建立了良好的口碑和声誉，改变了社会公众对国企的认可度，经营者肯定为此付出了艰苦努力，但这些努力行为并不一定与ROA等名义指标具有高敏感性，但实际上，经营者的此类行为具有明显的积极意义，理应受到奖励和表彰。因此，在选择并确定业绩考核的名义指标时，必须对此类问题予以考虑。 第四，业绩考核制度的设计，如何契合国有企业社会功能的问题。业绩考核中的指标一部分应该是与其投入产出直接相关的，也就是直接对结果的评价，这部分称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式出现，一般为工作过程中的表现，可以称为社会绩效。单从企业的性质来看，新制度经济学认为企业是市场机制的一种替代，但是国有企业的性质却与此明显不同：它不仅仅是市场机制的一种替代，同时也是行政机制的一种替代。既然我国国有企业具有替代行政机制的功能，就不能不考虑其企业行为与社会发展之间的相互影响，也即，国有企业理应比其他企业更注重其行为带来的社会影响，承担更多的社会责任。正如世界经济合作与发展组织所认为的，国有企业在“社会责任和义务及公共政策”这方面的要求和标准要比私有企业高得多，国有企业经营者不仅承担了经营管理好国有资产的责任，还承担着社会责任。在这个意义上讲，“逐利”并非国有企业的核心目标，因此，在对国有企业进行业绩考核时，若过于关注企业的财务指标，实际上并不利于协调国有企业发展与社会发展的方向，最终导致国有企业不论是亏损还是盈利都遭受社会舆论的诟病，从而对国有企业的社会声誉造成负面影响。第五，在进行业绩考核时，各指标在考核中使用的合理性问题。业绩考核指标的合理性包括目标值确定的科学性、对不同企业的适应性和各考核指标的权重分配等。首先，国有企业根据出资人的要求和企业经营状况提出预期目标值，经与出资人一对一的谈判，再由出资人核准的办法，本质上是一个讨价还价的过程，也是出资人与国有企业之间的博弈过程。这种确定目标值的模式，可能产生的后果是，无法与企业的战略发展目标科学合理地结合起来。有的企业为了好看将目标值定得太高，自身难以实现，而有的企业又过分地压低目标值，使实际完成值是目标值的120%甚至130%。其次，同样的考核指标不一定适用于所有企业。企业所属行业不同，业绩考核指标也应体现差异，以使业绩考核方法具有更强的针对性和操作性。最后，综合评分中，如何分配各项指标的权重同样是影响业绩考核制度成效的关键因素，不合理的权重分配既可能使业绩考核失去经营者行为引导作用，也可能导致考核主体与考核客体的持续争论，削弱业绩考核对国有企业经营绩效和社会绩效的促进作用。五、对国有企业业绩考核制度的优化设想回顾我国国有企业的改革，我们可以大致地勾勒出国有企业在新中国成立后各阶段历史地位的演进过程。新中国成立之初，为扭转千疮百孔的国民经济体系，我国建立了以国有企业为主的经济体系，这对重振和繁荣宏观经济、维护社会稳定起到了积极的作用。历史进入到改革开放阶段，国有企业的经营自主权得到极大扩展，宏观经济发展的活力得以释放，但限于改革开放初期的观念羁绊、政策体系的不完善，虽然国有企业的经营效率得到了改善，但却在20世纪80年代末期引发了相当严重的经济秩序混乱和社会动荡，改革不得不进入暂停阶段。而20世纪90年代初，中国特色社会主义市场经济体制的确立，又将国有企业的改革推到了历史发展的前台，这时候，我国的国有企业大多正处于严重亏损、资不抵债的困境之中，国有企业的经营效率受到社会各界的广泛歧视，导致国有企业既吸引不了人才也无法留住人才。随着90年代中期的一系列政策相继出台：分税制、下岗、资产重组、国退民进等，到2000年，我国国有企业三年脱困目标基本实现。进入21世纪后，国有企业的财务业绩表现出了良好的发展势头，其在社会中的地位不断回升。