施工企业项目成本管理浅谈

'施工企业项目成本管理浅谈【摘要】如何在现有的制度背景下、现有的配套环境下充分发挥施工企业的竞争优势，工程项目成本管理是重点，结合工程管理实际经验，介绍项目成本管理的几个关键的控制管理要点，并对实际的项目成本管理的过程和方法提出一些建议。【关键词】施工企业；项目成本管理；要点中图分类号：F045.33文献标识码：A工程项目成本管理对施工企业来说是个永恒的话题，因为成本管理直接关系到企业的经济效益。我国目前建筑市场环境还处于逐步完善阶段，而建筑市场的竞争日益激烈，加之市场管理机制还不够完善，建筑市场准入不够规范，工程招投标相互压价，致使施工企业经济效益下滑，降低成本、提高效益成为施工企业能否生存与发展的关键。施工企业相对于其它高新技术企业而言，科技含量还不很高，施工科技本身的发展步伐不快，国内大多数建筑施工企业没有由劳动密集型向技术密集型企业转变，目前现状，施工企业普遍采用的还是成本领先战略抢得市场。因此，不断强化和完善项目成本管理，是建筑施工企业的重中之首，是施工企业最为重要的生存和发展的手段。1项目成本管理的概念 项目成本管理是在满足建造合同要求的工程质量、安全施工、工期进度、环境保护等前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调和控制等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它通过技术（如施工方案的筛选制定）、经济（分析、核算）和管理（施工组织措施、各项规章制度）活动迗到预定目标，实现盈利的目的。2项目成本管理系统性项目成本管理不是单一的某一个部门的职责，而是项目全员的共同管理。有些企业存在技术人员只负责技术、质量、竣工资料，生产部门只负责施工生产的工程进度，物资材料部门只负责材料采购、保管、和发放，企业项目成本管理所需的大量信息不能有效流转。造成的后果是技术人员只是从技术、质量角度选择方案，生产部门为了完成任务，盲目增加人力和设备等投入，这些措施是可行的，但不是最经济的，这就造成了资源浪费，增大了成本。这种现象的出现，是不把成本管理视为一项全员参与的系统工程，随着工程量清单计价方法在全国范围的颁布实施，项目成本管理逐步更加细化。同样一个项目，不同施工企业的施工将会发生不同的成本，这是因为不同企业技术水平、装备水平、所用的工艺流程不同，施工组织措施不同等等。因此成本管理是技术与经 济的结合，是项目中工、料、机、法等，环环的互动，是项目全员参与的系统管理。3项目成本管理是项目自始至终的全过程管理项目成本是项目实施过程中各种耗费的总和。成本管理内容广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标开始到中标签约、施工准备、现场施工、直到竣工验收交付使用，每个阶段都离不开成本管理工作。就成本管理完成阶段过程来说，一般包括：投标阶段成本管理，施工前阶段成本管理，施工阶段成本管理，工程竣工结算阶段成本管理，成本分析阶段管理，成本考核阶段管理。3.1投标阶段成本管理投标阶段的成本管理注意是进行成本预测，确定投标报价。成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程，选择合适的施工技术措施，制定合理的施工组织措施，进行机具的配置，工种结构和人员的选配，根据招标文件要求确定材料到场的实际价格，根据工程所在地与现驻地远近，确定需要调配人员与机械规模，从而计算调遣和现场管理费用、大临设施费用。根据项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用。然后确定各类税金，计算投标费用，预计保修费用，从而预测出工程的直接支出， 并以此作为投标的最低底价。经过实际成本预测，考虑到项目的财务成本和施工过程中的各项风险，就可以定出一个较为合理的报价。既有利于竞争中取胜，又避免恶性竞争。为企业取得合理的利润奠定坚实的基础。3.2施工前阶段成本管理施工前阶段成本管理是在项目中标后开始的，施工方案的优化选择是降低成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必须会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。对施工过程中反生的实际成本进行成本预测，制定出项目计划目标成本，作为施工过程控制的依据。此时的工作更为具体细化，主要思路是：首先根据施工图纸和项目技术资料确定工程量、施工措施、各种资源的配置；其次对企业的劳动消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的劳动定员、机械运行几材料供应实际消耗，编制人、材、机成本；再次，根据现场实际情况、项目大小、大临设施措施等编制出生产辅助成本；再次，根据项目的风险大小，编制出风险成本。综上所述成本之和视为项目计划目标成本，来考虑项目管理部情况，也可作为项目部于公司签订的项目经理经营责任合同的依据。项目部也可以以此成本，按分部分项工程实物量为基础分解到各部 门、各施工队及班组，做为成本控制和考核的依据。3.3施工阶段成本管理施工过程中的成本管理是指在项目成本形成过程中，以计划目标成本的费用为标准，对施工中所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调整和限制，及时纠正已经发生和控制将要发生的偏差，以使各项费用控制在计划成本的范围中或根据现场的实际情况调整计划成本费用，保证成本目标的实现。