工程项目成本管理制度

'工程项目成本管理制度第一章合同目标成本任务书制定工程项目合同目标成本的分析和确定是项目成本控制和管理的首要环节。通过对合同目标成本的分析，可以预测经济风险和预期利润，预估盈亏平衡点。在保证工程质量的前提下，追求实现利润最大化或最大限度地减少合同项目的经济风险，提高DEC的综合经济效益。1.成本的构成1)直接成本：是指构成工程项目实体的费用。包括工程项目设计费、施工分包费、物资采购合同价及储运费、工程保险费、机组性能试验、业主方运行人员培训等其它直接费等。2)间接成本：是指执行工程项目发生的费用。包括工程项目管理费、应缴纳的工程项目各类税金（不含出口退税）、财务费用（含贷款利息等）、项目佣金、项目前期投标费（该项数额由工程财务核定）等费用。3)预备费：预备费分为基本预备费和风险预备费。基本预备费用于弥补或解决项目投标时的缺漏项、项目履行中符合合同规定的设计变更所引起的工程量增加和设备材料增补、机组调试期间的设备材料的消缺增订等可预见费用；风险预备费用于解决物价上涨、质量（性能）和工期违约罚款、解决合同争议所引起的仲裁或诉讼等风险因素而产生的不可预见费用。2.目标成本分析所需的技术、经济资料提交2.1由工程分公司市场开发部门签约的工程项目合同，签约后市场开发部门须在2周内向项目管理部和项目经理部（或筹备组）完整地提交下列文件和资料：1)合同文本影印件及必要的说明、与投标分包方签定的相关协议和资料。2)投标报价估算分项明细表及说明。3)合同预估成本构成及技术经济风险分析报告。4)投标询价及分供商报价资料。5)其他应提交的资料。2.2由工程分公司以外的部门（或单位）签约的工程项目合同，签约后由与项目有关的项目经理部（或筹备组）在2周内向负责主合同签约的部门（或单位）索取2.1款要求的文件和资料，然后复制一套提交项目管理部。3.目标成本分析报告的提出项目经理部负责在工程项目合同签约后2个月内提出详细的《合同目标成本分析报告》，报项目管理部组织评审。合同目标成本分析报告包括以下内容：1)目标成本构成明细表（格式参见附件一）。2)目标成本分析报告文字说明资料。其内容包括：a.项目盈亏分析。7 a.项目风险及应对措施。b.目标成本构成详细说明。c.其他需说明的问题。3)构成直接成本项目的询价、报价资料。4．合同目标成本分析报告的审核项目管理部在收到《合同目标成本分析报告》后，根据完工/在建项目历年成本数据、合同分项价、投标估算等会同工程财务部、综合部对项目经理部提出的目标成本的可行性、客观性进行审核。5．确定合同目标成本在工程分公司成本管理领导小组的组织下，由项目管理部组织工程财务部、综合部、项目经理部以及其他相关部门和人员进行合同目标成本分析的评审。在评审过程中，应与项目经理部充分交换意见，对于工程项目预备费，原则上按核定值的30%--50%计入目标成本，确定合同目标成本和目标利润（工程项目合同总价减去合同目标成本），形成《合同目标成本建议书》，提交工程分公司总经理办公会批准。6．下达目标成本任务书项目管理部根据批准的《合同目标成本建议书》，拟订《合同目标成本任务书》，报工程分公司总经理签发下达给项目经理部执行。项目经理部在1周内将修订的目标成本明细表提交项目管理部，由工程分公司总经理批准后实施。第一章合同目标成本计划编制合同目标成本计划是合同目标成本任务书指标的分解和考核合同目标成本执行情况的依据。7．目标成本计划的编制和作用7.1目标成本计划由项目经理部负责编制，目标成本任务书是项目经理部实施成本控制的纲领性文件，目标成本计划是合同目标成本的分解作业指导书。7.2项目经理部必须始终贯彻按目标成本计划为限额控制签订各项分包（供）合同价，并按分包（供）合同价严格控制费用支出的成本控制原则。7.3目标成本计划的编制应与同期的物资采购计划、施工进度计划相一致。