现在，国有企业对人才的吸引力已超越了以往任何时候，这个特有的社会现象就是国有企业重回经济舞台主角地位的一个现实例证。60余年是一个轮回，我们在欣慰国有企业的巨大成就之时，也不应忽视，历史的车轮又把国有企业推回到了促进宏观经济发展、维护社会稳定的原点。在这样的大背景下，我们再来考虑国有企业的业绩考核制度优化问题，就会有一些不一样的思考。 因此，我们大胆设想，在未来国有企业业绩考核制度中，其经营绩效（主要是相关财务指标）和社会绩效应具有同等地位，在考核计分时应对两者分配相等的权重。具体的来讲，就是将国有企业的业绩考核首先分为两个大的方面，一是经营绩效考核，二是社会绩效考核，两者在综合计分中的权重相等。在经营绩效考核方面，仍以会计数据计算的相关财务指标为主要依据，这一方面是因为在所有上市公司中，国家股控股的上市公司会计信息质量明显优于其他上市公司，因此，对国企经营者操纵会计数据的现象就可以少一些顾虑。另一方面是因为，我们目前还不能找到比会计指标更合适、更简单易行的其他替代指标，因此，维持现状是最优选择。在财务指标中，由于ROA指标（总资产报酬率）更能体现国企的资产经营效率，并且该指标是一个通用的相对指标，便于进行同业比较，因此，我们认为应以该指标为财务指标类的核心指标。同时，不再使用利润总额指标（若国有企业与私有企业一样，平等的使用各种生产要素，则利润总额是一个非常重要的业绩指标，但我国的实际情况是国有企业在使用某些生产要素时，具有天然的优势。因此，在国有企业的未来改革中，应淡化对利润总额大小的关注），继续沿用国有资产保值增值率指标，并且新增主营业务收入占全行业比重的增长率指标。上述三个指标可以在年度考核和任期考核中搭配使用，并且这一部分的考核计分不再用经营难度系数进行调整。在国有企业的社会绩效方面，可以进一步分成两个部分，一是对宏观经济的贡献水平，二是其获得的社会声誉情况，这两个方面关系到我国国有企业的特殊定位，即促进宏观经济增长、维护社会稳定。就国有企业社会绩效中的经济贡献水平而言，可以选取的业绩考核指标包括降耗节能情况、科技投入水平和EVA指标，注：EVA指标很多时候被认为是财务指标的一个替代，本文认为，EVA更适合作为经济贡献水平衡量标准。从EVA的本质来看，它反映的是一个主体对其所控制的各种资源的运营能力和效率，就国有企业而言，用EVA指标进行考核时要剔除各种机会成本，因此它可以比较社会中的经济资源运用于国有经济和运用于私有经济的相对效率，也就是说，EVA可以揭示出社会经济资源配置给国有企业而不是私有企业时，具有多大的效率优势。不同类型的企业可从三个指标中按实际情况确定或选取。而考核国有企业获得的社会声誉情况，可从环境保护、重大安全事故和社会舆论评价三个方面进行考虑，就社会舆论评价这个方面而言，若某一企业在年度和任期考核期内获得重要的、正面的宣传和报道，则可将之视为赢得了较好的社会声誉，对没有重大宣传和报道的国有企业，也可以通过借助网络搜索工具，检索其媒体关注和评论情况，以此评价它的社会声誉情况。最后，由于社会绩效与经营绩效之间不可避免的存在冲突，且某些社会绩效不便被清晰的观测到，因此，对国企社会绩效的评价应使用经营难度系数进行调整，这一点不同于财务指标直接用目标值完成情况进行评分的做法。综上，我们提出的国有企业业绩考核制度的改进思路可以用图2表示。国有企业经营负责人绩效考核经营绩效考核社会绩效考核财务指标经济贡献水平社会声誉情况ROA国有资产保值增值率环境保护水平主营业务收入占全行业比重的增长率重大安全事故社会舆论评价降耗节能情况科技投入水平经济增加值根据目标值完成情况计分基于经营难度系数调整后计分权重50%权重50%图2国有企业出资人业绩考核制度优化框图国有企业经营者报酬的确定必须严格以业绩考核的结果为依据，否则业绩考核制度将成为“空中楼阁”。