房地产企业项目成本管理现状与研究

'房地产企业项目目标成本管理现状与研究［摘要］木文的房地产成本研究紧密结合当前房地产规模化集约发展的要求，对房地产开发项目成本管理的现状进行分析，借助收集而来的大量的项目成本管理资料，提出在动态中进行目标成本管理、在过程中实施成本管理、强化全过程管理为重点的观点，并且从房地产开发的主要阶段入手，对成木控制的关键环节进行分析。同吋提出利用成木管理信息系统来实现房地产行业的精细化管理要求，从而增强房地产开发企业的核心竞争力。［关键字］:房地产项口；成木管理；口标成木；成木管理信息系统Realestateenterpriseprojectcostmanagementpresentsituationandtheresearch[AbStract]Thcthesishighlightsthepracticeofrealestatecostmanagement,closelycombinedwiththecurrentdevelopmentoflarge-scaleintensivemanagementstatusandrequirements,toanalyzethestatusquooftheprojectcostmanagement.Withthehelpofnumerouscollectedmaterials,theanalysisgoesonbyworkingonelementsofacertainhousingproject,bringingforwardtheviewpointofthedynamiccost-controllingwiththeproducersofexploringrealestateprojects,actualizingCost-controllinginthecourseandstrengthentotallifecyclecontrol,andbyanalyzingthekeyphrasesfromtherealestatemainstages.Meanwhileusingcostmanagementinformationsystemtoachievethefinemanagementofrealestateindustryrequirements，toenhancethecorecompetitivenessofrealestatedevelopmententerprisethereby.[Keyword]:RealEstateCostControlTargetcostCostmanagementinformationsystem 目录弓IB4一、房地产项目成本管理概述4（一）成本管理的概念4（二）房地产项目及苏特征4（三）房地产成木管理现状5（PN）房地产成木管理基木方法5二、房地产项目目标成本管理6（一）目标成本的内涵6（二）目标成本管理的特点6（三）目标成木管理成木控制体系6（PN）目标成木管理的意义8三、一个实际公司对目标成本管理的应用9（一）项目立项阶段的成本控制9（二）项目策划阶段的成本控制10（三）项目设计阶段的成木控制10（PN）项目采购阶段的成木控制12（五）项目施工阶段的成本控制13（六）项目工程结算及后评估阶段的成本控制14四、提高房地产项目成本管理的建议15（-）我国房地产企业项目成木管理现状15（二）成木管理问题的分析17（三）项目成本管理改进措施19触#19辦文献20 引言一、房地产项目成本管理概述(一)成本管理的概念房地产开发项□管理是开发商对开发项□投资的有效控制，是房地产开发项口管理内容的重耍组成部分。具体来说就是在投资决策阶段、设计阶段、开发项n发包阶段和建设实施阶段,把开发项FI的投资控制在批准的投资限额以随时纠正发生的偏差，确保幵发项FI投资管理目标的实现，力求在开发项目中合理使用人力、财力、物力，获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。(二)房地产项目及其特征房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益,因其位置的固定性和不可移动性，又称其为不动产。项目是指在一定的约束条件下，具有明确口标的一次性任务，项口是一系列具有特定口标、限定吋间、资源消耗的活动。房地产建设项目是工程建设项目的一种重要类型，以其他项目类型和比具有更加复杂的特征。(1)房地产项目质量目标耍求高房地产建设之恋影响阶段多，因素广泛，如來质量宥问题将会造成进度拖延，成本急剧增加及资源人量浪费，并且房地产项目产品与人民的生活息息相关，如果产品质量不符合要求，都极有可能在产品建造过程或者使用过程屮造成人员伤亡和财产损失，因而房地产项口的质量问题时政府、消费者以及普通社会民众都特别重视的问题。(2)房地产项目丌发周期长、投资进度快房地产项A开发、体量较大，工程建设进度宥其客观规律性，也宥相应的时间耍求，项目开工建设设计的手续繁多，冇一定的阶段周期。