项目成本管理重点

'项目成本管理重点注意事项与流程一、成本管理总体方案①定位阶段②设计阶段③招投标阶段④施工及结算阶段⑤后评估阶段成本管理总体思路目标成本管理是主线，通过定位测算、限额设计、成本指标责任人分解、招投标管理、施工管理、洽商管理、合同管理、结算管理等各个阶段的管理手段的使用，逐步落实目标成本管理思路，确保目标成本的实现。二、成本管理制度体系三、各阶段相关成本管理工作要求①定位阶段省略，详见公司流程②设计阶段·《设计阶段目标成本指导书》编制 1、成本管理中心依据公司已经批准的《项目定位报告》、定位阶段《产品标准定位跟踪表》、方案设计成果文件、城市公司总经理负责组织讨论确定的专项设计、机电系统配置标准、装修标准的建议等会议纪要，组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见，编制《设计阶段目标成本指导书》。《设计阶段目标成本指导书》是后续设计工作、项目实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总成本指标不能突破。2、技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件、方案阶段《产品标准定位跟踪表》，为该阶段目标成本制定提供技术支持。3、工程技术部应同步进行专项方案设计的准备工作，并对专项方案设计及机电系统、精装修配置标准等进行优化比选，具体包括但不限于：园林工程设计档次标准、泛光照明工程、公共区域及室内精装修工程的档次和配置标准(含：洁具、橱具、家电、家具、墙面、地面、顶棚的主要材料档次标准等)等进行讨论和研讨，调研市政条件，以会议纪要形式明确，作为该阶段目标成本指导书的制定依据。（项目产品定位标准表）4、合约预算部全程参与上述工作，动态了解设计工作的进展情况，并提供不同档次配置标准的价格数据，为该阶段目标成本制定提供专业支持。合约预算部负责根据审批确定的《设计阶段目标成本指导书》，组织编制《初步设计分项成本限额》，按《授权手册》规定权限审批后下发工程技术部，作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作；将评审结果与《设计阶段目标成本指导书》的相关内容进行动态核对，为《项目实施阶段目标成本控制书》的制定积累数据。《项目实施阶段目标成本控制书》编制 1、初步设计成果完成审批后，合约预算部根据各专项方案设计成果、初步设计成果及初设概算、方案阶段《产品标准跟踪定位表》，对《设计阶段目标成本指导书》的成本指标进行复核和细化，修订并编制《项目实施阶段目标成本控制书》(成本指标分解至三级或以下科目)，经细化调整后的本版总成本目标应控制在成本中心下发的《设计阶段目标成本指导书》范围内，不得突破2、合约预算部将讨论、修订后的《项目实施阶段目标成本控制书》初稿，按授权手册规定组织召开评审会，根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的《项目实施阶段目标成本控制书》，是城市公司施工图设计及后续工作的依据；是贯穿项目实施全过程的控制性文件。3、施工图设计成果审批后，合约预算部组织编制施工图预算，根据预算结果与《项目实施阶段目标成本控制书》的成本科目进行对比，不同科目间成本指标有偏差的，可在二级科目以下的成本指标间进行动态调整，调整总额度不能突破一级科目，调整结果报城市公司总经理审批；审批结果报成本管理中心备案（并注明二级科目之间调整版）；成本管理中心对成本指标动态调整的合理性进行分析，若发现因此调整影响到项目品质或原产品定位标准等不合理情况的，应及时向城市公司提出处理建议，并视情况上报总部相关领导进行决策。按权限审批调整后目标成本各科目指标，是指导项目实施的成本依据。进行限额设计成本管理及控制工作要点1、成本管理中心（或合约预算部，按工作阶段分别主控，下同）应在设计过程中预见性地从成本角度提出成本控制、优化建议，对不同方案进行成本比较分析，技术部（工程技术部）配合提供比较方案和技术支持。 