7.4项目经理部应建立按目标成本计划实施成本控制的岗位分级管理程序。7.5目标成本计划编制的内容及格式参见附件二。7.6目标成本计划编制的时间及要求：目标成本计划应在目标成本任务书下达后的2个月内编制完成并随物资采购计划和施工进度计划提交项目管理部、财务部、综合部，由工程分公司总经理批准后下达实施。7.6目标成本计划的调整。目标成本计划的调整应遵循计划可调，目标不变的原则。7 根据工程实际情况和《年度目标成本考核报告》，可以每年调整一次目标成本计划。调整时间应在原计划执行一年后的三个月内编制完成并提交项目管理部、工程财务部、综合部审核，经工程分公司总经理批准后实施。第一章成本控制原则8．直接成本控制原则8.1按照质量程序文件规定的选择合格分包（供）方并做好合同评审记录。对于所有的分包方和分供方都是经济合同关系，必须将工程项目承包合同中的相关风险条款毫无条件地体现到设计、施工分包合同以及物资采购合同的条款中去，并加设相应的保护性条款。费用的支付必须保持与分包（供）合同价/实际完成工程量一致。8.2设计分包方的控制1)工程设计单位的选择确定和设计费的控制按照质量程序文件规定的审批程序确定设计单位，根据报价和市场的实际情况确定合同项目的设计费。2)付款方式的控制付款采用次多量少的方式进行。应对以下几个设计环节进行重点考核和明确付款条件：a.预付款。b.初设完成并通过审查。c.土建基础设计完成并通过审查。d.全部施工图设计完成并通过审查。e.现场服务完成。f.工程联络会。g.工程竣工验收。h.限额设计经济效果。3)对设计经济指标提出限额设计要求，并在设计合同签约和设计进度付款时予以考虑。a.按照成本管理要求，在设计合同签约时对设计单位提出限额的技术经济设计要求，并在设计阶段应明确限额设计的指导思想。b.初步设计结束后，设计院应完成工程概算的编制，并提出施工图设计总预算不突破工程概算的具体措施。c.必要时，聘请设计监理单位在设计过程中审核工程设计的技术和经济效果，向设计单位提出设计修改建议，达到提高设计经济性的目的。8.3施工分承包方的控制1)施工分包单位的选择确定以邀请招标或议标的形式在公司合格施工分承包方名单中挑选不少于三家参与竞标，按照质量程序文件规定的上报审批程序确定施工分包单位和施工合同价。7 2)施工分包单位工程款支付的控制a.坚持按分包合同价支付工程款，对已完工单项工程必须有核实工程量、工作量及工程质量的完工验收报告的审核程序，然后才能支付工程款。工程款支付时必须提前扣押代缴的当地施工建设营业税金。b.工程款的支付进度必须以分包合同的规定为依据，与工程施工进度相协调一致，与分包合同价相一致，绝不允许费用支付进度超前施工进度。8.4物资采购和付款的控制以邀请招标或议标的形式在公司合格分供方名单中挑选不少于三家参与竞标，按照质量程序文件规定的上报审批程序确定物资供货商，按规定审批程序确定物资采购合同价。1)项目经理部必须加强对现场物资采购和增补项目采购的控制，必须建立统一完整的物资采购和付款台帐，实现规范管理。2)按照国家对物资采购工作的要求，必须严格遵照公司制定的《物资采购管理制度》进行实施。3)在统筹考虑工程项目承包合同规定的付款条件下，应尽量规避资金风险，在签订采购合同时，减少预付款比例，增加付款批次，合理延长付款时间，留有足以周转的流动资金。严格控制质保金的支付，质保金必须在工程项目质保期满后支付。9.间接成本控制原则9.1严格按工程分公司财务制度规定的范围和标准实行管理费预算办法。9.2年度的管理费安排要与工程实际进度相衔接。10.预备费控制原则10.1严格按预备费使用范围进行安排。10.2项目经理部须建立预备费的使用审批程序。对于预备费发生的重大项目，须及时书面提交项目管理部和工程财务部备案，经研究核实，由工程分公司总经理批准后执行。