东电f事业部售后服务项目成本管理的应用研究

'　　东电F事业部售后服务项目成本管理的应用研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1问题的提出国有企业作为中国经济活动中举足轻重的一类，近年来虽然都逐渐建立了比较完整的项目成本管理体系，但是普遍的成本控制效果不佳。为了企业能够在现代市场的严酷竞争环境下生存发展，就需要国企管理人员努力通过探索和创新去完善具有自己企业运营特点的项目成本管理模式和方法。 近年来我国经济进入新常态，东电作为老牌国有制造企业效益严重下滑，原有的劳动密集、粗放型的増长方法导致后期项目管理推行过程中企业管理提升的效果有限，企业的转型升级驱动东电内部的经营管理模式不断改进优化。东电现在对各项目的成本管理的要求更加严格，这就需要项目管理人员在项目成本控制上采取更加严格和有效的手段来提高成本管理的效果。售后服务项目是东电各单位项目成本管理的比较松散的区域，因此售后服务项目成本管理的效率低、效果差，现有成本控制的方法和手段都亟待改进。本文以东电F事业部售后服务项目成本管理过程为研究对象，深入的对事业部现行售后服务项目成本管理过程进行分析，找出成本控制效果差的原因和主要影响因素。然后参照国内较为成熟的项目成本控制方法对事业部售后服务项目成本控制的方法作出改进，以期能够大幅改善事业部售后服务项目的成本控制效果。同时不仅可以对事业部内部的外定和外协项目成本管理有较大的示范作用，也可对其他国企中与F事业部情况类似的子公司和事业部的售后服务项目成本控制提供经验。.........................1.2国内外研究现状 20世纪八十年代后期随着全球的技术革新及知识经济的鹏起，国际上的发达国家从工业经济社会进入到了知识经济社会，现代项目管理理论和工具的得到了快速、长足的发展，项目管理理论也从早期成本、时间和质量的三要素管理发展成了多要素、全过程的管理，成本管理也随之得到了相应的发展。随着当今世界的计算机技术和互联网思维被广泛的运用到社会生活的各项活动，现在项目管理的方法冗在借助强大信息技术向送项目管理全面集成化和智能化方向发展。本文运用现代项目成本管理主要理论和方法对东电下属F事业部现行的售后服务项目成本管理过程进行分析，以查找引起售后服务项目成本管理效果不佳的主要因素，研究如何通过改进项目成本控制方法来提升售后服务项目成本控制效果。主要内容包括以下几个方面：1）运用现代项目成本管理的全过程管理理论知识，结合东电F事业部这种国企小型事业部的售后服务项目成本管理特点，确定解决问题的方向和原则。2）陈述F事业部售后服务项目执行过程中成本估算、预算和控制阶段的应用情况，然后采用挣值法对售后服务项目成本控制的现状进行分析，找出造成项目成本控制效果不佳的主要因素。3）根据确定的原则找出产生项目成本变动的无效和低效项目活动，及引起工地服务项目成本变动的主要不确定性因素，针对主要因素提出相应的改进措施。......................第2章项目成本管理理论知识综述 2.1项目成本管理的内涵和方法项目的售后服务工作是项目重要的一部分，是项目产出物在业主方的项目工作延伸，是项目的全生命周期管理和全过程管理中的重要一项。虽然售后服务项目的成本管理与项目产出物阶段的成本管理有一些不同之处，但其主要还是按照项目成本管理的理论、方法和工具来进行的。现代项目成本管理有许多不同的方法，他们各有优缺点和适用情况及条件，现行的主要有以下三种方法：全过程项目成本管理方法、全生命周期项目成本管理方法、全面项目成本管理方法。因为项目成本管理使用＂基于活动的管理方法＂确定项目成本，所以项目成本的确定和控制必须依赖这种项目资源的工作分析方法，那么工作分解方法也就成为了项目成本管理方法论中的基础与核心。现代项目成本管理主要有项目全要素成本管理、全风险成本管理和全团队成本管理这三种主要的理论，简述如下： 项目全要素成本管理的方法是美国国防部提出的项目＂成本、工期控制系统规范＂，在1996后年转为民用叫做＂挣值管理系统＂，这是一种项目成本和其他要素集成管理的先进方法，它的基本思想和概念就是任何项目要素的发展变化都会造成项目成本的变化和损失，所以在项目计划和控制的时候就必须全面考虑各种项目要素的发展变化才有可能真正管理好项目的成本。