建设工程施工项目成本管理

'施工项目成本管理8.1一般规定8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。8.1.28.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。8.2成本控制管理程序8.2.1项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：（1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。（2）（3）项目经理部实施成本控制。（4）项目经理部进行成本核算。（5）（6）收集、保存成本资料。8.2.2项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标项目经理部成本责任目标目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料8.3目标成本的测算和下达8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算：目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本预算成本＝工程结算收入－税金目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划8.3.2目标成本测算依据（1）（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）（5）企业内部的施工定额。8.4成本控制8.4.1施工项目成本控制对象8.4.2施工项目成本控制内容①人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。 施工项目成本内容直接成本②材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。③机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。④其它直接费，除上面①②③项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。①现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。间接成本②现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。③职工差旅交通费，职工福利费（按项目部工资总额的14%提取），工会经费（按项目部工资总额的2%提取）工程保修费，工程排污费，其它费用。④业务招待费，劳动保险费。⑤税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等⑥进入间接费用的存货跌价准备。⑦项目管理中发生的其它费用。8.4.3施工项目成本控制方法（1）人工费控制a.b.严格控制作业队人工费的开支。（2）材料费控制a.加强材料预算编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。b.（3）机械使用费控制合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率）。（4）其它直接费控制（5）间接费用控制间接费用的控制关键是精干管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。8.4.4成本控制重点 （1）（2）论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。8.5成本核算8.5.18.5.2施工项目的成本核算必须按照《企业会计制度》及建设公司相关的核算制度的规定进行。8.5.3施工项目成本核算设置使用的会计科目，必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》、《中冶集团会计核算办法》及建设公司的相关规定进行设置和使用。8.5.4施工项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。8.5.58.5.6实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。8.5.78.5.8为规范施工项目的成本核算行为，满足建设公司管理的需要，便于成本分析，项目经理部的成本报表必须采用建设公司统一报表格式进行编报。8.5.9为准确核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。8.5.108.5.11作业队每月应准确填报《作业队（）月成本支出明细表》并及时上报项目经理部。项目经理部每月对各作业队成本进行汇总并填写《（）月份项目成本汇总表》报项目经理，并针对各作业队当月的实际成本与计划成本进行比较 ，及时与作业队沟通。8.6成本分析与考核8.6.1施工项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。8.6.28.6.3在进行成本分析时，对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，逐渐加强、完善对成本的管理。8.6.4进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。主要分析方法如下：（1）对比分析法：（2）趋势分析法：趋势分析法是分析某项成本指标的本期数与上期数、本年数与近几年数的变化，以了解成本发展的速度和趋势的方法。（3）因素分析法：8.6.5成本考核的指标：项目责任经营指标、项目经理部成本控制指标。附表一作业队（）月份成本支出明细表（样表） 作业队名称：年月日单位：元当月计量额税金当月收取工程款当月实际成本：货币材料款人工费材料费机械使用费其它直接费间接费用合计当月利润负责人：编制人：（作业队填报）附表二（）月份作业队成本汇总表（样表）年月日单位：元作业队名称计划成本实际成本明细：成本降低额成本降低率（%）人工费材料费机械使用费其它直接费间接费用合计累计编制人：（项目经理部计财部填） 施工项目物资管理第14页共15页施工项目物资管理9.1基本要求9.1.1物资供应管理即计划、采购、储存、供应、消耗定额管理、现场材料管理、余料处理和材料核销工作，项目经理部要建立建全材料供应管理体系。9.1.2项目经理部物资部应做到采购有计划、努力降低采购成本，领用消耗有定额，保证物流、信息流畅通。