建筑工程项目成本管理对策研究

'建筑工程项目成本管理对策研究［才商要］自上世纪80年代初我国开始引进工程项0管理这•一概念来，随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但在成本管理体制上仍存在着各种原因造成的成本浪费等的问题。怎样通过对工程项口成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。项目成本管理工作是项目管理的重要内容，关系着每个项目的经济效益，对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，有效控制成木显得极为重要，加强项目成木意识，以利提高企业的竞争力。［关键词］工程项目成本管理成本分析成本控制 目录第一章建筑工程项目管理的相关理论51.1建筑工程项目成本概述51.1.1建筑产品概念51.1.2建筑工程项目成本概念51.1.3建筑工程行业的特点51.2建筑工程项目成木管理与控制的原则51.2.1项目成本最低化原则51.2.2项口成本全而成本控制原则51.2.3项目成本动态控制原则61.2.4项目成木目标管理原则61.2.5责、权、利相结合的原则61.3建筑工程项目成本的构成61.3.1项口决策成本61.3.2项目设计成本61.3.3项目采购成木61.3.4项目施工成木6第二章建筑工程项目成本管理现状及存在问题72.1建筑工程项口成本管理现状72.1.1成本预测72.1.2成木计划82.1.3成木核算82.1.4成本分析92.1.5成本考核102.2建筑工程项目成本管理中存在的主要问题102.2.1忽视工程项目“质量成木”的管理和控制10 2.2.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制102.2.3项目管理人员经济观念不强11第三章建筑工程项目成木管理因素分析123.1质量成本因素分析123.2工期成本因素分析123.3人力资源因素分析123.4资金成木因素13第四章工程项目成木管理与控制对策144.1工程项目质量成本的管理和控制144.1.1质量成本的事前控制144.1.2质量成本的事中控制144.1.3质量成木的事后控制154.1.4控制返工率154.2工程项目工期成本的管理和控制154.2.1正确处理工期与成本的关系154.2.2合理的编制施工工期进度总计划164.2.3实施有效的动态管理164.3工程项目人力成木的管理与控制174.3.1要建立和形成人力资源配置机制174.3.2耍建立和完善人才激励机制184.3.3建立和健全职业技能鉴定机制184.3.4配备和提高项目管理人员素质184.3.5施工企业必须加大成木管理宣传力度，树立全员经济意识184.4工程项目资金成本的管理与控制184.4.1规范运行，着力健全各项资金管理制度健全管理制度194.4.2强化预算，合理配置资金194.4.3强化项目资金审批程序，对项目实施精细管理19结i仑19醐i吾1920 第一章：建筑工程项目成本管理的项目理论1.1建筑工程项目成本管理的相关理论1.1.1建筑产品概念建筑产品是指建筑业向社会提供的具有一定功能、可供人类使用的最终产品，是经过勘察设计、建筑施工、构配件制作和设备安装等一系列劳动而最终一形成的。如房屋建筑物、构筑物、机械设备和管道的安装工程等。建筑产品价格特点：定价在先，生产在后；供求双方直接定价1.1.2建筑工程项目成本概念是指建筑企业以施工项目为成木核算对象的施工过程中所耗费的全部生产费用总称。仅括主、辅材料、结构件、周转材料；生产丄人的丄资；机械使用费；组织施工管理所发生的费用等。1.1.3建筑工程行业的特点随着我国经济建设的迅猛发展，建筑工程企业H趋大型化，混凝土建造的厂房，以强度高、Q重轻、跨度大、吊装施工方便和施工周期短等优点正越来越被广大厂家所采用。随着科技的进步和人们经济意识的不断增强，对房建筑成木管理的要求越来越高，归纳起来，厂房建筑行业有以下特点：今市场竞争压力较大今发展迅速、技术要求全面提高今具有一定的投资风险今质量指标较高今建造工期短、质量控制复杂1.2建筑工程项目成本管理与控制的原则建筑工程项目成木控制原则是企业成木管理的基础和核心。施工项S部在对项0施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。1.2.1项目成本最低化原则施工项目成木控制的目的需要通过成木管理的各种手段降低施工成木。达到可能实现最低的0标成木的耍求。目标值的确定是成木核算体系中非常重耍的环节，但在实行成木最低化原则时应注意降低成本的讨能性和合理的成本最低化，决不能片而追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。1.2.2项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全”管理。“三全”一个也不能 少，才能使施工项目成木0始至终置于有效的控制之下。1.2.3项目动态控制原则施工项口是一次性的。成本控制应强调项口的屮间控制，在动工屮落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。1.2.4项目目标管理原则R标管理的内容应包括：目标的设定和分解；FI标的责任到位和执行：检查FI标的执行结果；评价口标和修正口标。以此形成口标管理的计划、实施、检查、处理循环。1.2.5责、权、利相结合的原则项目工程成木0标明确，奖惩分配明确，使降低成木与职工切身利益直接挂钩，可以极人地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的口标。1.3建筑工程项0成本的构成项R成本是建筑企、Ik制定施工计划时必须要考虑的核心问题，成本资金控制失效则会引起一系列不良问题。从行业特性角度来看，建筑工程项口成本涉及到多个方而的内容，尤其是对每个环节的项目成本结构，往往给企业的工程管理带来较大的难度。根据建筑工程设计、施工、竣工等多个环节界定，建筑工程的项目成木结构乜括以下儿个部分。1.3.1项目决策成本。项□决策是建筑工程规划的初始阶段，也是整个工程建设的总指导和总规划，项n决策成本主要来源于项目计划的制定。决策期间，工程单位需全面分析项目建设所需的人力、物力、财力，从而决定成木资金的数量，以制定合理的招商引资计划。