我国酒店餐饮业成本控制研究

'诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计（论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进行的研究工作及全面的总结。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中创新处不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京化工大学或其它教育机构的学位或证书而已经使用过的材料。与我一同完成毕业设计（论文）的同学对本课题所做的任何贡献均已在文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名：年月日.. 我国酒店餐饮业成本控制研究摘要随着经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，特别是在如今全球经济危机的大环境下，酒店如果想做好餐饮业的经营，成本控制成为了关键。餐饮成本控制是酒店经营管理的重要内容，餐饮的成本结构同时也制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮经营中，应保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。本文在对我国酒店餐饮部门成本管理中存在问题进行分析的基础上，着重通过具体案例分析了唐山开滦大酒店成本控制上的成功运作实践，以期作为我国酒店餐饮业提高成本控制水平的借鉴和示范，促进我国酒店企业整体经济效益的提高。关键字：酒店餐饮业成本控制竞争力TangshanKailuanHotelOfthecostcontrolofresearchAbstract.. Withtherapiddevelopmentoftheeconomy,anincreasinglycompetitivemarket,especiallyintoday"sglobaleconomiccrisisenvironment,thehotelIfyouwanttodoagoodjobcateringindustryoperatingcostcontrolhasbecomeakey.Foodandbeveragecostcontrolisanimportantpartofthehotelmanagement,thecateringcoststructureaswellasrestrictingthepricesoffoodandbeverageproducts,thepriceoffoodandtherestaurantbusinessandattendance,maximizetheproportionoffoodrawmaterialcosts,thepriceandqualityofthefoodandbeverageproductsmoreinlinewithmarketrequirements,morecompetitiveistoensurethatthefoodandbeverageoperatingefficiencyspecificmeasurestoenhancecompetitiveness.Scientificallyorganizefoodandbeveragecostcontrolcanimprovetheoperationandmanagementoftherestaurantlevel,toreducetheconsumptionofmaterialandlabor,therestauranthasreceivedgreatereconomicbenefits.Foodandbeveragecostcontrolrelatedtothequalityandpriceoffoodandbeverageproducts,relatedtorestaurantrevenuesandprofits,butalsorelatedtotheinterestsofitscustomersandtomeetcustomerdemandforfoodandbeveragequalityandprice,soastopromotethesalesoffoodandbeverageproducts.Foodandbeveragecostcontrolhasapivotalroleintheoperationandmanagementofhotel.OnthebasisforanalysisoftheproblemexistsinthecostmanagementofthecateringindustryinChina,inorderasthehotelfoodandbeverageindustryinChinatoimprovecostcontrollevelslearnanddemonstrationpromotetheimprovementoftheoveralleconomicbenefitsofChina"shotelenterprises.Keyword:hotelandcateringindustrycostcontrolcompetitiveness目录.. 前言1第1章绪论2第1.1节研究背景及研究意义2第1.2节研究目的及研究方法2第1.3节国内、外研究综述3第2章酒店餐饮业成本控制的方法措施7第1节强化成本控制力度7第2节建立奖励机制，提高员工成本控制意识8第3节建立费用支出的内控制度9第4节优化成本管理体系10第3章唐山开滦大酒店的成本控制现状分析12第1节唐山开滦大酒店成本控制现状12第2节各类别成本控制分析15第3节员工成本控制意识现状案例分析18第4节成本管理体系的案例分析16第4章唐山开滦大酒店应对问题的措施20第1节加强采购成本控制力度20第2节建立激励竞争机制20第3节实现成本管理计算机化21第4节管理模式理念不断变化，适应新形势的需要22结论23附录24.. 参考文献31致谢32.. 