第一章目标成本的考核11．为满足对合同目标成本执行情况考核的需要，项目经理部应提交下列文件：1)工程项目总体进度计划在业主方批准后的1个月内提交项目管理部。2)设计、施工分包合同、物资采购合同在生效后15天内提交项目管理部和工程财务部。3)设计概算书出版后15天内提交项目管理部。4)设计、施工分包合同、物资采购合同的累计付款台帐、《年度目标成本计划与执行成本对照表》和必要的《偏差情况报告》于当年度成本计划执行一年后的第1个月内提交项目管理部（对照表格式参见附件三）。12．考核的内容1)目标成本指标与实际发生费用是否出现负偏差。2)实际费用发生是否与工程进度出现不协调。3)是否发生重大质量事故。7 13．目标成本控制负偏差的处理13.1负偏差的定义1)直接成本负偏差：签约的分包（供）合同价超过该项制定的目标成本计划，或分包（供）合同执行过程中所支付给分包（供）方的实际费用超过该项分供合同价或该项分包合同所明确的单项工程实际价值。2)项目管理成本负偏差：项目经理部实际发生的管理费超过同期该项制定的目标成本所出现的偏差。3)目标成本特殊负偏差：已有迹象且有证据表明，由于业主变更，合同项目增加，工程实际情况与设计有较大出入，合同质量（性能）、工期违约罚款索赔等原因，造成合同目标成本突破，有脱离目标成本计划指标的情形，称为目标成本特殊负偏差。以上所定义的偏差均为负偏差，与此相反的称为正偏差。13.2目标成本负偏差处理原则1)直接成本负偏差的处理a.当出现年度直接成本负偏差在5%以内时，项目经理部应在计划中予以调整，采取切实可行的纠偏措施，确保偏差始终处于受控状态，以保证合同目标成本的实现。b.当出现年度直接成本异常负偏差超过5%或绝对偏差值在RMB500万以上时，项目经理部应及时提出《异常偏差情况报告》，报项目管理部和工程财务部。在收到《异常偏差情况报告》后，项目管理部要认真组织审核，并会同工程财务部、综合部提出最终处理意见，报工程分公司总经理批准执行。项目经理部应采取相应纠偏措施，以保证合同目标成本的实现。2)管理成本负偏差处理管理成本原则上不允许出现负偏差，若因工期拖延等原因而出现的年度管理成本负偏差，须提出《偏差情况报告》报项目管理部，项目管理部商工程财务部、综合部后报工程分公司总经理批准执行。3)目标成本特殊负偏差的处理当已有迹象和证据表明发生特殊负偏差的1个月内，项目经理部应提出《特殊偏差情况报告》，报项目管理部和财务部，项目管理部会同工程财务部、综合部进行核实，提出处理意见上报工程分公司总经理批准执行。13.3年度目标成本考核报告的提出项目管理部在收到上述第11款规定的文件后对考核的内容开始进行审核，在1个月内提出该年度目标成本计划执行情况的考核报告，经财务部、综合部、项目经理部会签后报工程分公司总经理批准，作为考核的依据。（年度目标成本考核报告格式参见附件四）。第一章奖励和处罚14.年度目标成本控制奖的核定7 14.1项目经理部的目标成本控制奖经工程分公司批准后可以按年度预发，预发数额根据本年度以前目标成本执行情况核定：以本年度以前目标成本减去本年度以前执行成本的差值作为提取基数（执行成本高于目标成本的，不提奖）。提奖基数=本年度以前目标成本-本年度以前执行成本目标成本控制奖按下列规定分段累进提取：提取基数(万元)提取比例（%）速算率（万元）20000及以上5.0750.010000-200007.0375.05000-100009.0150.02000-500011.050.0500-200013.010.0500以下15.0速算计算公式为：本年度以前目标成本控制奖=提取基数×提取比例+速算率当年度目标成本控制奖=本年度以前目标成本控制奖-上年度以前已提目标成本控制奖14.2当年度可使用的目标成本控制奖按50%予以控制（在整个项目预期执行情况明显时，将对此比例进行适当调整），其中80%由项目经理部发放，另20%作为工程分公司奖励基金。