当项目决策方案选定之后，将会涉及到相关的拆迁补偿等M题，这些都是项目决策期间的成木投资。对项s决策成木的控制是建筑工程项目成本控制的初始阶段。1.3.2项目设计成本。设计方案是建筑工程的基木组成，建设单位把建筑工程的基木结构方案转述给设计单位，要求其在规划建筑工程结构吋按照标准的工程耍求进行设计。为了保证工程设计方案与标准要求相符，提高工程设计的有效性、科学性，设计单位必须要到施工现场实地勘测、获取数据、对比分析等，这些都是设计阶段需耍投入的资金。1.3.3项目采购成本。采购是项0成木的重点内容，其涉及到工程项0的多项内容，也是建筑成木消耗最多的环节。尤其是材料釆购环节，材料成本在总工程耗资中占60%〜70%的比例，对项目成本的变动有很大的影响。此外，一些大型机械设备也是采购的对象，采购期间也会产生运输、维护、调修等成本，这些是施工单位需要积极考虑的问题。1.3.4项目施工成本。施工阶段关系着工程的成本控制及质量控制的水平，当建筑工程正式投入施工后，作业现场也会而临不同的成本调控问题。 第二章建筑工程项目成本管理现状及存在问题2.1建筑工程项目成本管理现状随着经济的改革开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项口成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程括成木预测、成木计划、成木核算、成木分析和成木考核。由于成木的基础管理工作不完善，没有有效的项0管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程屮发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方而做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大，建筑工程项目成本控制应该是涉及整个项目实施的，从投标准备工作开始到竣工移交后的保质期结朿。在整个过程中分阶段进行目标成木，实际花费成木的和对比较，然后根据各阶段的比较作出一些差异分析，并提出修改建议，让实际花费成木更加的接近S标成本，而且我们必须是在提高工程质量，保证工程进度的前提下，来降低建筑工程成本控制，企业，无论是否是建筑企业，要提升自己的市场竞争力，就一定需要细致的管理，让公司的运营按照一定的方向和规则去运行，这样冰能保证一个稳定健康的发展。而企业本身要在市场上跟0己的同行竞争就提高木身的战略高度，培育d己长期的优势，突出Q己的特点，这样才能在市场上崭露头角，建筑企业为了争夺市场和生存空间，工程的成木控制就是一个需要提升的重要方向。2.1.1成本预测成木预测(CostForecast)是指运用一定的科学方法，对未来成木水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成木预测，掌握未来的成木水平及其变动趋势，有助T减少决策的盲0性,使经营管理考易于选择最优方案，作出正确决策。按预测的期限分，成木预测可以分为长期预测和短期预测今长期预测指对一年以上期间进行的预测如三年或五年；♦短期预测指一年以下的预测，如按月，按季或按年。按预测内容分为两类：今制订计划或方案阶段的成本预测；今在计划实施过程中的成木预测。随着生产日益社会化和现代化，企业规模不断扩大，工艺过程愈加复杂，生产过程中某一环节或者是某一短哲吋期内的生产耗费一旦失去控制，都有可能给企I造成无可挽回的经济损失。鉴于此，为了防止成本费用管理的失控现象，首先必须科学地预见生产耗费的趋势和程度，以便在此基础上采取有效措施，从而搞好成本管理工作。在现代成本管理中，成本预测采用了一系列科学缜密的程序与方法，基本上能够把握成本变化的规律性。因此，成本预测的结果是比较可靠的。但是，由于是根据历史资料来推测未来， 成本预测就具有不可避免的局限性，这种局限性主要体现在不准确即近似这一点上。对靠性与近似性的对立统一是成木预测的显著特点。2.1.2成本计划成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成木水平以及相应的成木降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成木计划属于成木的事前管理，是企业生产经营管理的重耍组成部分，通过对成木的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的□的。企业的整体预算从销售预算开始，最终流向预计收益表和预计现金流量表，而成本计划是主要的屮间环节。所以做好成本计划对企业的经营管理有重要的意义。成本计划（或预算）的内容可以分为两大类：一类是费用预算。它按生产费用要素以及生产费用用途反映企业生产耗费。按生产要素反映可以编制材料费用预算、工资费用预算；按费用用途反映对以编制制造费用预算。另一类是按产品品种编制，反映计划期各种产品的预计成本水平的产品成本计划。产品成本计划一般主要包括主要产品单位成本计划和全部商品产品成本计划。成本计划是指在成本预测和决策的基础上，根据计划期的生产任务、降低成本的要求及其相关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币计量形式表现计划期产品的生产耗费和各种产品成木水平，作为控制与考核成木的重要依据。企业的成本计划一般包拈两部分内容：♦按照生产要素确定的生产耗费，编制生产费用预算，如变动性制造费用采用弹性预算，固定性制造费用采用固定预算；今按照生产费用的经济用途，即按产品成本项n编制产品单位成本计划和全部商品产品成本计划。通过编制成本计划对于做好成本计划工作，提高企业领导和职工降低成本的自觉性，克服盲目性，严格控制生产费用支出，挖掘降低成本的潜力，保证完成成本计划任务，提高产品的经济效益，都有着重要的意义。2.1.3成本核算成本核算是指将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成木管理的重要组成部分，对于企业的成木预测和企业的经营决策等存在直接影响。进行成木核算，首先审核生产经营管理费用，看其已否发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品成本，实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。