前言酒店餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。餐饮方面的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。.. 第1章绪论第1.1节研究背景及研究意义1.1.1研究背景随着社会经济的不断发展，作为服务业之一的酒店餐饮企业竞争日趋激烈，不少企业都面临着亏损倒闭的现象，为了能使酒店餐饮在这样的竞争坏境下求得生存与发展，控制餐饮成本成为其重要的发展战略之一。然而现在许多酒店的成本控制体系还不够科学、严谨。餐饮经营酒店经营的一大主要项目，而且这一经营项目降低成本费用的潜力相对于客房来讲是较大的，因为客房出租数量总是有限度的，而餐饮却不同，无论是就餐人次还是客人的消费水平，都比客房有更大的灵活性。在客房出租率、房价不变的情况下，餐饮的经营是比较灵活的，同时难度也是比较大的。因此制定有效的餐饮成本管理制度，实行严格的成本控制，对于减少浪费、提高酒店经济效益具有重要作用。1.1.2研究意义利润是商业经营活动的唯一目的，酒店只有盈利才有进一步发展的物质基础。而为扩大企业利润，只注重增加收入是不够的，如果不控制支出，收入增加了也不一定会扩大利润，它可能被增大的支出所抵消。为使已经实现的收入尽可能多地变成利润，必须加大对成本、费用的控制力度。第1.2节研究目的及研究方法1．2.1研究目的在市场经济条件，各大酒店餐饮业对成本控制的好与坏对于企业经营获利有着重大的影响，成本控制环节的措施完善与否直接关系到企业的经营利润。因此，.. 对中小企业成本控制环节进行研究，使企业更好的盈利，并在此基础上，采取各种科学、有效的手段和方法，强化企业成本控制措施，可以确保其用最有效的方法把降低经营成本加强经营管理，令企业获得更多的利润1.2.2研究方法本论文主要采用了文献分析法、归类分析法法和比较法相结合，达到理论与实际相结合。（1）文献分析法。查阅图书馆一些相关的论文所需要涉及到的文献、学术期刊、学术杂志等，对重要文献的发掘和分析，以及在唐山市开滦大酒店实习期间搜集到的一些资料进行的整理，在此基础上提出自己的观点和看法。（2）归类分析法。归类分析法主要是研究对有关信息进行分类的方法，也是本研究的重要方法之一。因为本研究所涉及的公司成本控制问题，不是某一个时期和某一个方面，而是建立公司以来各个领域形成的问题。（3）比较法。在对企业成本控制环节的分析的基础上，对比其他企业成本控制的现状，分析出现有企业成本控制方面的不足之处，针对自身制定出相应的对策与措施。第1.3节国内、外研究综述1.3.1国内研究综述我国经济发展带动消费增长明显，已经成为拉动消费的重要力量。随着餐饮企业的迅速发展，市场竞争日趋激烈要搞好餐饮经营,成本控制是关键.本文从成本控制的意义、成本控制存在的问题和如何进行成本控制这三个方面进行了阐述,特别是在如何进行成本控制上,较全面、系统地分析了成本控制的一般方法.在全球经济一体化和日益激烈的市场竞争下,餐饮在人们生活、经济活动与社会交往中的作用越来越明显，餐饮成为人们日常生活经济活动和社会交往中不可或缺的重要部分。国内实业界和学术界对餐饮成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。关于现代企业成本控制贾海珍（2009）指出，现代企业成本控制要建立在.. “全面成本”的概念上，运用“价值链”的分析方法对企业实行“战略控制与管理”。其中“战略成本管理理论”就是要通过结构性成本动因及执行性动因分析，分析对企业成本产生持续而深远影响的因素，然后根据企业所确定的竞争战略，决定以何种方式来控制、影响甚至改变这些成本动因，以达到提高企业竞争力、降低企业成本的目的。价值链分析法它包括三个方面的内容:企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。陈柯在其所著的《企业战略成本管理研究》一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手，对战略成本管理程序和方法进行深入研究，并提出如何运用战略成本管理理论提升国有企业成本竞争力的建议。在我国企业的实际运用当中，成本控制的现状令人担忧。在南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》中充分体现了这一点(《会计研究》，2005)。在成本习性管理和实践中，处于成本管理最基本层次的划分固定成本与变动成本和可控与不可控成本使用比例过高。目标成本倒推法、质量成本管理的使用比例其次，属于尚未使用或使用阶段。而标准成本制度是使用最少的方法，这表明我国企业在成本管理国际化方面做的很欠缺。杨金凤教授在《管理工具——餐厅经营的金钥匙》指出：经营企业没有明确的思路不行．管理企业没有得力的工具不行!在餐饮市场竞争激烈的今天，如何管理企业，使企业得能生存、不亏本、多赢利，是餐饮老板们面临的紧迫的问题；2004年5月韩址清发表在山东工商学院学报上的《现代成本控制新思维》一文中分析了价值链成本控制的基本框架。首先，企业应该进行内部价值链分析，以识别其自身价值链。其次，企业不仅应该理解自身的价值链，而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度，只有这样才能增强自身的获利能力。中国烹饪协会的林则普和阎宇在《我国餐饮业发展的分析与展望》：据国家统计局统计，2010年一至三季度我国全社会餐饮业实现营业额2638.3亿元，同比增长16.2%，继续保持较强劲的发展态势，餐饮业年增长幅度比国民经济年增长多出8-10个百分点，比社会消费品零售总额增长多出7-8个百分点，目前我国餐饮网点已有350万家，从业人员1500多万人，行业规模继续扩大，市场空前繁荣。2006年1.. 月卢小燕发表在湖北广播电视大学学报上的《论我国现行成本控制理论》中指出我国现阶段成本控制仍是以标准成本法为主，作者分析了标准成本法的局限性以及推行作业成本法的不可行性，提出新方法的推行总是有一定的过程，我们可以将作业成本法中的先进内容引入到标准成本法中，逐步推行作业成本法。