浅谈成本控制管理战略

'浅谈成本控制管理战略--------从丰田公司“拧干毛巾上的最后一滴水”引发的思考    丰田公司，素有"成本杀手"之称的渡边捷昭，正式接过掌管丰田的帅印以来。在过去的5年里为丰田节约了100亿美元。他的上任，将进一步把丰田"成本控制"推向一个高潮。曾经丰田的纯利润已经超过了"底特律三大"的总和，这一切，归功于他一直推崇的精益生产。所谓的精益生产就是“零容忍”任何环节存在浪费现象。因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。凭借这一武器，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍。然而，最近丰田接二连三地出现质量问题，其全球召回汽车数量超过了其全年的销量，汽车质量受到人们的怀疑。据丰田公司人员透漏，出现这一危机的根源正是拧干了毛巾上的“最后一滴水”，为丰田今天的危机埋下了祸根。纵观丰田公司兴衰变化，我国古哲学素来讲求：“过犹不及”“恰到好处”“物极必反”。诚然，当今市场竞争日益激烈，降低成本，增强产品市场竞争力，依低成本抢占市场，不失为一项明智之举，且目前许多企业纷纷大搞成本管理。降低成本，提高效益。这本无可厚非，实现利润最大化永远是企业追求的目标，亦是企业生存发展的基础。不过，笔者认为开展成本控制要以确保质量为前提，我们的企业在进行成本控制的时候，一定要汲取丰田的教训，不是“拧干毛巾上的最后一滴水” 出现了问题，而是过度的拧干出了问题，要本着恰到好处地拧干毛巾上的水。降低成本向来是企业管理的主题，但是要遵循一个度，要在保证产品质量的前提下，降低成本。一切以透支、牺牲产品质量为代价的做法，都是不可取的，最终必然得不偿失。笔者认为开展成本控制要注意以下几点：首先，明确成本控制管理的概念，成本控制管理有传统成本管理和现代成本管理之分，传统的成本管理是以降低消耗为依据，强调节约、节省，压缩开支，削减费用等以达到降低成本的目的，这是一种狭隘的成本管理理念；然而现代的成本管理是以持续获得经济效益为目的的管理活动，即以成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，所谓的成本效益就是，一项成本的发生是否能够带来超过成本的收益，简单理解就是从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终会为企业带来更大的经济效益。其次，要保证产品质量，是开展一切成本控制的前提，开展成本控制必然会压缩各项支出，各种物料消耗，但是为保证产品的性能达到预期的标准，必然要求某种消耗达到规定的物理要求，譬如，让水转变为蒸汽，必然要让水达到沸点。明确成本控制的作用？当 前，市场竞争激烈，很多产品已进入微利时代，挖掘企业内部潜力，寻找内部利润增长点，最后，成本最优化才是终极目的成本管理控制是一个复杂的系统工程，必须实行全员、全过程、全方位的科学管理、精细化管理。1、转变思想，强化全员成本意识传统的成本管理控制，只是财务人员简单的成本核算，生产技术等部门极少参与，这样产生的成本信息，会因缺少生产技术部门的验证，导致其准确性大打折扣，甚至扭曲失真。有些部门认为成本核算是财务部门的事情，和自己无关，这是一种错误的认识。成本核算不只是财务部门的事情，而是全部门，所有人员的事情。成本核算需要生产车间、技术部门、采购销售等多部门配合。另外，要通过广泛的宣传和动员，让每名职工都牢固树立降低成本，节能降耗的意识，从厂部到车间到班组再到每名职工都要高度重视，从小事做起，从一点一滴做起。实现自上而下，自下而上形成浓厚的节能降耗氛围。2、加强基层管理，保证数据准确。 准确的成本核算是成本管理的前提和基础，只有提供准确的成本信息，才能为生产经营的预测、决策、分析、考核提供可靠依据。众所周知，实践证明只有最贴近生产工艺的核算才是最准确的成本核算。各单位要建立以财务部门为主，车间主任，车间统计积极参与的数据信息传递系统；要会同财务财务部门编制符合实际需要的内部单据和报表，严格执行仓库领用制度，禁止超额领用。鼓励实行限额、定额领用制度，防止多领、乱领造成积压浪费。规范计量制度，各相关计量部门要定期校对计量工具，保证计量准确无误。4、建立成本控制指标，实行责任管理。各单位要制定成本控制总体指标，再根据总体指标涉及的成本项目，细分成不同的二级成本控制指标。控制指标要具体责任到各分厂，各车间，同时建立指标控制的相关配套措施。二级控制指标的制定，应遵循科学、合理的原则。根据实际生产需要，建立料、工、费定额耗用制度，特别是对原料的耗用、变动制造费用的控制，应重点关注。要定期检查定额的具体执行情况，分析出现差额的原因，根据不同的责任部门加以考核，保障指标顺利实现。五、建立成本分析制度建立成本分析长效机制，根据实际成本资料对比控制指标，分析出现升降变动的原因，拟定相关措施和途径。把成本控制指标和绩效考核结合起来。'