其次对己发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企、Ik在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影 响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成木核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成木核算对企业成木计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。做好计算成木工作，首先要建立健全原始记录；建立并严格执行材料的计量、检验、领发料、盘点、退库等制度；建立健全原材料、燃料、动力、工时等消耗定额；严格遵守各项制度规定，并根据具体情况确定成本核算的组织方式。通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。2.1.4成本分析成木分析(costanalysis),是利用成木核算及其他有关资料，分析成木水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种W素及其变动原W,寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个方而：第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企、Ik成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。第二，揭示成本升降的原W,正确地查明影响成本高低的各种W素及其原W,进一步提高企业管理水平。第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企、Ik生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。麦肯锡曾这样评价中国企、Ik:成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花的恰到好处、将企业每一种资源用到最需要它的地方，是企业在新的商业时代共同面临的难题。在复杂多变的经营环境下，越来越多的企业开始加强成木控制来塯强企业抗风险的能力，而传统与狭义意义上的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。成木管控管理开始走上了前台，“开源节流”更多的与企业发展整体战略融为一体，成木结构应与战略相配合，使成木管理与企业0标真正实现“无缝对接”。在那些成功的企业中，有效地成本分析与控制是如何实现的？格兰仕集团为何讨以把成本做的低到无人能及？而百安居的节俭精细化哲学又能给予管理者们什么样的启示？如何建立起科学合理的成本分析与控制系统，如何让管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司的成本构架、盈利情况，进而把握正确的决策方句，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。 2.1.5成本考核成木考核（CostAssess）是指定期考查审核成木0标实现情况和成木计划指标的完成结果，全血评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任屮心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。成本实际指标同计划、定额、预算指标对比，考核成本计划完成情况、评价成本管理实绩。是实现全而成本管理的重要环节，是对成本实行计划管理的重要手段。考核吋，应以国家的政策法令为依据，以企业的成本计划为标准，以完整可靠的资料、指标为基础，以提高经济效益为目标。在企业内部可以将产品的计划成木或目标成木指标进行分解，指定企业内部的成木考核指标，分别下达各内部责任单位，明确其在完成成木指标上的经济责任，丼按期进行考核。成木考核是指定期通过成木指标的对比分析，对0标成木的实现情况和成木计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。今评价企业生产成木计划的完成情况；今评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；今激励责任屮心与全体员工的积极性。责任中心是指与其经济决策密切相关的，具有责、权、利相结合的部门。根据企业授权的范围不同，责任屮心乂分为收入屮心、成本（费用）屮心、利润屮心和投资屮心。成本考核重点是对成木中心的责任成木的考核。2.2建筑工程项目成本管理中存在的主要问题2.2.1忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成木”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成木”分为内部故障成木（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量里然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成木，使经济效益不理想，企业资木积累不足；项0经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质暈，里然就单项工程而言，利润指数口1能很高，但是W质量上不去，kF能会增加W未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。2.2.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成木”是指为实现丄期目标或合同工期而釆取相应措施所发生的一切费用。工期0标是工程项目管理三人主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项n都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的蜇视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赴工期要进度，造成工程成木的额外增加。 