2008年7月刘志娟在财会研究上发表的((基于价值链成本控制系统的主要技术研究》一文中把基于价值链的成本控制系统的基本思想概括为以下三个方面:第一，侧重成本源流控制的思想。第二，立足价值链的思想。第三，技术经济一体化思想。焦跃华博士在其所著的《现代企业成本控制战略研究》一书中，以全新的视角分析和阐明了成本控制及其战略，以突破传统的成本观念为先导，将成本控制理论与方法体系建立的基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上。同时，作者提出的成本代偿性特征及其由此而展开的成本抉择关系分析，是成本控制理论与方法的创新。2007年2月孙兰婷在中国管理信息化(会计版)的《关于加强企业成本管理与控制的思考》一文中提出应该采取以下措施加强成本控制应设置多层次的成本控制目标体系、采用先进的成本控制理念要注意成本控制的相对性、树立成本是由多种动因驱动的观念、要树立“以人为本”的全员成本管理模式、引入先进的成本管理方法和手段。西南林学院经济管理学院的夏勇明，刘德钦和孙良中在其《昆明餐饮业发展战略研究》提到：随着经济的发展，各地餐饮市场一派兴旺发达，这不仅反映出社会消费水平的提高，也是社令进步的一食标志。面对经济全球化的浪潮，餐饮业需要抓住机遇应对挑战，昆明市餐饮业的发展应该结合自身现状，不断发挥优势，扬长避短，提升其在云南省经济发展中的作用。1.3.2国外研究综述日本和欧美一直对成本管理进行研究并且很早就认识到成本竞争优势是企业综合竞争优势技术、质量、服务、成本的核心。他们将成本管理水平的高低视为企业内部管理机制的运行效果绩效指标。成本管理理论最早与世纪年代由英国学者西蒙提出其研究内容偏重于理论上的探讨【1】希克斯（hicks.D.T）著；陈工孟，高宁译。成本作业会计：在中小企业中的实施方案【M】.上海：上海人民出版社：2002。美国哈佛商学院迈克尔·.. 波特教授在其所著两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中提出利用企业的价值链获取竞争优势价值链思想后来被成功地用在对企业战略成本分析上成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克桑克等人接受了西蒙提出的观点并在麦克尔波特研究的基础上于年出版了《战略成本管理》一书使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。战略成本控制可以理解为制定企业战略过程中的成本控制，是“利用成本资料开发和辨识将产生持续的竞争优势的更高一级的战略”Hansen&Mowen(2008)《Costmanagement:AccoutingandControl》从这一思路出发，战略成本控制就是在企业选择与确定竞争战略过程中，利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程，是以企业战略为轴心展开的，是企业战略管理中的成本侧面。Young,Richard;Spata,AnthonyJ.;Turnbull,Peter;Allen,TorE.于1999年提出《Designinganenergy-efficientquickservicerestaurant》(设计精力-有效的快服务餐馆)提到:食物服务操作员典型地集中于控制劳动和食物花费以便增加利益。精力，它典型地代表2%到6%操作的全部的费用的，精力代表一个好的候选人。进一步，Bertsimas,D.1;Shioda,R.在2003写了《Restaurantrevenuemanagement》(餐馆收入管理)。无论是国内研究，还是国外探索，上述文章都强调了成本控制的重要性，只是分析和思考的角度不同而已，都具体分析了企业存在的成本控制现状，并提出了解决方案，为今后研究奠定了基础，有一定的参考价值和借鉴意义。但这些研究成果或研究对象单一、或内容空泛都有它们的局限性，多数不太适合唐山开滦大酒店的具体情况。因此，本文根据唐山开滦大酒店的具体情况，结合国内外的理论研究成果得出了适合该公司的新理.. 第2章酒店餐饮业成本控制的方法措施餐饮经营是酒店经营的一大主要项目，而且这一经营项目降低成本费用的潜力相对于客房经营来讲是比较大的，因为客房的数量总是有限度的，而餐饮却不同，无论是就餐人数还是客人的消费水平，相比较客房而言都有更大的灵活性。在客房出租率、房价不变的情况下，餐饮的经营是较灵活的，同时难度也是较大的。因此制定有效的餐饮成本管理制度，实行严格的成本控制，对于减少浪费、提高酒店整体经济效益具有重大意义第2．1节强化各部分的成本控制力度2.1.1加大对采购成本的控制力度。　物料采购财政部企业司.《企业成本管理》，经济科学出版社，2009是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。采购过程中要做到不相容职务相分离，比如采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施，采购人员不得同时担任货物验收人员，付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作，审核付款人与付款人职务分离。　2.1.2加大对后勤成本的控制力度后勤成本是酒店餐饮成本的重要组成部分，后勤成本控制是指对餐饮部门设备用品、物料用品、水、电、煤气和办公用品等使用情况的控制。应该做到如下，不定期对水、电使用情况进行检查，保证运行的情况下减少浪费。对各种物料.. 办公用品的领用施行严格的审核批准制度，不符合要求的不批，严禁不必要的浪费。监督部门要时时监督物料用品和各种器具的使用，做到物尽其用，以旧换新，不闲置乱用。做到公私分明，坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店食物带出酒店，禁止有免费请客吃饭的现象。2.1.3加大对餐饮成本的控制力度餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都应有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。