在确定国有企业经营者报酬的方式和数量时，既要保证其能够形成有效激励，又要防止出现较大差距。国有企业经营者报酬一般由年度基薪、年度绩效薪金和中长期激励三部分组成，目前，全国范围内对绩效薪金的规定均较为一致，它的确定是根据业绩考核的分值，并且上限不超过基薪的3倍，报酬发放主要采用货币化方式。但是，如何对国企经营者报酬中的第三部分——中长期激励，进行科学合理的确定，在我国目前的业绩考核和激励实践中还存在较大的争论。本质上讲，中长期激励最终也须通过货币的方式来实施，但中长期激励中的货币数量并不能事先确定，经营者可能得到的中长期货币量必须具有动态特性，并且货币量的动态变化一定要和经营者经营行为的动态变化协调一致起来。这是选择中长期激励方式的根本性要求，目前，理论和实务界提出了很多可供选择的中长期激励方式，如：股票期权激励、股份期权激励和虚拟股票等方式。其中，股票期权激励方式适用于国有上市公司，非上市的国有企业采用股份期权激励方式，而虚拟股票激励方式既适用于上市公司也适用于非上市公司。 本文认为，现阶段在我国国有企业中施行虚拟股票的方式并不合适。首先，虚拟股票方式涉及到的根本理论障碍在于：一个虚拟的资本投入却能换来真实的现金回报，这与市场经济体制中按实际出资额分配的根本原则相冲突。其次，虚拟股票不同于股票期权，后者在行权期满后可通过二级市场转让的方式获取溢价收入，但虚拟股票的行权只能通过由企业自身支付现金的方式予以了解，那么这部分现金支出究竟应界定为工资支出还是利润分配，会涉及到法律以及会计制度上的障碍。再次，对非上市的国有企业来说，虚拟股票将涉及更为复杂繁琐的问题：如何对虚拟股票进行估值？对估值中介机构作何规范？如何保证估值技术的科学合理性等，至于虚拟股票的估值直接对应上市公司中相似公司股票价格的做法，更加不具有操作性，这只会导致激励主体和激励客体陷入无休止的争论之中。相对而言，股份期权激励较为适合我国国有企业的现状。由于我国还存在大量的非上市国有企业，因此，股票期权激励方式适用面太窄。而股份期权激励的方式，对大多数非上市国有企业来说，来自法律上的障碍较小，并且也具有较强的可操作性。施行股份期权激励，国资委对其所持有国有企业的全部股份，可根据经营者的年度业绩考核结果，从中拿出一定比例（或由财政专项资金按需要增资）有偿转让或直接奖励给国有企业经营者，并以此时国企每股净资产作为基期数，在该经营者任期届满后，再按当前每股净资产的变动情况折算出国资委回购股份的交易价格（国资委回购股份所需资金可来源于国有企业上缴的分红），经营者则享有这之间的溢价差异，以此实现对国企经营者的中长期激励。我们认为，股份期权激励计划中，涉及的唯一一个较为繁琐的问题是：如何将每股净资产和交易价格对应起来？现实中解决这个问题实际上也存在较为简单易行的办法，即按照我国资本市场中同行业的平均市净率进行折算，这个方法虽然不一定完全科学合理，但它作为一种折算标准具有统一性、透明性和相对公平性。参考文献[1]袁志刚、邵挺.2010.国有企业的历史地位、功能及其进一步改革.学术月刊.1：55-66[2]张晨、张宇.2010.市场失灵不是国有经济存在的依据.中国人民大学学报.5：38-45[3]张军.2010.《不为公众所知的改革》.中信出版社.第1版[4]张蕊.2008.中外企业业绩评价的历史演进及其启示.会计之友.3（下）：44-47[5]张维迎.2010.《市场的逻辑》.世纪出版集团上海人民出版社.第1版[6]中央及各省《国有企业负责人经营业绩考核办法》[7]周天勇.2002.国有企业出资人制度的原由和框架.中国工业经济.11:5-14'