2、设计过程中的成本控制、优化建议和专项成本比较分析须编制书面报告，经部门经理审核后以邮件形式提交总部技术部、城市公司工程技术部、合约预算部、主管设计和成本的城市公司副总或其他高层、城市公司总经理、主管副总、运营副总和总经理，作为公司决策的依据。此主要针对大型技术方案，其余在沟通中解决。3、总包招标和专业分包招标工作开始前，合约预算部会同造价咨询公司结合招标策划和合约规划工作对设计成果进行集中会审，列出全部工程内容清单，对项目全部工程内容进行核对，列出设计遗留项和不清项。并按公司流程保证问题解决和落实。4、合约预算部在设计过程和设计评审中应对设计成果中可能导致招标采购唯一性、排他性的材料、设备选型等提出书面否决意见。5、为优化结构设计，在结构计算书完成后，结构配筋开始前，由工程技术部组织专业人员或专家顾问对设计单位的结构计算书进行专业论证，根据论证意见修订合理后再据以进行结构设计，以确保结构设计及配筋的合理性；实现过程造价控制。此阶段性工作要求应在施工图设计任务书中明确。6、合约预算部在各阶段设计过程中，参与过程审核工作，并负责提出成本建议，由工程技术部提交设计单位；一旦出现超限额指标的情况，应及时反馈工程技术部，工程技术部应督促设计单位及时调整。设计阶段工作环节中的问题及注意事项1、因属三边工程，出图后包括过程图纸及时转发合约预算部（合约预算部应关注设计工作进程），便于合约预算部及时进行核算，落实限额设计要求。2、因设计组织框架比较复杂，配合单位较多，做好设计组织工作。如TT未复核抗拔锚杆问题。3、设计单位提供概预算书必须达到可以验证成本核算的要求，否则无法判断限额设计是否可以落实（如不提供主材价格等）。设计部协助落实工作要求。4、落实设计交底工作。保证设计要求及成本管理要求能被设计单位全面的理解和接受。 5、加强设计评审工作，适当预留评审时间。设计成果需按要求提供，否则影响评审效果。如精装初设评审缺效果图、材料样板等。③招投标阶段合约预算部负责加强招标过程管理，保证招标技术条件、标准与产品选型定位标准的一致性，通过招标有效控制成本，以保证目标成本不被突破。公司控制性文件为《项目采购合约管控表》《项目采购合约管控表》编制第一版：编制依据项目定位、建筑方案和项目设计阶段目标成本指导书；项目建筑方案设计经过公司审批通过后开始编制，总包招标文件报审且初步设计（深化方案）出图前，完成审批。指导初步设计（深化方案）、电梯项下的部品选型、指导总包招标工作等；终版：在外立面、精装修等专项方案设计经过公司审批通过后，专项招标文件报审且精装施工图（如为毛坯房应在建筑施工图）出图前，完成编制和审批。指导精装施工图（如为毛坯房应在建筑施工图）、指导部品选型、指导专项招标、二级计划（招标部分）的编制及执行依据、、项目实施等；城市公司总经理负责组织合约预算部为主控部门，工程技术部、项目部、经营开发部为共同参与部门总部相关部门参与评审，公司总经理参加成果评审会纸质文件进行审批会签分项招标重点招标项目成立招标小组，并召开标前准备会，编制《招标方案》· 明确招标小组工作计划和职责··确定评标方法（原则上工程承包类和供货+安装类招标应使用综合评价法。技术标准明确、统一的材料设备采购可以使用最低价法）··确定技术标打分原则··确定本招标重点关注项··其他需明确的事项·1、资格预审文件收集结束后，由合约预算部组织工程技术部参加对提供资格预审文件的报名单位进行实地考察（考察人员至少为两个部分两人或两人以上），完成《供方企业实地考察评分表》2、招标图纸采控表中规定了招标图纸提交的时间；招标图纸要求设计主管及其部门经理在首页签字；招标图纸存档3、选型定板（定板封样）（此项工作非针对单项招标进行，而是针对所有需要选型定板的系统和材料一次性完成定板）主控部门：工程技术部；配合部门：合约预算部 定板工作依据：《项目产品定位标准表》、设计要求及图纸、技术研究和材料设备调研成果、材料设备厂商提供样品、合约预算部的成本分析意见等定板评审会：工程技术部牵头，合约预算部、项目部、主管副总、城市公司总经理参加，确定系统及材料设备的选型4、所有材料设备定板工作需在终版《项目采购合约管控表》编制完成之前完成并在采控表中体现结果，如无法在此阶段完成的定板工作，必须在该项材料设备招标之前完成。