第2节建立奖励机制，提高员工成本控制意识2.2.1建立有效的激励机制徐文，贺湘辉，章建新.酒店餐饮管理实务[M].广东经济出版社，2005管理者确定了各层面的成本控制目标，就应该采取一定的措施，使其贯彻实施到具体的每一个人。有效的激励措施就显得尤其重要。要使激励措施行之有效，必须满足公开、公平、合理的要求。激励的目标要明确，措施要具体化、明细化、数量化，要让所有员工心中有数，奖惩措施的实施要公开、及时。总之，要使激励机制深入人心，使其发挥应有的作用。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。.. 2.2.2培养员工成本控制意识企业要加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识刘静艳.《团队与领导艺术》，中山大学管理学院一凯旋酒店管理公司培训教材，2004，加强成本效益观念。成本控制措施能否全面彻底执行，员工的意识有着不可忽视的地位。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。参与成本发生过程的员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。第3节建立费用支出的内控制度针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。.. 认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。第4节优化成本管理体系2.4.1目标管理在成本控制中的应用目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。2.4.2理念更新，采用战略成本管理朱启江李逢桂，《战略成本管理及其主要分析方法》，时代财会，2008年10月酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本，酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。.. 战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略2.4.3制订成本预算，设立考核制度成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标。.. 第3章唐山开滦大酒店的成本控制现状分析唐山开滦大酒店坐落在唐山市繁华的新华西道，酒店造型新颖，装饰典雅，功能齐全，设施先进，是一座集餐饮、住宿、娱乐、健身、办公、商贸为一体的三星级酒店。酒店拥有标准客房、高档客房和商务用房，设有中餐厅、日式餐厅和民族餐厅，可容纳千人同时就餐。此外，酒店还设有舞厅、桑拿、台球、健身等各种娱乐设施。具备大、中小和多功能会议厅8个，可用于举办各类会议。　　酒店开业时间1998年9月28日。第1节唐山开滦大酒店成本控制现状唐山开滦大酒店的成本主要有：直接从事经营人员的工资、福利费、奖金、津贴等工资福利性支出；企业在经营过程中实际发生的设备折旧费、维护费、原材料费、水电费等；管理费用(包括管理人员工资、职工福利费、办公费、办公用固定资产折旧费、修理费、物价消耗、低值易耗品摊消、工会经费、职工教育经费、退休统筹、失业保险金、大病统筹、住房基金、其他税金、无形资产摊销、业务招待费、广告费、坏帐准备金等；财务费用(主要包括企业在营运生产期间发生的利息支出(减利息收入)；营业税金(包括营业税、教育费附加、城市维护建设税)。以上内容可归并为以下项目：折旧费、工资、福利费、保险费、退休统筹、失业保险、大病统筹、工伤保险、住房基金、管理费用、财务费用、税金、原材料费、水电费等。.. 表3.1该公司成本控制构成现状表摘自开滦酒店财务分数据表单位：万元年份类别2010年2011年2012年固定成本132132133工人工资525661行政办公费用384046原材料费89100122杂费283837总计339364400从表3.1可以看出，开滦酒店的固定成本在近三年里变化不大，基本维持在133万上下，酒店在近三年里没有做固定成本投资，没有兴建新的楼房或购置一些大型设备，这是固定成本变化不大的主要原因，另外工人的工资从10年的52万上涨到11年的56万，上涨了4万，上涨幅度为7.7%，从11年的56万再上涨到12年的60万，上涨了5万，上涨幅度为8.9%，整体是呈一个上升的趋势的，同样，行政办公的费用也呈一个稳定的上涨趋势，相比之下，原材料的费用从2010年的89万上涨到2011年的100万，上涨了11万，上涨幅度为12,4%，从11年的100万到2012年的122万，上涨了22万，上涨幅度为22%，上涨幅度比较大,从总趋势来看，是呈现一个稳定上涨的趋势。表3.2该公司成本费用所占比率年份类别2010年2011年2012年固定成本38.9%36.3%35.8%工人工资15.3%15.4%15.2%.. 行政办公费用11.2%10.7%11.5%原材料费26.2%27.5%30.5%杂费8.3%10.4%6.8%从表3.2可以看出，刨除掉固定成本费用，在酒店成本里原材料费用占据了很大一块，每年均在30%左右，另外，员工薪资也占了成本费用很大的一块，从图3.1中可以看出，该酒店成本构成比例相对均衡，每年变动不大，说明酒店是按着一定模式经营的。表3.3该公司成本费用占营业利润的比重表摘自开滦酒店数据分析表单位：万元类别201020112012成本费用339364400营业利润778498成本/利润4.44.34.1从表中可以看出，该公司成本每年都在增加（见表3.1），但是成本费用占营业利润的比重有逐步升高的趋势（见表3.3），特别是原材料费用和各种杂费费用。虽然从数字上看，其他成本也有增加，但所占总成本的比例增长不多，比工人的工资。.. 近几年，物价受通货膨胀的影响都上涨很多，所以工人工资上涨是很难受主观控制的。行政办公费用成本的上涨不排除有除通货膨胀的原因，但也有监管不严、报销随意、铺张浪费等原因造成的成本上涨。酒店业的杂费用主要包括水电费，燃气费、一些经营设备的维护费，人员工资、福利，原材料的运输费用等。