因此项目成本管理不应局限于项目成本管理本身，而是要按照项目集成管理的原理通过全面管理项目各要素形成鲜明的成本管理成果，而成本的挣值管理只是项目两要素的集成管理（成本和时间），是项目全要素成本管理的起点和基础。..........................2.2项目成本估算和预算 项目的总成本是由多个项目工作包或者单个项目活动成本估算来进行汇总累计的，单个项目工作成本的细目主要有以下几个构成：项目决策工作成本，主耍是项目的前期调查研究和信息分析所产生的人力和物力成本；项目设计与计划工作成本，主要是项目的初步设计、产品设计和工艺设计等工作成本；项目采购与获得的工作成本，主要是指项目组织为获得所需的各种占用和消耗的资源（人力、物料、设备等等）而产生的成本，是成本的最重要的构成部分；项目实施和作业成本，主要包括实施过程中所消耗资源的成本（部分以价值的形式转移到了项目的产出物中）和占用的资源成本租金的形式出现），例如人工成本（工资、嘉奖、补贴等）、设备使用费用（租金或者折旧费等、）原材料成本及其他费用。根据项目成本构成分类就可以得出影响项目成本的主要要素：各项活动所占用和消耗的资源数量和价格；各项活动占用资源的时间成本；项目范围的大小等。一次好的成本关系需要对以上各要素进行集成管理与控制，仅仅对单个项目成本要素进行控制是无法完全实现项目成本管理的目标。我国早期的项目成本估算主要采用的是从计划经济体制时期沿用的＂标准定额法＂，这种方法主要是依据国家或者地方的＂统一定额＂，对于单个项目来说存在严重的局限性和时滞性，随着经济和技术的高速发展它已经不能满足现有项目成本估算的要求。现代项目成本管理估算方法已经发展出了很多种，主要包括类比估算法、参数估算法、工料清单法、标准定额法、统计资料法和软件工具法等。.........................第3章东电F事业部的项目管理介绍............83.-->1事业部机构和产品特点.............83.2事业部项目管理的介绍...........10第4章事业部售后服务项目的成本管理分析.................16 4.1事业部售后服务项目的成本管理现状.............164.2挣值法对现有成本管理的分析..............21第5章事业部售后服务项目成本控制的改进.........315.1对项目厂内阶段无效及低效活动的改进.............31第5章事业部售后服务项目成本控制的改进5.1对项目厂内阶段无效及低效活动的改进5.1.1售后服务流程的精简根据上一章的分析，我们能够得出项目在厂内阶段产生的成本变化，主要是项目执行过程中的无效及低效活动引起的，而流程的复杂和繁琐是最主要的原因。因此我首先就对F事业部现有服务流程进行精简，主要是通过合并、删减各种无效的活动或节点，根据项目执行具体环境理顺各个节点的关系，将顺序进行的活动尽量改成并行，或者将多个分开进行的活动集中在一个流程节点上进行。 例如将多个规定由领导审批和重复审批的节点删除；将收费项目的合同流程归到外部项目合同流程上；将售后服务开启后所涉及的售后、技术、生产和采购的方案讨论和文件审批签字汇集到一次项目工作会议完成，文件由KOA系统后续流转，这样就不会出现由于一个签字审批未通过而停滞的现象；将团队组织、费用招标与采购、产生同时并行。新的售后服务流程2014年底通过讨论和经办会审议批准后在2015年开始试行（如图5-1）。.........................结论 本文通过对现代项目成本管理知识的认真学习，结合F事业部这种国企小型事业部的售后服务项目运行情况，采用挣值法深入分析了现有的售后服务项目成本管理中存在的问题，提出了有针对性的改进方法。改进后的售后服务项目成本预算和成本控制有了明显的改善，特别是对含有工地服务的售后服务项目成本控制效果更加明显，为事业部售后服务项目成本管理工作提升建立基础，同时也完成了事业部的项目管理体系适应性优化中的一项工作。当前公司处于全面深化改革、转型升级的关键时期，改革过程中存在诸多问题，管理提升面临诸多挑战，向管理要效益、向服务要效益是今年企业改革主要目标。做好售后服务项目成本管理工作就是为了提高事业部整体售后服务管理效益而进行的，高效的售后服务项目成本管理是事业部项目管理提升的一项重要任务，也可为其他类似企业的售后服务项目的成本管理提供借鉴。F事业部作为典型的国企小型事业部，虽然改进后的售后服务项目成本管理已经运行一年多了，但由于同公司现行个别程序文件存在冲突，因此还不能全面展开。同时在一年多的试运行过程中也发现了不少漏洞和问题，例如将工地服务中的部分不确定性成本转变成为了暂时的确定成本，但对项目团队来说仍然是个预算，当控制不利时它任然会释放为新增成本，直接影响总成本的控制；或者工地服务人员为了控制预算而进行一些违规操作和活动，给项目带来了其他的不确定性成本。下一步仍然需要对无效和低效活动进行控制和精简，对不确定因素提高控制和应对能力；待事业部ERP系统和PLM系统数据收集完善和运行成熟后，就可以依靠该信息系统建立售后服务项目数据库，然后可以精确和快速的完成售后服务项目成本预算；在企业转型、创新求变的改革过程中寻找合适的时机修改财务制度或者根据产值设立专项售后服务资金和团队来负责全部的售后服务项目执行。'