定板封样材料设备由城市公司工程技术部负责组织签认后，移交合约预算部；合约预算部根据定板封样进行招标采购成果输出：定板会议纪要；实物封样；文字或图片封样等。5、招标文件·招标文件的编制职责划分··招标文件的标准文本（组成）（OA管理中心）··技术标文本可参照··技术标标准评标表格(OA评标管理办法模块)··技术标准··技术研究成果 ·6、招标文件应注意的几个问题·清单招标··公开开标··招标人重点关注项设置原则··选择综合评价法或最低价法··是合同的组成部分·7、清标·技术标澄清··经济标澄清··项目经理和项目班子述标（总包、机电总包、幕墙、电梯、精装修、空调等专业招标需进行述标会）· 8、评标初步评审：合格性评审，不进行打分·技术标评标··技术标标准评标表格··重点关注项评审原则··技术标打分原则··合作伙伴评价及考察打分原则··技术标“综合评述”栏填写··技术标评标情况综述：包括排名和建议·经济标评标·对于总价和分项报价的综合分析与成本指标进行对比··经济标评标情况综述：包括排名和建议 ··评标情况综述：推荐两个中标候选人··评标结果的内部审核：技术标；经济标均应相关部门经理审核签字··评标报告模板：《附件1：初步评审记录表》、《附件2：技术表评标记录表》和《附件3：经济标评标记录表》填写《附件4：评标情况汇总表》·9、定标封样工程技术部根据中标单位的样品组织进行定标封样填写《定标材料设备封样清单》连同实物样品一并移交城市公司项目部进行书面交接材料设备到场后，项目部负责对比封样的样品，并按照《材料设备验收管理流程》的规定进行进场验收职责划分：概念方案、建筑方案设计类邀请招标由技术部负责，其他设计类邀请招标由工程技术部负责，工程和材料设备类邀请招标由合约预算部负责，咨询类邀请招标由业务部门负责邀请单位的来源：公司战略合作伙伴邀请供方、ERP供方信息库中的合格供方及相关部门推荐等，可不在公司外网公告。邀请招标招标文件的编写可参照公开招标招标文件的编制邀请招标的入围、发标、答疑、评标、定标和招标资料管理与公开招标相同10、议标 议标范围·《项目采购合约管控表》中审批为议标的项目··50万元以下的工程招标、材料采购和咨询类招标··战略合作执行通知书规定为具有“优先议价权”的战略合作伙伴采购··采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写《免招标申请表》，按授权手册审批后方可进行议标··采用议标时，责任部门会同相关部门收集供方信息并进行资格预审，确定不少于两家议标对象，参加议标的全部单位不得由同一个部门推荐··议标结论形成后由责任部门填写《定标会签单》，以《议标对比表》和《附谈判记录》作为附件，按《授权手册》审批定标·11、直接洽谈采购直接洽谈采购范围战略合作执行通知书规定为直接洽谈签约的《项目采购合约管控表》中审批为直接洽谈采购的 采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写《免招标申请表》，选择直接洽谈采购方式并说明原因后，按授权手册审批后方可进行直接洽谈签约直接洽谈采购可以直接与一家企业洽谈价格并签认《谈判记录》。之后按《合同管理作业指引》报审合同，合同会签单需要以批准为直接洽谈采购的《免招标申请表》、《谈判记录》和经过我方审核的报价文件作为附件一同报审12、问题集中点1、考察评分表填写不及时2、技术标编制欠缺3、技术标评标欠缺4、选型定版影响进度④施工及结算阶段施工组织、质量、进度、安全控制、验收等工作详见公司工程管理流程变更洽商管理1、概要目的：对城市公司变更洽商工作进行规范，使变更洽商能得到及时有效的处理。适用范围：适用各城市公司所有项目变更洽商管理主导主控部门：总部成本管理中心（主导）、总部客服中心（客户洽商主导）、城市公司项目部（主控）、城市公司经营开发部（客户洽商主控）2、分类：设计变更：因补充设计内容、设计错漏等原因产生的变更；工程洽商：处理合同外施工中的突发事件或为满足现场施工条件等产生的洽商； 甲方变更：为满足我公司需要调整产品标准或施工安排，引起的变更和洽商；客户洽商：因客户购房提出产品修改要求而产生的变更。