第2节各部分成本控制的案例分析3.2.1对采购成本的控制方面表3.4采购部门费用支出明细表摘自开滦酒店财务分析数据表单位：万元类别2010年2011年2012年采购部门员工薪资11.216.820.2原材料采购费21.828.432.7酒水费66.26.1其他1.41.11.2合计40.452.560.2表3.52012年采购部门主要支出所占比例单位：万元类别2012年所占比例采购部门员工薪资20.233.6%原材料采购费32.754.3%酒水费6.110.1%其他1.22%合计60.2由表3.4可以看出来，原料采购上10年为21.8万元,11年为28.4万元到了12年达到32.7万元，12年的原材料费用占到了采购部门总成本的50%，这和近些年来物价的上涨有关，采购部门员工薪资占到33.6%，这个比例是合理的，.. 在采购方面还存在一些不足，由于酒店经营时间较长，多年来有了自己固定的原材料供应商，没有充分利用市场资源，货比三家，同样的原材料可能花费了更高的价格。另外，在采购过程中，没有制订严格的采购计划，导致部分原材料重复购买，积压在仓库中，增加了储存成本，一些来不及消耗掉的原材料变质扔掉，这大大增加了采购成本，另一方面上，在菜品采购的质量上，管理人员能做到监督与检验的工作，严把质量关，没有造成因质量不达标而造成的采购成本增加。3.2.2对后勤成本的控制力度方面表3.6后勤部门2012年费用支出明细表摘自开滦酒店财务分析数据表单位：万元类别2010年2011年2012年后勤部员工薪资8.18.59.2设备维护费24.628.236.6水电燃气费16.218.920.0餐具折损费12.413.214.8其他2.12.52.7合计63.471.383.3表3.72012年后勤部门主要支出所占比例单位：万元类别2012年所占比例后勤部员工薪资9.211.0%设备维护费36.643.9%水电燃气费20.024%餐具折损费14.817.8%其他2.73.2%合计83.3.. 唐山开滦大酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到部门成本的20%左右，高于同类酒店的能耗15%的标准标准。由表3.6也可以看出在设备维护费上，从2010年的24.6万元上涨到2011年的28.2万元上涨了3.6万元，上涨幅度为14.6%，从2011年的28.2万元再涨到2012年的36.3万元，上涨了8.1万元，上涨幅度为28.7%，费用呈增加的趋势，由于更换新设备会加大费用支出，所以控制后勤成本上还是以节约能源为主，唐山开滦大酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。首先，厨房是用水大户，主要用水环节是洗菜和化解冻品。为了降低厨房的用水量，酒店规定洗菜和解冻方法，餐厅主管要严格执行规定，工程部门要加强监督，共同努力避免浪费水资源。其次，对酒店的空调、各种煤气等要制定各种节能措施。在非就餐时间减少餐厅空调灯具的开放等。三是，不定期对水、电使用情况进行检查，减少浪费，另外，不定期对厨房等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃。3.2.3对餐饮成本控制的案例分析开滦酒店为达到对餐饮成本方面的控制，餐饮部门制订了关于菜肴的标准成本表（表3.4）这样，每道菜肴的成本一目了然，即便于餐饮部门在宏观上把握餐饮预算，也有利于负责人对人员进行考核，杜绝一些原材料的浪费现象，起到了控制成本的作用表3.8标准成本表（以西红柿炒鸡蛋为例）来自开滦酒店标准成本表项目标准价格用量标准标准成本直接原料：鸡蛋5元/千克0.2千克/道1元/道西红柿4元/千克0.5千克/道2元/道合计3元/道直接人工1.5元/小时0.4人工小时/道0.6元/道变动制造费用：动力费0.5元/小时1台时/道0.5元/道.. 间接人工费0.5元/小时0.2人工小时/道0.1元/道间接材料费2元/千克0.3千克/道0.6元/道合计1.2元/道固定制造费用2元/小时0.2小时/道0.4元/道菜肴标准成本6.4元/道第3节员工成本控制意识现状分析分析来自附录一14~20通过对开滦酒店员工开展调查问卷的方式，分析得出，开滦酒店在员工意识方面存在以下几个问题：首先，管理人员在实施酒店规章制度时，控制不到位酒店的管理人员在工作时履行责任不到位。例如：厨师在下班后偷吃东西，厨师长却闻而不问；服务员私自带东西出饭店，值班人员却没有发现；顾客私自带走自己喜欢而对于酒店来讲又很贵重的东西（小的银质餐具），服务员却不阻止等这些都导致了餐饮成本的增加，然而饭店有这方面的规章制度，管理人员在实施中却没有发挥作用。其次，酒店员工缺乏成本控制的意识酒店的员工没有成本控制的意识，他认为只要他的工资不少，其它的均与他无关。例如：厨师在烹饪食物时浪费原料；服务员下班后不关空调；洗碗工洗餐具不轻拿轻放，导致大量餐具破损等现象，所以控制成本的意识要彻底灌输到每位员工脑海里，这样才能有效的控制成本。第4节成本管理体系的案例分析分析来自附录一4~10开滦大酒店属开滦集团有限公司控股，国有大型酒店，在唐山属老牌酒店，经营时间长，规模较大，但在采访调查时发现其在经营管理上也存在着一些问题，具体总结如下：3.4.1管理方法因循守旧.. 开滦大酒店经营时间较长，餐饮部门在成本管理上一直沿用之前较为传统模式，比如说在信息化应用方面,这可能是由于其管理者的任期制导致的，开滦大酒店的经营管理者通常都有一定的任期，管理者为使任期内业绩良好，通常不会再设备投资这种回效慢的方面过多关心，管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用这样是无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得比较被动。3.4.2成本管理缺少一套完善的制度开滦大酒店由于经营时间较长，部分原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收和发出销售等基础管理制度不完善，一些管理制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督制约作用。