材料供应管理流程项目经理业主提供材料自购材料物资部物资部业主认价材料作业队作业队物资部作业队9.1.39.1.4工程中需用的主材（如钢材、水泥、电缆等）及其它需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标（即议标）采购。由项目经理任组长，材料、造价、财务、技术负责人组成材料采购竞价招标领导小组，物资部负责实施。9.1.59.1.6采购过程中必须坚持比质、比价、比服务，公开、公平、公正原则。参与招标或邀标的供应商必须三家以上。 施工项目物资管理第14页共15页9.1.79.1.8物资部应对业务工作各环节的基础资料进行统计分析，改进管理。9.1.99.2大宗材料采购招标程序9.2.1材料采购要依据《施工图》、《施工组织设计》、《设计变更通知单》和《施工图预算》等要求报项目经理部有关领导审批后实施。9.2.29.2.3签定购销合同人员必须具有授权或委托证明书。9.2.4招标文件程序（1）编制招标文件，投标邀请函包括标的用途、数量，获取招标文件的方法及时间，使用地点及环境情况等内容：a.b.标的内容及要求。包括物资名称、规格型号、性能数量、技术参数、执行标准。c.其他需要说明的事项。（2）考核并选择厂家及代理商a.b.以招标文件为依据，制定评分标准，根据综合评价的各种因素设定商务条款、产品性能、产品质量、产品价格、付款条件、售后服务等评分项目。c.d.对投标文件进行审查。依评分标准进行评标打分，填写评分汇总表，按得分高低推荐为中标候选单位。 施工项目物资管理第14页共15页e.（3）回标、开标a.b.招标工作组向中标单位发出中标通知，将未中标情况通知其他投标单位。（4）签订采购合同。9.3物资验收及保管9.3.1材料的验收（1）材料进场必须履行交接验收手续，材料员以到货资料为依据进行材料的验收。验收的内容与订购合同（协议）相一致，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度及提供合格证明文件等。（2）（3）直达现场的材料由项目经理部材料员牵头作业队材料员或保管员进行验收，并填好《物资验收入库单》。（4）（5）散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员组织保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。9.3.2材料的保管9.3.3建立和登记《材料收发存台账》,并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必须做到账与物相一致。9.3.4材料采购后交由作业队负责管理。作业队材料的管理应有利于材料的进出和存放，符 施工项目物资管理第14页共15页合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。9.3.59.3.6物资盘库方法（1）定期盘点：每年年末或工程竣工后，对库房和现场材料进行全面彻底盘点，做到有帐有物，把数量、规格、质量主要用途搞清楚。（2）统一安排检查的项目和范围，防止重查和漏查。（3）（4）安排盘点人员，检查出入库材料手续和日期。9.4材料使用管理——成本管理9.4.1为加强作业队材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行限额领料。9.4.2限额领料的依据（1）通用的材料定额（2）（3）施工单位提供的施工任务书和工程量（4）技术部门提供技术措施及各种配料表9.4.3限额领料单的签发（1）（2）在材料领发过程中，双方办理领发料（出库）手续，填写《领料单》，注明用料单位，材料名称、规格、数量及领用日期，双方需签字认证。（3）建立材料使用台帐，记录使用和节约（超耗）状况。单项工程完工后如有材料节超，须由作业队、造价员、材料员共同分析原因，写出文字性说明并由项目经理部存档。 施工项目物资管理第14页共15页（4）9.4.4限额领料单一式三份要注明工程部位、领用作业队、材料名称、规格、材质、数量、单位、金额等，作业队与材料员各一份，一份留底。9.4.5单项工程结束后，作业队应办理剩余材料退料手续。9.5材料现场管理9.5.1项目经理部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，可指定作业队负责材料保管和值班保卫工作。9.5.29.5.3直发现场的材料物资也必须办理入库手续和领料手续。9.5.4现场材料码放要整齐、安全并做好标识。9.5.5材料员对质量记录的填写必须内容真实、完整、准确，便于识别、查询。9.6材料核销与余料处理9.6.19.6.2工程结束后，项目经理部必须进行预算材料消耗量与实际材料耗用量对比分析，找出节约（超耗）原因，并对施工作业队材料使用情况进行书面说明。材料消耗量严格按照定额规定进行核销。9.6.39.6.4材料员要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。9.6.5材料供应完毕后，项目经理部必须填报《合格供方名单确认表》上报设备物资分公司、项目管理处。 施工项目物资管理第14页共15页9.7业主（总包方）提供设备的管理9.7.1物资部设备员负责业主（总包方）提供设备的协调管理。9.7.29.7.3参加接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。9.7.4参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门安排重大设备出、进库计划，协助对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。9.7.59.7.6监督并定期检查作业队设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护、对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。9.7.7划分作业队之间的设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算、工程设备的统计、汇总、归档。 施工项目物资管理第15页共15页附表八物资处理审批表（样表）物资名称回收残值估计(元)型号、规格、材质实际(元)数量净损值估计(元)单价(元)实际(元)金额(元)入库时间技术鉴定后的质量状况及报废原因报废后的处理意见物资部审批意见签章：年月日项目经理审批意见签章：年月日 附录第1页共15页>>>详细资料请见 >>>更多资料请见'