2.2.3项目管理人员经济观念不强门前，我国的施工项口经理部普遍存在一种现象，即在项n内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成木管理是靠大家来管理、去校制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质暈，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增人了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，釆购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 第三章建筑工程项目成本管理因素分析2.1质量成本因素分析一般来说,质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高吋，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差，损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。对质暈成木水平分析耍深入到质暈成木构成的各耍素中去，即从质景成木总额中各因素所占比重来分析质量成本构成及其变化。根据国内外成功的经验，即质量管理成本占50%，损失成本占50%为宜。三者交义的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本屮儿个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的和互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质景达到设计耍求水平的前提下,尽可能降低项0成木。质量成本的影响因素包括以下几点：今施工项口内部故障成本：如返工、停工、降级、复检等引起的费用；今外部故障成本：如保修、索赔等引起的费用；今质量检验费用♦质暈预防费用2.2工期成本因素分析工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方而，一方而是项n经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方而是因为工期拖延而导致的客户索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能足内部因素所造成,如停工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成木越小；但当工期短至一定限度吋，工期措施成木则会急剧上升。而工期损失则不然，w自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项n内部因素造成的工期损失，随着吋间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成木的各种因素，就会找到一个工期成木为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成木最低的最优点。巾于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低项s成本是一个十分艰巨的任务，w此，必须正确处理工期成本的两个方血的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。 2.3人力资源因素分析根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。今人力资源的获得成木：人力资源获得成木是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等网种。今人力资源的幵发成本：为了提高工作效率，组织还需要对己获得的人力资源进行培训,以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成木，主要乜括上W前教育成木、W位培训成本、脱产培训成本等。今人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。今人力资源的保障成本：人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健谈保障、退休养老保障、失业保障等费用。今人力资源的离职成本：人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。3.4资金成本因素资金是项目管理施工系统的关键部分，是“目标分系统”之一。工程施工时一种生产活动过程，同吋也是经济活动过程。工程施工要投入“人、财、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足乂会影响施工进度与工程质量。技术保障，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。资金不到位，建筑单位不能按合同约定拨付工程款或拨付不及时。近些年来，施工力量严重供过于求，造成建筑市场竞争异常激烈，建设单位资金不到位就匆忙开工，致使施工单位资金链断裂，无法履行合同，不按进度付款，甚至合同约定付款比较低，造成施工单位大量垫资，使企业的流动资金被挤占，流动资金紧张，而垫出的资金长期被拖欠，资金回笼困难，形成施工企业资金严重短缺的恶性局面。 第四章工程项目成本管理与控制对策4.1工程项0质量成本的管理和控制4.1.1质量成本的事前控制事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工纟11织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对哪些环节加以特别注意。通过有事前的计划、组织有效的避免一些质量通病的发生。4.1.2质量成本的事中控制质暈的事中控制人的因素是首耍的。人的因素主耍指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。