这种花瓶式的管理，其结果自然是管而无效的情形。3.4.3现有成本管理体系不灵活孙茂，姚岳.《成本管理学》，中国人民大学出版社，2003现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策有用的信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不出各个环节的发生的情况，易误导酒店经营策略的制定。要对酒店餐饮部门进行全面成本控制，就要对酒店餐饮部门各个环节进行分析改进，对餐饮部门各方面的信息进行即时反映，但受制于酒店企业目前较低的信息化水平，实现全面有效的成本管理还有很长一段路要走。3.4.4考核制度不完善，力度不大开滦大酒店考核制度尚不够完善，考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，调动不起员工积极性，以开滦大酒店为例.. ，对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上浮动一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随市场情况变化作相应的调整，考核指标往往严重偏离实际，起不到真正考核指标的作用。为考核制定的奖惩措施也往往很难兑现，能否实现经营目标影响不大，甚至亏了也可找个理由来推卸，因为这些部门经理都有各自的后台，不是轻易能作处理的。考核制度不能起到调动员工积极性的结果会对员工失去促进作用，便使企业失去活力和动力，其后果是相当严重的。这种现象国有控股的酒店企业中普遍存在杨华.宾馆服务业餐饮成本控制的分析.河北旅游职业学院学报.2008.4。第4章唐山开滦大酒店应对问题的措施针对开滦大酒店存在的问题，结合国际品牌酒店餐饮在我国成功的运作经验，提出几点建议第1节加强采购成本控制制度廖英.建立酒店餐饮成本控制体系.合作经济与科技.2008.4开滦大酒店在采购方面应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。　　在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，应给以处罚。.. 第2节建立激励竞争机制建立与成本控制相关的激励与约束机制。靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员主动成本控制。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。第3节采用先进技术，实现成本管理计算机化实现成本管理计算机化，信息系统是成本控制系统的核心内容，从材料购置成本的比例到材料来源的选择，从标准成本卡信息建立，到实际成本信息的归集，从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行，都是信息系统的内容。在信息化时代，我们要利用计算机进行信息处理，以准确及时完整的收集信息，处理信息，使用信息，实现成本控制计算机化，提高成本管理效率。信息技术王起静.《现代酒店成本控制》.广州；广东旅游出版社.2004的广泛运用使得酒店内部管理更加公开化、民主化和透明化，网络的实时性特点使酒店的管理更加务实、高效、有序。高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店管理相结合形成新的生命力。它不仅可以为酒店顾客.. 带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富的信息，满足新时代客人数量不断提高的要求，同时也把酒店带入新的信息时代。高科技的应用意味着人力成本的降低，对人力资源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店餐饮部门销售、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。在全球化经济的影响下，新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，要跟上时代的步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，达到提升自己的竞争优势的效果。第4节管理模式更新，适应新形势的需要现代餐饮企业成本管理是对餐饮企业成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店餐饮业物资流程和产品(服务)价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代餐饮企业成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向餐饮企业整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于餐饮企业正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择餐饮企业的经营战略，正确处理餐饮企业发展与加强成本管理的关系、提高餐饮企业整体经济效益。我国中小餐饮企业应以战略成本观，建立和完善现代餐饮企业成本管理体系，从而实现降低成本，提高利润的目标。.. 结论总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，并且要注重发挥企业一线员工的主观能动性，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，有效地餐饮成本控制并不是一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图去节省支出，而是以科学的方法来分析支出费用的合理性。在所有工作开展之前规划以年或月的成本预算，然后去监督整个过程的花费是否合乎之前的预算，最后从花费过程中总结问题，改善控制系统如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。