项目经理部在发放时应考虑各年度平衡。15.项目目标成本控制奖的清算15.1在项目竣工后，根据项目经理部的目标成本执行情况，由工程财务部对整个项目的目标成本控制奖进行清算，多退少补。其总量根据《合同目标成本任务书》完成情况、项目进度执行情况和项目质量控制情况综合确定。以实现利润减去目标利润的差值作为目标成本控制奖提取基数（实现利润少于目标利润的，不提取目标成本控制奖）。目标成本控制奖提取基数=实现利润-目标利润其中：目标利润=项目合同总价-目标成本目标成本控制奖按下列规定分段累进提取，并予以适当调节：提取基数(万元)提取比例（%）速算率（万元）20000及以上5.0750.010000-200007.0350.05000-100009.0150.02000-500011.050.0500-200013.010.0500以下15.0速算计算公式为：7 目标成本控制奖=（提取基数×提取比例+速算率）×调节系数K其中：一般情况下，调节系数K为1.0，如在项目执行中发现核定的目标成本明显不合理或者因特殊情况使目标成本的控制产生重大偏差时，经工程分公司批准，可予调整。15.2对于因国家政策所产生的损益，如汇率变动、出口退税等，原则上应从目标成本控制奖提取基数中扣除（对于从事其工作的有功人员，可给予单项奖励，办法另行制定）。15.3目标成本控制奖的80%由项目经理部使用，在抵扣以前年度提取的目标成本控制奖后，有结余的由项目经理部自主分配；另20%作为工程分公司奖励基金，由工程分公司根据实际情况，安排使用。16.目标成本控制奖的发放16.1实行分级管理的原则，各单位的奖金总量及各单位主要负责人的奖金数额由工程分公司确定。16.2项目经理部内部其他人员的奖金由项目经理部领导班子集体研究决定，应充分体现职工的工作效绩，拉开差距（一般情况下，在单位内部最高最低应达到5倍以上）。16.3项目经理部发放目标成本控制奖时，应将分配方案报工程分公司批准后执行。17.罚则17.1各项目经理部不按时提交本制度所规定的任何资料，适当下浮本年度月度奖金。17.2对于上年度成本控制出现偏差的，且偏差与工程实际进度不一致的，适当下浮本年月度奖金。17.3对于出现质量、安全事故或者给集团公司和工程分公司造成巨大损失的，酌情扣减其目标成本控制奖和月度奖金；情况严重的，不提取目标成本控制奖，并停发月度奖金。17.4经评估后有盈利的项目，应按工程分公司安排按时足额完成上交任务。对于无故拖延或拒不执行的，酌情扣减其奖金总量。17.5对于虚报情况的，应对责任人进行处理，并如数扣减多发或超发奖金。17.6对于违反奖金分配政策的，根据有关规定严肃处理。第一章其他内容18.文件资料的管理经济合同、询价、报价及成本管理资料均属保密类文件资料，为有效地控制和管理，项目经理部和公司有关职能部门须设专人负责保管，建立严格的借阅制度，与合同成本管理有关的业务人员不得以任何理由和方式将以上资料泄露于他人，若有违反现象视影响情况予以处罚。19.本制度适用于工程分公司近期履约的新建工程项目，项目履约的时间从工程项目合同生效起至质保期满并取得最终接受证书结束。20.工程成本管理制度条款解释权分属工程分公司项目管理部、财务部、综合部。鉴于成本管理这项工作经验不足，本制度肯定有很多不足之处，将根据执行情况和分公司领导的指示，不断修改完善本制度。本制度从2001年7月起试行。7 附件一：DCJ-01工程项目合同目标成本附件二：DCJ-02工程项目年度目标成本计划附件三：DCJ-03工程项目年度目标成本计划与实际发生费用对照表附件四：DCJ-04工程项目年度目标成本考核报告（以上附件属操作性文件，在确定具体工程项目实施时，再予以下发。）7'