(1)考虑到对人的因素的控制。因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术千部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质暈标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，问接地保证工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。(2)材料因素。材料因素(包拈原材料、成品、半成品、构配件)是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质暈控制，是提高工程质暈的重要保证。影响材料质暈的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程屮材料费用占总投资的75%或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。(3)施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程屮往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。(4)机械设备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项口结构形式、施工组织没计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上W并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管 理。（5）环境W素。影响工程质量的环境W素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、千裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽町能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。4.1.3质量成本的事后控制事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及吋发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作屮出现类似的问题。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质景成木的增加，都要通过质暈成木管理加以调整。质量成木管理的0标是使五类质量成本的综合达到最低值。一般來说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高吋，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。它们互相交叉作用，必须找到一个质量成木最低的理想点。应正确对待和处理质量成本中几个方血的相互关系，即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进的技术方案，最优化的施工组织设计，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程质量成本。项目经理部也不能盲目地为了提高企业信誉和iU场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，从而导致施工产值很高，经济效益低下的被动局面。2.1.4控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量质检人员定点、定W、定责、加强施工工序的质暈自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，釆取防范措施，消除质理通病，做到工程•一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成W不必要的人、财、物等火量的投入而加火工程成本。4.2工程项目工期成本的管理和控制2.2.1正确处理工期与成本的关系正确处理工期与成本的关系是施工项口成本管理工作屮的一个重耍课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项H经理部来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成木，把工期成木控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证正常丄期而采取的所有措施费用；另一方面是W为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起 的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，称其为工期损失。相对来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然，因G然条件引起的工期损失，其损失额度相对较小，通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小，该部分丄期损失在正常施丄丄期成木中可不予考虑。因施工项目内部W素造成的工期损失，随着工程正常的展开，管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。2.2.2合理的编制施工工期进度总计划施工总计划的编制应根据施工部署屮分期分批投产顺序，将每个交工系统的各项工程分别列出，在控制的期限内进行各项工程的具体安排。总进度计划的编制方法和步骤，各行业和具体编制人员的经验而有所不同，一般可按"K述方法进行编制。(1)计算工程量：根据批准的总承建工程项目一览表，分别计算各工程项S的工程量。由于施工总进度计划主要起控制性作用，W此项目划分不宜过细，讨按确定的工程项目的开展程序排列，应突出主要项口，一些附属、辅助工程及小型工程，临吋建筑物工程可以合并。