房地产项0产品的高价值型，使得项H投资资金需求大，若其投资延误，将会是项□资金成木加大，资金收益水平降低。(3)房地产项目产品地域位置固定、投资巨大土地、房屋建设开发，具有不可变动的固定位置，再丌发项目时，必须考虑地区、地域、地段的差异对项目的各种冇利或者不利影响。房地产行业属于资金密集型产业，从土地开始 到建造，不断需要大量的投入，对投资资金有较大的要求，项口运营需要具备完善的资金链,较高的资金运营能力。(1)房地产项目受政策法律影响较大房地产开发设计社会生产生活方方面面，事关岡民经济、岡计民生，因而必须通过岡家和地方政府政策法规的调控、引导，以保证其健康发展。房地产开发的各个环节都收到政策法规的直接约朿、控制，开发项口须符合网家土地交易市场要求，规划设计服从城市统一规划，产品建造应遵照建设法规规范，销售时应遵守交易条件规定等。(2)房地产项目风险较大由于房地产项目开发的特征，也就决定了其投资风险巨大，主要风险包拈W家政策、宏观政治经济形势、资金链供应、帘场需求变化、营销能力、销售竞争状况以及工程材料设备、劳动力供应、建设施工技术、开发管理等诸多方面，并且各种风险可能相互交织、叠加影响，因为对房地产项目风险管理耍求高(一)房地产成本管理现状成本管理就足运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。成本管理理论的发展主要有以下几个阶段：事后成本核算阶段、事中成本控制阶段、事前预测与事中控制相结合的阶段以及战略管理阶段。随着社会的不断进步和科技水平的不断提高，成木管理理论的思想和内容也H臻完善，成木管理的核心内容相应的从最初的成木核算、节约和控制，过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理，成本管里的侧重点也由事后反映、事中控制转向与事前预测，直至口前的事前、事屮、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本管理阶段。(二)房地产成本管理基本方法房地产开发成木包括土地成木、工程建设成木、相关税费、管理费用和筹资成木等，房地产企业的现代成木管理必须是全面的成木管理，也即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。在此成本管理基本方法主耍涉及两个方而，一方而是对期间费用采用的预算管理法和对开发成本采用的目标成本法，那么接下来也将就目标成本管理来进行详细说明。 二、房地产项目的目标成本管理(一)H标成本的内涵项目目标成本是主线，是指为了实现目标利润必须达成的成本目标值，房地产企业基于市场导向，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所耍实现的成本指标。它包含了房地产项目开发全周期，是项目成本的总控制线，为达成目标成本，房地产企业需要将目标成本在各个环节中进行分解细化，并随着项0的推进，对成本实际发生额进行实吋跟踪，找出与口标成木产生差异的原因进行分析，明确口标成木管理的重点，制定改进措施，使项目成本控制在目标范围之内。(二)目标成本管理的特点(1)从成木管理的思路看，两方企业通常是先设计产品，再计算产品的成木，而□标成本管理法的思路，成本与设计是和辅相成的，在设计阶段既考虑产品定位和业态选择，也考虑成本，以成本一方而来约束设计，一方而依据设计来确定成本。(2)从目标成本的确定来看，目标成本是通过市场上消费认可的售价，减去期望利润，倒推计算出0标成本，作为设计的依据，它将降低成本的活动在开发设计阶段就开始考虑，从源头抓起，避免以后施工阶段产生大量的无效作业。(3)从成本管理的方法技术来看，目标成本管理法并不把成本看作是单纯的账簿产物，它既然在整个过程中产生，就应该从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法技术区进行监控和管理。(三)目标成本管理成本控制体系(1)口标成本的制定与优化地产企业要了解目标成木如何在房地产项目巾发挥作用，我们首先要Y解目标成木形成的整体流信息反馈惡核算标准 IlkiO......目标成本目标成本的考検的分析<-提供翻支持一核算与反慎项目建设的前期，一般由企业的投资发展部提出吋行性研究方案，.其中包含制定0标成本的一些基础数据，其屮关于□标成木□前很多企业都在做，很多企业制定Y□标成木多版木管理，主要有以下版本：土地版、启动版、方案版和调整版。在项目投资论证阶段由公司发展部、研发部、造假采购部进行投资成本测算，取得土地屮标通知书后将测算成本转化为H标成木土地版，再由项目成木经历带领各业务部门对项A详细推演得到项AA标成本启动版，方案设计阶段通过项0配置标准等信息的进一步确定会形成项0执行0标成本测算，转化成为口标成木基准版，方案设计结算后，销售市场、材料市场可能发生变化，因此需要对产品较早标准或方案进行调整，像成项目目标成本变更测算，如朵的却需要调整H标成本，测算成本转化后会形成调整版的目标成本，这就是四版本目标成本的形成。