3.3.1人工费成本管理：人工费约占建筑产品成本的15%~20%，并且随着劳动市场的价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工数量、工种配备合理性，按工期、工艺安排决定现场人员调配和进出现场时间，施工高峰期人数和平均人数等进行管理。要准确核实各施工队和班组的人工费用，根据市场情况在施工过程中按照完成进度和工程实量予以结算，严格按核实的人工费总额控制，考核控制指标完成情况，通过控制对比节约用工数量，从而降低人工费的支出。3.3.2材料费成本管理：主要是材料订购、材料的价格和使用数量控制三个方面，材料费一般占全部工程项目成本的65%〜75%，直接影响工程项目成本和经济效益。材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次，尽可能降低材料库存。如按照价值工程 理论采用ABC分析法将公司的所以材料成本按金额大小的顺序排列分类，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类进行一般控制，C类可以采取筒单的控制方法。不同的类型材料采用不同的采购原则、领料制度。材料价格控制方面包括买价控制、运费控制。作为施工企业，为了控制工程项目成本，应积极主动走向市场，了解、比较多家材料供应商的质量和价格，筛选出几家质优、价廉的设备、材料供应商，并与这些供应商建立长期的供应关系，及时了解设备、材料的价格变化情况；同时也应适时地掌握周边市场的设备、材料的价格变化情况。从而较好地控制设备、材料的质量和价格，降低工程造价。同时要合理组织运输，尽可能就近采购，选用最经济的运输方式，节约运输成本。材料使用数量的控制包括以下几方面：坚持按照企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各个班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要及时分析原因，及时采取纠正措施。加强现场管理，合理堆放，减少物资的二次搬运，降低堆放、库存损耗；杜绝没有成本收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术积极推广使用降低料耗的各种新技术，新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求使用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收，坚持余料回收， 降低料耗水平。3.3.3机械成本管理：机械使用费约占建筑产品成本的5%~10%，机械费控制，主要是根据施工方案和施工技术措施中规定的机械和数量并结合企业定额计算出来的各类机械的使用台班数。要充分利用企业现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工中工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作曰记录，采用了什么机械设备，工作了多长时间，在此期间是否出现维修等。如现场工作面没有及时交付、现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主、监理作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应的对策，以降低各项费用。3.3.4质量成本管理：在施工过程中严把工程质量关，始终贯彻“追求卓越，奉献精品”的质量方针。各级质检、自检人员定点、定岗、定责，加强工程工序的质量的自检和管理工作，真正落实到整个过程中。采取防范措施，消除质量通病，做的工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 3.3.5其他非生产性成本管理：尽可能压缩非生产人员的数量，可能时要一人多岗，各项费用要采取费用包干使用，指标控制，一支笔审批等方法，最大限度节约非生产性开支。3.4工程结算阶段成本管理这一阶段主要工作是工程验收后的结算和工程款的回收。一般来说，工程结算价为中标价，现场签证和索赔得用之和，结算人员要与财务人员对清账目，结算人员还要与技术人员核对施工图、现场签证等技术资料与投标时工程量进行比较，发现有遗漏工程量等情况，要及时办理需要业主或发包方签认的费用，确保取得足额的结算收入。3.5成本分析阶段管理成本分析阶段管理是在工程项目竣工验收、造价结算确定后，要组织相关人员对项目成本进行全面分析，建立项目成本管理档案，并对工程在保修期间，根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用进行预提。在项目成本全面分析中，对中标价、计划目标成本、实际成本、结算收入这几项要加以全面对比，找出这几项成本之间的差距，分析差距产生的原因，以此作为以后成本管理的依据，并不断调整和完善各项管理制度，降低工程成本。3.6成本考核阶段管理施工企业的规模不同，管理结构层次也不相同。成本考 核阶段一般是指公司根据项目成本全面分析对项目经理部管理的项目进行各方面的考核。公司根据计划目标成本、项目经理经营管理责任合同和成本全面分析，考核项目经理部对工程项目管理的是否成功。考核要建立考核制度，考核过程中要突出政策、贵在制度的刚性，不徇私情，奖罚分明，维护考核制度的严肃性，对奖罚要及时兑现，迗到预期的激励目的。4结束语施工企业的成本管理中心是项目经理部，工程项目是企业的效益的源头，注重事前预测，过程管理，事后总结。完善企业的目标考核机制，正确处理好项目经理部的责、权、利关系，调动项目经理部的积极性，是成本管理的重中之重。'