3、表单介绍（《设计变更通知单》、《工程洽商记录》、《变更（洽商）工程量确认单》、《变更（洽商）审批单》、《变更（洽商）费用月报表》）4、授权手册中与变更洽商相关内容施工图交底后发生的集中设计变更城市公司工程技术部发起审批变更（洽商）的审批项目部发起审批变更洽商费用审定5、操作要点设计变更也必须由项目部按公司流程报审，不得直接签发到工地，更不能对图纸直接替换。替换图纸视同于设计变更。设计变更通知书和洽商记录单不能直接对变更洽商金额进行确认。5万以内变更洽商可以纸质文件在现场审批，项目部主管工程师每月20日前将已经审批的变更洽商按合同以“正式变更”形式进行ERP集中登记。（注意是登记，不是重走一遍流程）将在ERP上自动生成的变更单号（流水号），填写在纸质《变更（洽商）审批单》上。公司内部审批完毕后，由项目经理代表公司签署《设计变更通知单》或《工程洽商记录》。（注意项目经理是我司在工程合同上唯一甲方代表，别人无权签署）6、操作要点需核定工程量的项目主管应召集合约预算部主管、监理工程师、施工单位相关人员共同到现场测量确认，填写《变更（洽商）工程量确认单》。 项目部主管将洽商执行情况书面填写到项目存档的《变更（洽商）审批单》“执行情况”栏中，合约预算部复核签字手续是否齐全。在《变更（洽商）审批单》中未填写“执行情况”栏内容的《设计变更通知单》或《工程洽商记录》不能作为结算依据。项目竣工并开始办理集中入住后，再发生变更洽商的，按《授权手册》中“集中办理入住后变更（洽商）”规定权限审核后，报公司总经理最终审定后7、操作要点城市公司项目部及合约预算部应在3个月以内审定变更（洽商）费用预算。《变更（洽商）费用月报表》中单项费用因特殊情况暂时无法与施工单位达成一致的可以甩项审批，但须在审批意见中写明，并将该项删除。对应每份合同的变更（洽商）费用审定金额累计超过合同金额的10%时，施工单位可按形象进度将变更洽商完成工程量部分，并入应付款审核，按合同约定的付款方式支付工程进度款。8、操作要点工程竣工验收完成，对方结算资料报送我司之后，不得补办已完工程的变更（洽商）审批。结算后确需工程改造的，需签订合同，并按公司合同管理作业指引规定执行。根据项目进展，对于进入施工期的项目，合约预算部经理每月至少组织召开一次现场洽商处理工作例会，参会人员为项目经理、项目部主管、合约预算部经理、预算主管、工程技术部相关人员，会同施工单位、监理工程师，共同解决已上报洽商审核确认中遇到的问题，并将会议确定内容记入会议纪要。联检中的问题 1、施工过程中以替换图纸形式进行图纸变更，未按要求进行设计变更审批；2、变更洽商签发人为工程师或设计人员，未按要求由项目经理统一签发；3、变更洽商存档缺失、多版本、发放不及时；4、《变更（洽商）工程量确认单》签字不全，无合约预算部成本主管签字；5、洽商月报审批未按作业指引要求时限完成； 6、5万以下变更洽商纸质审批完成后，未及时在ERP登记，或登记后未反写流水号;7、洽商事项先实施后审批,且未按作业指引要求于变更实施后五个工作日内，补齐所有手续。合同管理需注意的问题1、合同交底：由合约预算部与合同经办部门在现场组织合同沟通交底会，视项目具体情况对多个合作伙伴集中或分别组织，合约预算部、工程技术部、项目部、监理公司、总承包商、承包商等相关人员参加，对合同范围、分界、合同变更、洽商、进度款、重点技术要求、违约责任及处理方式、合作伙伴评价等事项进行交底和答疑，各参会部门及单位需书面签到。合同交底会事项应以会议纪要形式记录，经合约预算部经理审核后签发，会议纪要由合约预算部下发至各参会部门及单位,参会单位需签收确认。合同交底会签到表、会议纪要、签收确认单由合约预算部行政助理存档备查。2、合同范围调整：工程、材料、设备、设计、咨询类合同：当合同范围外增加的内容，预计金额超出50万以上的，一律签订补充协议。3、往来文件： 合同执行过程中，对影响合同履行的事项及决定（包括工期变更、技术质量要求变更等）应以书面形式记录并由经办部门（设计类合同为技术部或工程技术部，工程类合同为项目部或工程技术部）负责人签字确认，经办部门存档，同时发合约预算部一份备案。