(2)i标成本的分解目标成本会制定多个版本，但我们仍需要其中一个版本作为成本控制的基线，在进行方案设计的阶段，我们不仅在考虑节省成木，更是也在考虑设计，因此□前很多企业都开始把方案设计阶段形成的目标成本作为基准版确定下来，那么之后在成本发生过程中我们都以此基准线作为控制的依据，进行对比分析。关于目标成本的分解，主耍分为横向分解和纵向分解。在此将要引入责任成本的概念，责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以.其承枳的责任为范围所归集的成木，也就是特定责任屮心的全部可控成木。责任成木要结合企业具体实际情况进行分解，基本思路也就是把目标成本合理的分配到各个部门，成为各部门的责任成本。当各部门成为目标成本的执行者和责任主体后必须对目标成本的执行进行控制，这也就是目标成本的横向分解。纵向分解也就是将总的目标成本分解到各个科目中，确定每个科目的目标成本。(3)目标成本的审批和下达这是为了保证□标成木的严说性，冈此□标成木的制定以及□标成木基准线以及责任成本的形成都要经过集团层面的严格审批，并且真正的下达到各个部门甚至责任人上。那么具体的在成本的发生过程屮，就一定耍考虑到目标成本的基准线的作用。(4)目标成木的核算与反馈对于目标成本的核算与反馈，主要分两方面进行，一方面是过程中对已发生的成本的核算以及对未来即将要发生的成木进行的提前预测，从而形成整体过程屮的动态成木，动态成本的具体含义也就是在目前此刻，预计完成此项目的总成本，根据动态成本我们可以及时的与制定的目标成本进行对比分析，来实时监控我们的成本健康状态。第二方而就是在项H 竣工结算后，來计算的项目发生的总成本，通过拿总成木來与最初目标成木的对比，来判断成本发生情况。（5）□标成木的分析在此阶段分析主要乜拈三大方面：事前的预测分析、事中的控制分析和事后的考核分析。根据目标成本的执行结果和详细的分析资料，一方而分析整体目标成本完成情况，分析产品目标成本与实际成木的差异，另一方面分部分析各责任成本的完成情况，并根据异常情况找准责任人进行专门分析和讨论，消灭不利差异，修订未来的0标成本，为进~步加强0标成木管理创造条件。（6）目标成本的考核首先耍明确考核目标和工作分析是进行考核标准制定的前提条件，考核标准制定完成之幻才能结合成本考核的需求进行成本数据的记录，成本记录又为成本分析提供了数裾支持。目标成本的考核数据支撑来源就是0标成本分析后的结果数据，因为在事前我们就0标成本进行了分解，从而确定了责任成木，那么在此一方面对□标成木总负责人进行考核，另一方面对各部门的责任成本进行考核。同时成本考核之后必须要实行奖优罚劣，才能更好的调动企业员工参与成本管理的积极性。以上就是关于目标成木整体形成流程，以及概括性的在过程中如何发挥作用，那么目标成本是如何在过程中对成本进行控制呢？这就是我们接下来需要进•一步分析的内容。在H标成木基准线确定后，我们在成木执行过程屮就需要以此作为整体的基准来指导过程汇总所有事项，目前很多房地产每刀都会召开度经营会，召开此会的目的就是对此刀发生的成本进行总结分析并且预测接下来一个月或者三个月即将发生的合同以及其他会发生成本的事项。通过事中及时监控成木发生情况以及预测后期成木发生事项，能够宥利于实现成本的事中控制。（四）目标成本管理的意义实施目标成本管理足控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。推行口标成本管理对项口成本的过程控制起指导作用，使项n成本管理真正做到了项n成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准。（1）有利丁•项目施丄成木的降低目标成木管理体现了对成木控制的前馈控制的思想，从成木发生的源头限制z成木超支现象的发生，为降低施工成本提供了可靠保证；其次，成本目标管理通过对成本目标的确定,项口团队的配备，管理人员的责任确定等，建立了相应的制度，通过使施工生产规范化、制度化，减少了浪费，提高了生产效率。特别是在0标成本的确定过程中，通过对企业I々部和 外部资料的收集，使企业明确Y自身的优势和劣势，找到Y降低成木的压力和动力此外通过合约规划概念的引入，能够有力的指导合同的订立。(2)有利于员工成本意识的提高与积极性的发挥通过责任成本的引入，使得目标成本责任到部门、责任到人并且据此建立考核机制，从而作为员工绩效考核的依据。以此来保证员工能够提高工作的积极性。而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成木的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是推行口标成木管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具宥重大意义。