本文参考国内外学者关于酒店成本控制研究成果，唐山开滦大酒店成本控制现状，对其存在的成本控制问题进行了全面的分析。在分析的过程中发现了该公司成本控制各个环节存在许些问题，提出了相关建议。面对越来越严峻的成本问题，企业必须不断的提高自身管理者、财会人员的素质，在不断总结经验教训的基础上，进一步完善成本管理制度，建立健全成本控制体系，以有效的减少成本，保证企业的获得更大效益。.. 附录附录Ⅰ调查问卷1、您在餐厅从事的工作：A服务员B厨师C收银员D保洁员2、您的学历属于：A高中B中专C大专D本科3、您认为下列信息比较重要的是（多选）：A财务会计信息B成本管理信息C税务信息4、您认为贵单位是否有必要进行成本管理：A有B无C不清楚5、您认为成本管理系统体系的主要作用是（多选）：A计算成本B控制成本C经营管理D决策规划E业绩考核F不清楚6、您认为贵单位目前成本计算结果是否正确：A正确B比较正确C不正确D不清楚7、您认为贵单位提供的会计信息真实可靠吗：A真实可靠B不太真实C不真实D不清楚8、贵单位是否有业绩考核制度：.. A有B无C不清楚9、贵单位是否进行预算管理：A是B没有C准备进行D不清楚10、贵单位考核业绩的主要指标是（多选）：A财务指标B非财务指标C平衡记分卡D不清楚11、您了解战略成本管理吗：A很了解B有些了解C不了解12、您了解目标成本管理吗：A很了解B有些了解C不了解13、您认为成本控制给企业带来的好处有哪些：A明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平B准备的成本数据时制定价格的一句，便于企业提高市场竞争能力C直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=减少净利润D成本关联到财务、经营等核心业务，是企业管理的中心枢纽14、您认为应该怎样节约餐厅水电：A及时制止浪费水资源现象B使用节能灯C适当调高空调的温度D发现水管漏水，电器开关损坏现象，及时通知相关人员维修15、您认为工资费用的控制方法有哪些：A对工时工资的控制B对计件工资单价的控制C对计件工资制的工资控制D对工资总额的控制16、您认为成本控制应该从哪做起：A采购工作B管理层工作C厨房工作D原料节省17、当你发现周围同事中又出现随意浪费的想象时，你会如何去做：A视而不见，免得惹人厌B小心提醒，让对方注意C直接把现象上日事日毕D上报管理中心处理18、在工作中，对以下细节，你做到了哪些：A对用电量较小的电器可以长时间开启B当长时间离开工作地点时，关上用电设备C当你是最后一个离开餐厅时，关上餐厅里所有的用电设备D当没有顾客时，尽量不开灯.. E对于公司的原料使用，能做到合理使用不浪费任何物料19、都有哪些具体的浪费现象？20.如何处理餐厅剩余的饭菜？调查报告一个企业能否在激烈的市场竞争中取胜，取决于企业是否有成本管理系统，而成本管理能否在企业中真正发挥作用，则取决于有关人员对成本管理的认识。如果有关人员对成本管理没有正确的认识，那么，无疑会导致管理的偏差。表1您认为下列信息比较重要的是：财务会计信息成本管理信息税务信息总计人数2211639所占比例56.4%28.2%15.4%100%表2您认为贵单位是否有必要进行成本管理：有无不清楚总计人数1914639所占比例48.7%35.9%15.4%100%表3您认为成本管理系统体系的主要作用是（多选）：计算成本控制成本经营管理决策规划业绩考核不清楚总计人数3128105139所占比例7.7%30.8%20.5%25.6%12.8%2.6%100%从上述的调查结果可以看出：（1）公司对财务会计信息比较偏重，不太重视成本管理信息，这与我国长期以来只重视财务报表的结果而不重视企业内部管理的过程有关。.. （2）只有近半数的员工认为有必要进行成本管理，然而，在48%的人员中有大多数员工对什么事成本管理，如何进行有效地成本管理感到茫然。（3）多数员工都认为成本管理系统的控制成本、决策规划和经营管理的作用比较大，但却忽视了成本计算这一基本职能在成本管理系统的关键作用，同样也忽视了业绩考核在成本管理中的重要作用。总之，与财务会计信息相比，成本管理信息被重视程度较差。公司员工整体成本控制意识不强，对成本管理的作用、如何进行成本管理等都不明确，其结果必然导致成本管理无法发挥其应有的作用。因此，帮助公司的员工正确认识成本管理的作用是缩小企业与同行业公司差距的第一步。一个企业能否在激烈的市场竞争中取胜，不仅取决于有关人员对成本管理的认识，更取决于成本管理在企业中的实施的结果。表4您认为贵单位目前的成本计算结果是否正确：正确比较正确不正确不清楚总计人数31810839所占比例7.7%46.2%25.6%20.5%100%表5您认为贵公司对外提供的会计信息真实可靠吗：真实可靠不太真实不真实不清楚总计人数14213139所占比例35.9%53.8%7.7%2.6%100%表6贵单位是否进行预算管理：是没有准备进行不清楚总计人数3200739所占比例82.0%0%0%17.9%100%对上述的调查结果分析如下（1）认为本单位成本计算结果正确的只占很小的比例，而认为其成本计算结果较正确甚至于不正确的却占了绝大多数。（2）大多数员工都认为公司提供的会计信息不太真实，现在，一提到会计信息失真，人们就会联想到有意“做假账”，却很少有人将会计信息失真归咎于成本管理不善而导致成本计算不正确。（3）尽管该公司进行了预算管理，但在调查中发现，公司存在预算松弛的现象，从而使得预算形同虚设。.. 从以上的分析可以看出，公司成本管理的现状令人担忧。如果一个企业连自己的成本都无法正确计算的话，那么又何来成本管理呢？如果没有有效地成本管理，又如何保持其持久的竞争地位呢？因此，加强成本管理，充分发挥成本管理的作用，提高其竞争能力已经成为当务之急。ABC、ABM、适时制、全面质量管理、价值链分析等新兴成本管理方法的出现和运用，都揭示了成本管理系统担负起更多、更广泛、更相关成本信息满足企业管理者需要，在加强企业经营过程中的控制、提高竞争能力等方面发挥着越来越大的作用。