公司发出文件时，应以法律规定的有效方式发送，并要求对方工作人员签收并保留发出的凭证；如对方拒收应立即改为挂号、邮政特快专递方式重发，填写邮政特快专递时在备注中写明函件的简要内容，并将发送凭证报部门行政助理存档；传真不具备法律约束力，仅可作为工作联系之用。接收对方文件时，要求来文单位对其文件（包括附件、附图）加盖有效印章，如不能盖章则必须由其负责人签字方能作为有效文件，经办部门负责在接收时进行验证。对不满足有效性的文件，要求其纠正后再发。经办部门在收文过程中仅为签收，不可对收文的内容作任何确认。如果需要在文件上签收，经办人需加注“收到”字样，以防来文单位以我司职员签字做为对其收文内容的签字确认。4、结算：工程验收通过后，项目部负责督促施工单位按规定时间编制、整理与施工实际相符的结算资料，填写《工程结算申请表》交项目部，项目部对提交的结算资料（两套）的完整性与有效性进行审核并填写《工程结算资料审核表》。主要审核内容有：工程施工合同、设计图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录单（原件）、打桩记录表（原件）、工程结算书（原件）、其它有效证明文件等。项目部对施工单位的结算资料审核完毕并签字确认后，填写《工程结算资料移交单》将相关结算资料移交合约预算部。 合约预算部组织结算审核和核对，根据审核情况，编制《项目结算审核（阶段）情况分析表》，并组织项目结算情况（阶段）汇报会，会议主要汇报结算审核情况，并就审核过程中的问题、分歧等进行讨论，讨论确定内容以会议纪要形式记录，签发后作为结算审核、谈判的依据。因各合同结算上报时间、审核进度存在一定差异，结算审核汇报会可依据实际情况，分批次组织安排。各合同按照《授权手册》规定的分类标准，其中A、B类合同的结算汇报会，应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心、主管副总、运营副总、总经理参加；C、D类合同的结算汇报会应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心参加；E类合同的结算汇报会由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理参加。除总价包干合同、按实结算且无争议的单价合同外，其余合同结算须在通过结算情况汇报会后，合约预算部方可与对方单位最终确认结算金额，并发起结算报审。各合同按照《授权手册》规定的分类标准，其中A、B类合同的结算汇报会，应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心、主管副总、运营副总、总经理参加；C、D类合同的结算汇报会应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心参加；E类合同的结算汇报会由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理参加。除总价包干合同、按实结算且无争议的单价合同外，其余合同结算须在通过结算情况汇报会后，合约预算部方可与对方单位最终确认结算金额，并发起结算报审。结算金额与合同有效签约金额（含补充协议）未发生变化时，不再单独进行结算报审，由合约预算部成本主管在ERP系统中完成结算金额登记并说明情况。 工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，形成可借鉴的经验数据指标，发成本管理中心审核后纳入成本造价信息库。并总结项目目标成本控制的经验和教训，纳入项目后评估报告。合约预算部负责以每个合同为单位，在各阶段工作成果完成后一周内将与每个合同对应的图纸、招投标文件、答疑文件、合同、补充协议、预算、洽商变更、来往函件、反索赔资料、会议纪要、备忘录和洽谈记录、结算等合并集中存档；与上述内容相关的资料，相关部门应主动提交并做好本部门的存档。。⑤后评估阶段省略，详见公司流程'