(3)帮助建立成本标准化工作机制通过建立适当的成木标准为以后项□□标成木的建立、分解、差异分析、考评及纠偏提供必备的基础，首先是项目标准化，统一成本管理口径，保持不同时期成本管理的和对一致性，同时为成本预测和分析提供管理平台。其次建立产品标准化，为所有新项目的投资估算提供测算参考核控制标准等。(4)冇利于成本管理体系的建立□前，我国工程项□施工管理屮，里对成木管理有一定的注意，但仍米能形成一套完善的成本管理体系，房地产成本的管理还处于初级阶段，还需不断完善。而目标成本管理以成本管理为核心，协调了企业系统屮各子系统、各耍素间的关系，通过事前预测、事屮控制和事幻分析得闭环管理，使它们通过相互制约和相互保证，共同为成本控制充分发挥各CJ的作用。三、一个实际公司对目标成本管理的应用(一)项目立项阶段的成本控制立项阶段是建设项目最初的决策阶段，立项阶段主耍的工作就是编制项S建议书和项0可行性研究报告，并且在可想性研究起初，要进行选址和选址勘察，编制选址报告进行项目总体设计。本阶段的成本控制首先一定要做好规划方案的优选，这是寻求合理的房地产开发方案的必要手段，对于房地产项口策划屮提出的各种可供选择的开发经营方案都要进行经济分析和计算，从中筛选出满足最低可接受收益率要求的un共比较方案，并对这些方案进行比选，从而科学决策。此阶段一般由公司发展部提供十地信息及周边市政配套情况，由研发部进行项0定位，完成《项□预审》，，并进行销售预测，成木部进行成木测算，财务部汇总进行项□投资利 润预测。此阶段主要的成本支出就是土地费用，土地费用一般占项目总成本的30%-35%,所以前期土地成本的控制也很关键，目前房地产开发企业获取土地一般宥公开拍卖、并购、合作开发等三种形式。政府部门在十地出让前，对土地的用途、建筑密度、容积率、建筑高度、绿化率等规划指标已做岀明确的规定，唯一可变的就是价格，因此房地产企业要以合理的价格获得开发用地，必须对招标挂出让方式及程序进行分析、研究。房地产企业对于土地的价格进行合理的预测是土地价格成本控制的关键，预测方法主要宥市场比较法、收益法和假设开发法。其中假设开发法是在估算开发完成G不动产正常交易价格的基础上，扣除预期的正常开发成本及相关专业费、利息、税收等费用后，以价格余额来佔算土地价格的一种方法，与市场比较法不同的是，假设开发法不仅要对开发成木进行测算，还要预测开发后不动产的价值，因此假设开发法的理论基础主要是预期收益原理和成本理论。（二）项目策划阶段的成本控制项目策划是一个价值创造的环节，在策划过程中通过项0的准确定位及幵发企业的开发理念形成精确的产品的性价比，从而可以用合适的投入来创造出领先的开发产品，同时项目策划也是一个资源优化配置的环节，根据项目产品定位及企业内外部资源的掌控水平进行资源的优化配置，分清主次矛盾，从而有效实现项口投入的最优组合。通常有很多房地产企业使用川■行性研究的投资估算来代替前期成本策划，实际上这两项有很大的差异，策划工作需耍从以下几点来展开，首先要优化统筹，建筑标准体现“中等、适用”原则，将有限的资金运用到工程的关键部位上，并且通过建筑策划将经济指标转化为可以执行和考核的技术指标用以指导设计，通过这种技术指标和大的经济指标可以组成设计任务书的限额指标。通过成本策划町以來指导建筑设计，从而主动地控制工程建设成本，比较精确的估算开发项目的成木，并拟定各分项成木的控制办法。（三）项g设计阶段的成本控制合理的设计是控制项目成本的首耍前提和基础，通常丌发项目规划设计费用一般只占用建设费用的2%左右，但对项目的成本影响却达到了75%以上，在项0作出投资决策并且前期策划之后，控制成木的关键就在于设计，一旦设计确定了也就确定Y项□的大部分成木。设计主要有以下阶段：概念设汁阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段等。因 此耍有效控制项目成本，就有必耍做好规划设计阶段的成本控制，如阁所示：如图所知，节约成木的可能性是在设计准备阶段和设计阶段，由100%迅速降低，至施工开始时已降至10%左右，其后的变化就和当平缓了。该阶段成本控制的要点如下：(1)实行规划设计招标制度，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，组织多家竞标，并11通过专家综合评比定标,从而选出高水平的设计单位。(2)推行限额设计方案，是设计阶段控制工程造价的有效手段限额设计就是按照研究报告及投资估算控制初步设计，按照初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业、各分项工程在保证达到使用功能的前提卜*,按分配的投资限额控制分项工程设计，控制变更，以保证总投资的不被突破。将限额设计贯穿于项0设计的全过程，从投资决策开始就根据投资佔算设计□标限额，并以此为限严格控制施工图及施工过程中的设计变更，直至项目实施的施工图设计阶段重点控制工程量，达到合理使用人力、物力、财力，提高资金的使用价值，进而提高投资效益。