表7您了解战略成本管理吗：很了解有些了解不了解总计人数3201639所占比例7.7%51.3%41.0%100%表8您了解目标成本管理吗：很了解有些了解不了解总计人数5122239所占比例12.8%30.8%56.4%100%从上述结果中可以看出，公司员工都不太了解新兴的成本管理方法，就更不用说熟练的应用到日常的工作中了。表9您认为成本控制应该从哪做起：基础工作高层管理原料节省其他环节总计人数2195439所占比例53.8%23.1%12.8%10.3%100%大多数员工都认为要从基础工作着手进行成本控制，这并没有什么问题。可是在调查中发现基础工作范围太大，没有细分到每一项工作中去，造成成本控制只是如同纸上谈兵一般。表10当你发现周围同事中有出现随意浪费的想象时，你会如何去做：视而不见，免得惹人厌小心提醒，让对方注意直接把现象上日事日毕上报管理中心处理总计人数2565339所占比例64.1%15.4%12.87.7%100%.. 数据显示，公司的员工对于公司的集体财产的节省和保护的积极性不高，见到浪费现象，视而不见，只有少数的员工有成本控制的意识。综上所述，新经济浪潮不断冲击着企业的生存与发展，企业的追求不再是短期利益，而是持续发展。提升企业经营管理水平，增强国际竞争力已是我国企业当前无法回避的挑战，这实际上涉及到的是企业的永续经营和可持续发展问题。附录Ⅱ利润表编制单位：唐山开滦大酒店2011年12月31日单位：元项目行次本月数本年累计数一，商品销售收入13729255.5925183396.46减：销售折扣与折让2　　商品销售收入净额33729255.5925183396.46减:商品销售成本43332617.423070669.12经营费用558380.31575317.42商品销售税金及附加6　　二，商品销售利润10　　三,主营业务利润14　　加:其他业务利润15　　减：管理费用16147438.521272577.43财务费用17526.824539.95汇兑损失18　　四，营业利润20　　加：投资收益21　　补贴收入22　　营业外收入23　　减：营业外支出24　　加：以前年度损益调整25　　五，利润总额30190292.54260292.54减：所得税31　3436.12六，净利润35　256856.42.. 利润表编制单位：唐山开滦大酒店2012年12月31日单位：元项目行次本月数本年累计数一、主营业务收入17604426.1856331336.05减:主营业务成本47183897.4852807125.45主营业务税金及附加52378.937002.63二、主营业务利润10418149.773517207.97加：其他业务利润1150574.69106969.59减：营业费用14211788.331174062.73管理费用15303548.861337743.57财务费用16-22440.56-29414.57三、营业利润18-24172.171141785.83加:投资收益19　　营业外收入23　3490减:营业外支出25200.00200四、利润总额27-24372.171169075.83减:所得税28　9758.12五、净利润30-24372.171132027.71.. 参考文献[1]宋鸣.《饭店经理人怎样驾驮财务》.北京；旅游教育出版社.2006[2]陈斯雯，雷雯雯.《新编现代酒店财务管理与成本控制》.北京；企业管理出版社.2009[3]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009，(5):97-98[4]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）[5]徐文，贺湘辉，章建新.酒店餐饮管理实务[M].广东经济出版社，2005，（10）[6]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究——基于XYZ大酒店案例[J].中小企业管理与科技,2009,（09）[7]邵宏.餐饮企业如何进行成本控制[J].河北企业,2008,(07)[8]贾海珍.现代企业成本控制《现代会计》2009年第4期[9]陈柯.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2007.[10]杨金凤《管理工具——餐厅经营的金钥匙》中国食品2005[11]徐涛.浅谈工程成本的事前控制[J].山西建筑,2008，(8)[12]范海滨.会计学基础（第9版）.清华大学出版社[M].2007[13]玛丽·S·谢弗，廉晓红.应付账款精要/美国EMBA精要系列[M].中国人民大学出版社，2006.[14]廖英.建立酒店餐饮成本控制体系.合作经济与科技.2008.4[15]杨华.宾馆服务业餐饮成本控制分析.河北旅游职业学院学报.2008.4[16]JackShank.StrategicCostManagementandValueChain.JournalofCostManagement，2005年[17]RobertS.Kaplan,RobinCooper.CostandEffect.ThePresidentand.. FollowsofHaarvardCollage[R].12005.[18]EdwardBlocher,KongChen,Thomas.CostManagerment:AStrategicEmphasis[M].TheMcgtaw-HillCOMpanies,Inc.2002致谢紧张、充实而又难忘的大学学习生涯即将结束，在大学四年和撰写论文期间得到了许多人的帮助，使我终身难以忘怀。轻风系不住流云，流云却带走了岁月，打开尘封的记忆，往事如风却又历历在目，大学的学习生活即将结束。在这里我首先要感谢这四年来为我授课的各位老师，真心地说一句：你们辛苦了！感谢老师在我的论文选题、定稿以及中期检查等方面都给了我精心的指导。您提出的宝贵意见使我在论文选题、撰写以及修改的过程中，不再像当初那样茫然无措，而是知道自己论文的不足和修改的方向。您正直、严谨的治学态度对我影响颇深，受益匪浅，无论在今后的学习还是工作当中，我都铭记于心。结束.. ….o---o…..oAqwsedbg.. word..'