(2)确定各建筑物或构筑物的施工期限：建筑物或构筑物的施工期限，应根据施工单位的施工技术力量、管理水平、施工项目的建筑结构特征、建筑面积或体积大小、现场施工条件、资金与材料供应等情况综合确定。确定时，还应参考丄期定额。工期定额是根据我W各部门多年來的施工经验，在调查统计的基础上，经分析对比后制定的。(3)确定各建筑物或构筑物的开竣工吋间和相互搭接关系：在施工部署屮已确定总的施工期限、总的展开程序，再通过上面对各建筑物或构筑物施工期限(即工期)进行分析确定后,就可以进一步安排各建筑物或构筑物的开竣工时间和相互搭接关系及时间。(4)编制施工总进度计划表：施工总进度计划可以用横道图表达，也可以用网络图表达。由于施工总进度计划只是起控制性作用，W此不必搞得过细，若把计划编得过细，由于在实施过程屮情况复杂多变，调整计划反而不便。当用横道图表达总进度计划吋，项n的排列可按施工总体方案所确定的工程开展程序排列。横道图上应表达出各施工项H的幵竣工时间及其施工持续时间。(5)施工总进度计划的检查与调整优化：施工总进度计划表绘制完后，应对其进行检查,检查应从以下几个方面进行.•今是否满足项口总进度计划或施工总承包合同对总工期以及起止吋间的要求；今各施工项H之间的搭接是否合理；今整个建设项目资源需要量动态曲线是否均衡；今主体工程与辅助工程、配套工程之间是否平衡。对上述存在的问题，应通过调整优化來解决。施工总进度计划的调整优化，就是通过改变若干工程项□的工期，提前或推迟某些工程项目的开竣工R期，即通过工期优化、工期一费用优化和资源优化的模式来实现的。4.2.3实施有效的动态管理在项n管理过程屮，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度及吋进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。(1)成立发现与解决问题的管理机构： 今成立组织机构。成立以总经理为首的实施问题动态管理的工作委员会，对问题动态管理实施过程的组织领导。委员会卜设提案审查小组和职能办公室。提案审查小纽会由公司各部门选派负责人及有关专家参加，共没立了技术类和管理类两个审奔小组。定期对问题提案和实施结果进行评价鉴定;工作办公室设在全质部，负责该项工作的具体管理，包括提案的汇总、初审、.业务指导以及检查、监督、评比和奖励工作。各部门主要负责人为本部门问题动态管理活动的组织荞和辅导员,全而负责本部门实施问题动态管理工作。今落实工作责任。实施问题动态管理工作能否推得开，能否持久坚持下去，关键在领导。公司规定各部门负责人是实施问题动态管理的第一责任人，车间、科室负责人是木车间、科室的直接责任人，部门领导带头学习有关实施fuj题管理的相关文件和制度，对所在部门的员工加强危机管理、问题管理的教育，做到依靠广火员工，群策群力，确保实施问题动态管理取得实效。今强化部门协作。各部门围绕提升企业核心竞争能力这个目标，立足本部门，认真奔找问题，分析原因，对问题的提案迅速组织实施。对非木部门问题和提案，在实施过程中相互支持，密切配合。(1)广泛寻找问题：企鼎在逆境中的问题会很多，容易引起人们的注意，但在顺境中能否发现问题、分析问题是实施问题动态管理的关键。问题的存在具有系统性和层次性，在解决主要问题的同时，会产生一系列的关联问题，这些问题必须及时发现。(2)建立预警系统：在解决妞性问题的过程中，往往存在许多隐性问题，这些隐性问题如不能及吋发现并得到解决，将会给组织带来重大损失和资源浪费。建立问题预警系统，对各系统监控的指标没立警界值，根据岗位职责由责任人员定期报告监测情况，对接近或达到警界值的指标随时报告，通过对预警指标的监控，及时发现问题、分析问题，为解决问题铺平道路。(3)制订问题提案的管理办法：今提案审查和处理：①根椐提案的内容分为技术类和管理类两种提案。②技术类提案由技术开发屮心牵久•组成审查委员会进行审查;管理类提案由全质部牵头组成审查委员会进行审查。审查结果分为采用、不采用、保留三种。③对采用的提案，明确改善方法、整改时间和验收标准，通知责任部门组织实施。对无法明确责任部门的提案，采取公布招标。④对不采用和保留的提案，书面通知提案人，说明不采用或保留的理由。如提案人申诉理由，发现有价值时，由原提案人提出，按规定程序重审，经提案委员会审查通过后，予以采纳。今提案实施与验证：提案实施结果，由实施单位填写报告单，重大提案实施后形成书面报告。实施结果报送全质部，由全质部组织验证。提案实施肜进行总结，对在实施过程中已证明了的有效措施，纳入有关制度和标准。今提案奖励和评比：提案实施后，通过验证，奖励提案人W约费用或新增效益的5〜10%;采用招标方式实施的提案奖励节约费用或新增效益的10〜20%。今开展提案竞赛：通过提案竞赛活动，比谁的问题找得准，哪个部门提案多，实施效果好。根据各部门和员工个人提案数和被采用情况，年终进行评比，为受表彰者颁发一、二、三等奖、提案鼓励奖和组织奖，评比结果作为员工奖励和晋升的条件之一。 4.3工程项目人力成本的管理与控制4.3.1要建立和形成人力资源配置机制人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。为此，要实现人力资源的优化配置，一方面要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从0前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：今人岗关系型：这种配置类型主要是通过人力资源管理过程屮的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，□前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双內选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。今移动配置型：这是一种从员工相对尚位移动进行配置的类型。它通过人员相对上不左右W位的移动来保证企业内的每个W位人力资源的质量。这种配置的其体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。今流动配置型：这是一种从员工相对企、Ik岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。4.3.2要建立和完善人才激励机制激励是现代企业人力资源管理的核心。