(3)树立设计阶段的科学发展观 含钢景等土建成本部品造价景观造价示范区造价没计变更签证率合理的设计费项目开发运作经营以产品的最终实现为0标，因而需要设计阶段科学的成本观，控制项口设计运营的成木、质量与进度的总体平衡，也只有三者相互平衡协凋，才能实现设计阶段成本控制的高效，设计阶段的成本观如下图所示：(P4)项目采购阶段的成本控制采购阶段是项目前期准备、设计阶段到项R实施阶段承前启后的关键环"W，采购阶段进行成木控制的主要措施为：编制合理的标底价格、合理使用固定总价、固定单价、可调总价的承乜方式，在采购过程中大都涉及招投标，通过招投标选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位完成建设工作，并以合同的形式约束双方在施工过程屮的行为,在此阶段成本控制的措施主耍有以卜*几点：(1)提前进行供应商的考察、建材市场调查及设计图纸研究。这是参与招标工作相关人员必须履行的职责，通过系统的前期沟通、调查研究，可以找我即将招标领域中许多新的情况和知识，可以在学习中完成招标前的准备工作，从而减少了后期成木增加的可能性，间接实现了成本控制目标。此外对施工单位自制要进行严格审S,必要时应进行实地考察，防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入其屮。(2)尽量实施工程量清单招标。工程量清单招标将是与国际接轨的大趋势，它有利于投标单位竞争，有利于发挥投标单位的自身优势和提高投标单位的素质，同吋也避免了预算工作的重复性和计算工程量的矛盾，此外还加强了工程实施阶段结算和合同价的管理，方便工程结算。(3)建立标准化的招投标格式。在项目招投标采购阶段，由于其文本文字工作量巨大，并且各项□内容复杂，设计的环节多，许多成木隐患和管理难点、争议也容易在此阶段遗留 产生，其对后续项目建造及成本控制影响很大，因此通过1<:期的经验总结、研讨、借鉴和积累，建立分门别类的招投标文件库，通过对其内容、I办调事项的不断完善、精细化、标准化，不断提高其管理功能质量。(1)冇计划冇步骤的开展招投标采购工作。根据项0建设总体进度要求以及后期工程建设计划，制定详尽的招投标工作计划，按照各项工程施工工期、进场吋间、设备材料供应周期、招投标工作时问、各分项工程施工范围，有准备、有计划、有原则、有措施、有监控的制定7T展招投标采购工作，使招标工作计划具有切合实际的操作性和公丌性，避免因招投标工作的不完善和失误。(一)项目施工阶段的成本控制工程施工阶段是从施工现场平整开始至工程项目全面竣工交付使用，是项目开发成木主要发生阶段，工程施工阶段周期一般较长，各种交义作业多，环境条件变化快，成本管理面广，设计因素复杂，协调难度较大，相对而言这是成本管理的难点阶段。因此，针对项口工程施工阶段的特点，主要要从以下几方面展开成本管控工作：(1)以合为基础加强施丄阶段的组织管理协调合同约定Y工程建设各方权利和义务的经济关系，明确工程建设实施和管理的目标及任务，是合同参与者在经济活动、工程管理、争议解决等相关事项的基础依据，因此必须重视合同在工程建设及成本控制的基础性、纲领性作用。重视合同的准备、谈判及签订工作，对合同文本内容、标的应清晰、明确，其权利与义务应对等，责任与风险风丹应合理，合同条应具有可操作性。在成木管理中，以每•一合同为基本控制单元，做好每一0标成木下的合同管控工作，并全面重视开发项目合同单元的组织协调工作，保证各项目建设各分项内容按期幵工、按计划开展、按期竣工、控目标控制好成本，从而达到项目整体的成本管控目标。(2)加强施工准备阶段的成本管控施工前准备工作，千头万绪，现场管理情况复杂.必须全血统筹，按计划与现场实际状况，进行施工现场平面布置，临时设施设建设及其控制工作.协调好各项开工准备工作.重点组织好开工项目的图纸会审、合同交底工作及《施工组织设计》审杳，从最开始就使参建单位及人员明确、清楚各项工作目标、任务、施工工艺、质量标准、配合要求、责任范围等。为工程建造总体□标树立良好开端，对涉及工程现场七通一平等临水、临电、围墙、道路、场地平整等临时控制性费用.应加强齐部门协调，分清各自职权范围.严格按照工作步骤程序及吋审批确认，以保证各项内容发生的费用合理、范围清晰、程序合规、成木受控。(3)加强设计变更、现场签证的管理 从成本的屈性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成木、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后差异较大的情况，如采取冇效措施，控制工程建设成本，尤其是怎样控制好开发屮所占比重较大的工程成木，特别是过程屮的设计变更、现场签证等需要特别注重其管理工作。①在设计变更及签证控制管理工作屮必须“以合同为屮心”，在合同屮耍明确约定可调整工程造价的设计变更范围及幅度。现场签证耍反复对照合同及宥关文件规定慎重处理。②现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并山工程部主管工程师和合预部预算员以及监理竽位现场管理人员共同签名，其屮合预部预算员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，根据集闭公司下发的成本控制管理的一个办法和两个指导意见执行。③现场签证必须按当时发生当时签证的原则，一般工程签证在事G七口内，隐蔽工程耍在隐蔽前办理完毕，严禁事后补签及事后人情签证的发生。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。④凡实行招标造价大钮干的工程和取费系数中己计取预算包干费用或不可预见费的工程项目费用的，在施工过程屮原则上不得办理任何签证。⑤因功能及设计效來耍求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，根据集团下发成本控制管理办法中流程和帘批权限审批后，方可办理；办理过程屮必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，并及吋办理签证，预算人员要到现场看是否有返工现象的发生，杜绝盲目签证。⑥要及时建立健全的设计变更及签证登记台帐，统计变更签证的造价，及时反馈有关成本变动情况，预测成木变动趋势，井通过各种宥效途径(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素，从而真正实现成本可控。(1)工程价款支付及成木管理的动态控制、分析工程价款支付作为合同主要内容之一及工程管控手段，应严格按照合同约定以及管理的流程、审批步骤、权限范围及时足额支付，以满足工程进度及项目管理耍求，促使开发项目建造按计划、宥步骤、可协调整体统一顺利进行。根据工程计划，0标成本计划、项F1进度情况、工程款支付情况、设计变更、工程签证、索赔发生情况等建立开发项□工程成木动态控制体系，建立包括设计变更、工程签证、合同索赔、资金支付计划、进度款支付、已发生工程成本、未发生工程成本、工程目标成本等于工程成本动态管理相关的一系列管理控制报表，从月、季、年等不同的时（点）段，动态反 皮项目建设的成木情况及进展状态。通过动态成本体系的建立.及吋反映项目成本状态，并通过统计分析，利用横道图、时标网络图、相关表格及曲线，形象直观反映工程进度、工程成木状况及其对后续管理的影响,为工程进度管理及成本管理决策调整提供充分的依据，从而使工程建设各项内容进展在主动、受控范围内进行。（六）项目工程结算及后评估阶段的成本控制丄程项0竣工，工程实体内容实施完成后进行了移交，但工程成木控制需继续开展各分项内容结算、工程各分项成木分析评价以及工程成木控制整体后评估，此部分工作质量的效果仍然对房地产项目开发工程成本的控制冇极大的影响。此阶段的成本控制仍然是成本管控的一个重要阶段，通过工程结算，可以及吋掌握芥项口的成本最终状况，全而回顾比较、分析总结各项FI以及整体项目成本的计划实施、控制的过程，从而总结积累成本管理经验和基础数据，为项目w队成木管理水肀提高奠定坚实的基础。在此阶段成木管理与控制措施主要从以下儿方面进行展开：（1）核对合同条款。首先，应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格。只有按合同耍求完成全部h程并验收合格才能竣工结算；其次，应按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、主要材料价格和优惠条款等，对工程竣工结算进行审核，若发现合同幵口或有漏洞，应请建设单位与施丄单位认真研究，明确结算耍求.（2）严格审核结算工程量。竣工结算的前提是必须其备质量评定结果和符合合同（协议）有关结算条款的规定，负责结算的部门应详细核对工程量，要以建设公司掌握的设计变更和现场签证为准.对不合格的工程耍限期整改、复验甚至严格追究。结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料存档，计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性，工程量核对是指根据设计文件及承包合同中关丁工程计量的规定，建设单位、监理单位和造价审核单位对施工单位带报的己完成工程的工程量进行的核对。在竣工阶段，工程量核对的重点包拈施工单位是否按照合同约定完成全部工程内容，以及工程最计算方法是否符合规定。 (3)合理确定结算单价，充分考虑应扣款项。造价部门要严格审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请网家有关部门进行复审。并不可遗漏对预付备料款、代蛰款项费用、水电费、工程罚款、保修款、等债权、债务的处理。(4)办理竣工结算。在这一阶段成木管理的重点是核实各分项工程使用的综合单价是杏与签订合同时的综合单价一一对应，并审核竣工结算汇总金额是否准确.