作为企、lk，首先要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次要建立劳动准入制度；第三要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。4.3.3建立和健全职业技能鉴定机制技能鉴定管理机制是人力资源管理的重要组成部分，是鞭策和促进员工努力工作学习的有效手段，通过技能鉴定的开展，能够促进员工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥员工技术专长和聪明才智。同吋，要按其劳动的技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分工作岗位等级，按其不同的标准进行评价。4.3.4配备和提高项目管理人员素质项0经理作为企业法人在项0上的权委托人，以项0经理为代表的项0管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，W此，要配备搞水平的项R经理和技术负责人在技术管理、材料管理、机械设备管理、人员管理上都要有较高的水平，对成本进行全面管理；材料管理人员从材料订购（价格、质量评价）、验收（进场验收、回收管理）、使用和协作队伍材料的控制（合同管理，工程量结算）上都要有明确的分工；机械管理人员从机械设备使用、维修、台班定额消耗，现场调配，对协作队伍的计暈都要有详细全面的 认识，并能按要求进行控制，这样才能充分发挥设备效率，降低W调配不合理等造成的成本增加。组织各种培训，想方设法提高项目管理人员的综合素质，特别是项目经理的整体素质，这是实现成木目标的保证。定期组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。4.3.5施工企业必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识首先要统一思想，从项目管理人员到齊通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，对丁•施丄协作队伍除组织人规模的教育外，还耍通过标语、宣传栏进行宣传，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。定期或不定期的以各种奖励形式来，加强项口管理人员的工作热情充分调动工作积极性，并加大芥部门之间的联系。4.4工程项0资金成本的管理与控制4.4.1规范运行，着力健全各项资金管理制度健全管理制度建立一套完善的业务管理制度，明确资金的使用边界、相关审批权限和程序以及应达到的目标和效果等。坚持用制度管资金，按项目用资金，杜绝项目资金游离项目之外，围绕基础设施建设、安置房幵发、标准厂房建设等重点项目建立完善资金管理制度，一是制定合理的项0投资决策制度，执行充分的uj行性研究，估计好相关工程中存在的施工、设计、规模等要素，有效减少和杜绝施工过程屮的设计变更，降低由于前期勘察设计不充分盲n投资造成的重复浪费。二是建立项目的五制管理制度，即:项目法人责任制、招标投标制、资本金制、工程监理和合同管理制；三是建立项目的决算管理制度，确保工程实现预期目标和效果。4.4.2强化预算，合理配置资金通过预算的方式合理分配资金，控制财务成本，发挥资金效益。一是确定项n预算资金支出应实现的目标，明确使用预算资金部门和人员的相关责任，建立对预算的绩效考核机制，以较低的分配成木，调动各成员的积极性；二是将部门规划、年度工作计划，以预算的方式体现。建立项g库，对拟实施的项g按优先原则每年安排相关项g预算，丼对项0的预算滚动管理，合理调配资源；三是进一步细化预算，对部门行政性经费以合理的支出标准为基础，对项FI支出采取经论证和审定的标准执行。四是对待执行屮的特殊情况，应按规定程序予以调整，保障执行结果与预算和相关决策一致。4.4.3强化项目资金审批程序，对项目实施精细管理严格资金审批把关，切实提高各项资金使用效益。对项目资金，立足于以合同为载体，以资金为主线，关注重点管理环节。一是耍严格工程建设支付程序，完善拨款签字。首先由工程相关人员填制《形象进度拨款中请表》，然后经项目监理、现场负责人及财务负责人分别签字确认后由一把手审签，按工程进度对施工单位进行付款。项目完工后，预留部分工程款作为质量保证金，待规定吋限无质量问题后付讫。通过层层把关，多人会审，严格程序，确保资金严格按计划笼子封闭式运行。二是考虑资金使用的效率性和效果性，如：项目的产值、利润率及社会效益情况，判断该资金使用是否达到预期n标，投入产出的实际效果。三是降低行政成本。节约幵支，特别是节约办公费、水电费、邮电费、交通费、差旅费、维修费、会议费等公共经费开支，降低行政成木，用较少的投入维持单位正常运转。 结论工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只冇加强施工项目管理，冰能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理冰有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的木质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成木控制是施工项0管理绩效评价的客观、公正的标尺。致i射语感谢我的论文导师张菊香老师多次给予我支持，并帮助我完成此篇论文。 参考文献[1]仲景冰；工程项bl管理；平屮科技人$出版社;2009年11月[2]陈建辉；建筑企业质呈主管与内部质fi规范化管理及过程控制实务全|5,国际标准出版社，2006年。[3]中国建筑标准设计研究院组织编著，洁净厂房建筑构造（上、下）册，中国计划出版社，2008年。[4]张雷；建筑施工项目成本控制研究；合肥工业大学；2009年5月[5]于富生;成本会计学;中国人民大学出版社;2009年8月[6]孙慧主编；项bl成木管理；机械丁业出版社；2010年1月[7]中国建筑第七工程局有限公司；建筑工程项目标准成本编制办法；中建七局商务管理部；2011年1月[8]李广;公路工程施工中的成本控制与管理;科技情报开发与经济;2008年2月[9]蒋毅涛；公路工程施工项目成木控制研究；科技经济市场；2007年10月[10]李春森;公路工程项0施工全过程成本控制;交通企业管理;2008年1月'