由于工程量清单计价中的工程数量并未包死，所以必须按竣工图纸、设计变更等竣工资料重新准确计算工程量,对于设计变更增加的分项工程(在招标吋的工程量清单屮无相应项□争价的)，重点核实增加项目的综合单价是否按招标文件及施工合同进行编制，编制是否合理。、提高房地产项目成本管理的建议(一)我国房地产企业项0成本管理现状房地产企业的产品开发包括项目立项、项目策划、项目设计、项目采购、项目施工、项0销售和售后服务等一系列的过程总和，并在这一系列过程中形成了房地产企业的开发产品。口前，我国房地产企业成木管理水平还比较低，在成木管理屮存在着缺乏成木管理系统、成本意识淡薄、成本行为软化等现象。致使企业成本居高不下，在很大程度上影响了企业效益的提高和可持续发展。我同房地产企业成本管理现状问题主耍宥以下几个方面：(1)缺乏先进、完整的成本管理体系，缺少成本管理的系统思维和总体思路，没冇建立一套根据先进的成木管理理论制定的完整的成木管理控制系统和科学规范的操作程序。成木控制并不意味着缩减一些开支，因为有些开支是为企业带来利润的必要成本，例如如果建造的是别墅，那么对于其景观方而的敏感性成本必然耍增加，并且只有增加也冰能真正达到客户的需求，所以在进行成本管理中，一定是把钱花到该花的地方，而不是一味的省钱，因为低成本战略的管理实质就是高效率对资源的合理利用和组合，而不是无限度压缩资源。因此,成木的管理必须贯穿企业管理的始终，探求资源配置的有效性。(2)成本管理意识薄弱，由于各方面的因素较多的房地产企业成本管理普遍存在成本核算屮只看事后轻事前，缺乏事前管理，偏重事后管理，许多房地产企业在规划设计阶段缺乏对成木的事前预测，对成木事前控制重视程度不够，习惯采取结算对成木进行事I；•管理。在成本运作过程中重静态轻动态，在制定成本计划中重短期轻长远，在工程建设上重数量轻质量，在掌握工程成木的情况上重局部轻全局，在制定策略上重具体轻宏观，在成木审核上重现象轻本质，在处理成本类别上重内部轻外部，在处理战术战略的M题上重战术轻战略的弊病， 部分房地产企业存在成本即为生产经营的底线的思维，思考问题的观念陈旧，认为产值,投资和利润单纯增长就是成本的盈利，忘记了房地产企业是以追求利润最大化为目标以及房地产企业成本管理追求极限的基本特点。财务人员只是根据合同來控制进度款的支付，没宥进行也没用意识到对产品的全过程的成本控制，成本管理观念落后；(1)缺乏必要的成木保证。①缺乏组织保证。管理者权限、部门归口不明确，指挥协调不得当，员工职责、义务不清，没冇完善的成本管理的组织机构，此外管理人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口混乱，不理解成木管理的责任和义务，成本管理人员往往G会记账、算账，不会成木分析，只懂经济，不懂技术，不熟悉现代化的成本管理方法，导致企业成本管理无法提升。②缺乏立法保证。企业没有完善的成木管理体系文件，如成木管理手册、程序文件、规章制度、各种定额及成本标准、全面算、成本计划及作业文件等成本控制文件，此外或者有了这一系列的规章制度和文件，可是真正的在项目上无法落实，无法具体去执行这样也就没宥了成本管理的依据，无法约束、指导和规范成木发生和成本管理的行为，从而无法保证成本得到持续的控制和降低。③缺乏活动保证。缺乏持续、有效地开展成木管理活动，包括成木策划、内部审核、成本考核、成本控制、识别提高成本因素、增产节约或者增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、持续改进、管理评审等活动，员工的整体成本意识没冇在活动屮充分挖掘。④缺乏资源保证。资源是成本管理体系的物质基础，如果一味追求降低成木，在各方面进行控制，如人力资源短缺、办公设施配备不完善、材料以次充好、资金随意挪用等，这些资源的缺乏都会影响成木的有效控制和降低。⑤缺乏方法保证。由于管理人员的素质水平、企业自身的发展能力及其他原因，企业的管理者在实施成本管理体系的过程屮不能使用成本管理与控制方法和工具来提高成本管理体系的宥效性和效率。(2)房地产企业“重开发、重扩张，轻成本”，造成了许多房地产企业里然规模得到了提升，但成木也跟着急剧上升，效益没有得到提高，持续粗放型发展路线；(二)成本管理问题的分析造成以上问题主要是企业的员工缺乏全而成本管理和n标成本管理的思想，同吋也没有贵任管理做保障，那么针对这些W题，我们得出以下几点分析。(1)实现成木管理的系统控制.全面成木控制应是在企业各个生产周期内实理□标利润最大化而进行的管理.体现了全员性、全面性、全过程性。另外.全面成本控制中的“成本” 概念是广义的、综合的.它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、贵任成本、技术成本等。(1)成木管理的过程控制。成本是生产经营过程中发生的，所以必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成木控制体系，实现成木事前、事屮、事后全过程控制。(2)成本管理的预先控制。成本预先控制是以预防为主，事先进行策划.统筹安排，防范于未然。识别、预防和控制成本风险是组织待续运营的必要条件。预防不期望情况的发生,比采取纠正措施更重要。(3)成木管理的闭环管理。把项□□标进行描述和分解，□标的责任到位和执行，检直目标的执行结果.评价目标和修正目标，以此形成目标管理的计划、实施、检查、纠正循环,即PDCA循环，也就是闭环管理。(4)成本控制的持续改进。成木控制是一个持续的过程，成本管理体系最基本的耍求就是使组织的成本水平得到：降低、保持、再降低、再保持，直到尽可能地达到低的水平。(5)成木管理的控制保证。成木控制至少需在组织方面、立法方面、活动方面、资源方面、方法方面得到保证。通过这些方法和工具的应用，从而保证成本水平得到持续的控制和降低，总之只冇建立和实施了一个行之冇效的成本管理体系，冰能对这些方法和工具的应用过程、效果和再宥的能力向管理者、顾客和相关方提供充分信任。(三)项目成本管理改进措施当前，由于房地产的快速发展，对房地产成木管理提出了综合化的集约管控要求。依据我国成本管理水平，在全过程成本管理思想的基础上，在严格遵循开发科学程序前提下，结合企业发展战略及成本管控现状，建立并完善符合企业发展要求的成本管控组织、制度、流程体系，加人现代管理技水方法的科学推广应用，必然会推动房地产成本管理实现成本集约管控耍求。目前房地产成木管理仍然集中于采用手工的方法进行统计和管理，这种方法很多时候导致成本管理责任分工不清，此外浪费大量人力财力，因此在此基础上提出成本管理需要一个精细化的工具一成本管理信息化系统作为企业成本管理的平台，此系统一定是包含全成本管理、责任成本管理的闭环成本管理先进思想，通过规范化、标准化、信息化管理水平的不断提高，必然带动成木管控的集约水平向更精细化程度提升。成本管理信息化的基础工作主要有以下儿点：(1)培养企业全体员工的成本管理意识 不管是手工状态卜*的成本管理还是信息系统状态下的成本管理其成败的关键因素之一就在于全体员工的成本意识。成本的意识并不足凭空产生的，是需要在平吋逐渐培养。培养成木意识需要做以下工作：①经常组织关于成本方面的培训。让员工了解各种成本的地本概念、成本管理在企业管理屮的重耍地位以及成本管理对企业效益、企业市场竞争力方而的深远影响；②在平时的成木管理工作中，耍具体落实责任成本制度，让所宥员工在平时的工作中就体会到自己对企业的成本负冇贵任，自己是企业成本管理的一份子；③要在平吋的成木管理工作屮保持成木管理工作的严肃性，对于成木浪费现象要坚决予以制止.并给予和应责任主体严厉的处罚。(1)建立与责任主体对应的成本核算科目表。成本孩算科目是成本管理信息系统的最为重耍的构件之一，责任成本的设计以及全员成木管理的设计都是建立在成木核算科目的基础上的.对于成本核算科目的设计要满足以下几点要求：①成木核算科□要细致全面。成木核算科□是进行责任成木核算和产品成木核算的载体，成本核算科目必须涵盖企业所有成本费用的支出，而且还要保持一定的细度，以保证成本信息的明确性和有用性。成本核算科目过粗，会异致成本信息不能满足企业决策的需求，同时也难以满足一个成木核算科目对应一个成木责任主体的要求。成木核算科目不全而，会导致企业发生的某些成本不能进行正确的归集。②成木核算科口要和责任主体建立对应关系。现代的成木管理的核心之一就是责任成本，在成本信息系统中要实现责任成本管理的思想找必须通过成本核算科目来实现，最核心的就是耍确保成本核算科目和责任主体相对应。(2)完善成木管理流程，并使之标准化。信息化同吋也意味着标准化，成本管理系统上的所冇成本管理流程一定是标准化的流程.否则信息化就没有办法实现，所以完善成木管理流程兵使之标准化就成Y成木管理信息系统的必要工作之一。完善成本管理流程的重点找是要梳理手工状态下成本管理的所有的流程和节点，并以书而的形式予以落实，形成固定的流程，在进行梳理的时候耍对现冇的流程进行合并和优化。结束语我W目前房地产企业的管理还比较粗放，尤艽是房地产企业的成本管理更是如粗，所以建立起房地产企业完整的成本管理体系，让房地产企业的承恩管理向着精细化的方向发展已经越来越重要了。基丁•上述原凶，论文从房地产0前整体概述着手，并首先提出了房地产企业现代成木管 理的方法-目标成木法，接下来逐一从房地产价值链各阶段入手，研究了房地产项目各个阶段的成本管理，接下来从我W的房地产现状入手，分析了出现问题的原因，进而提出了改进措施也就是房地产企业成本管理的新手段一成本管理信息化系统。论文屮许多都属于框架性的研究，只是提出了理论和方向，这些也需要自己在学习和工作中进一步的完善。参考文献[1]杨晓梁.房地产项目成本管里的研允[D].南昌大学，2007,(12).[2]朱磊.房地产企业成本管理的宥益探索[J].湖南安信联合会计师事务所,2011,(16).[3]陈芸.房地产企业成本管理研究[J].当代经济，2009,(4月上).[4]孙动.略论房地产企业的成本管理[J].新会计，2010,(12).[5]胡叶青.徐翔.我国房地产企业成本管理理论探讨及其应用[J].科协论坛，2009(12).'