建设集团有限公司项目成本管理手册

'x省x建设集团有限公司项目成本管理手册-38- 目录1.一般规定-6-1.1项目成本管理的内容-6-1.2项目成本管理责任体系-6-1.3项目部各岗位成本管理职责-9-2．项目成本费用划分及构成-12-2.1项目成本费用划分-13-2.2直接成本的构成-14-2.3间接成本的构成-14-3.项目成本控制管理程序-15-3.1中标前项目成本控制管理-15-3.2中标后项目成本控制管理-17-3.3项目部施工项目成本控制程序框图-27-4．项目效益分配模式-29-4.1项目成本管理方圆图-29-5.项目成本核算-31-5.1项目成本核算概念-31-5.2项目成本核算对象-32-5.3项目成本核算周期-32-5.4项目成本核算原则-33-5.5项目成本核算方法-34-6.项目成本分析-35--38- 6.1项目成本分析概念-35-6.2项目成本分析原则-35-7.项目成本考核-36-7.1成本费用考核目的-36-7.2成本费用考核主要内容-36-7.3成本费用奖罚-36-8.附则-37--38- 前言为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的《项目成本管理手册》基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定该管理手册。本办法主要针对一般施工项目。涉及PPP、EPC、建筑工业化等新型项目的成本管理参照集团相关规定执行，其中施工部分成本管理应遵循本手册要求。本办法适用于集团承建的所有项目。专业分公司项目参照执行。-38- 项目成本管理手册项目成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的组织、经济、技术和合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。它是衡量施工企业推行工程项目经营管理水平的尺度，是反映工程项目管理的一个综合指标。1.一般规定1.1项目成本管理的内容：包括项目成本组织管理体系、项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析和考核等。1.2项目成本管理责任体系：1.2.1组织管理层。集团（分子公司）作为项目成本管理的组织管理层，主要包括集团（分子公司）各职能部门的成本组织管理，负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。（集团为直管项目的组织管理层，分公司为分公司所辖项目的组织管理层）。1.2.2集团（分子公司）市场经营部、专业分公司经营核算部（1）负责标前成本测算及在项目投标时优化报价，结合投标施工组织设计，为变更索赔制定策略；（2）负责贯彻执行责任成本管理的相关规定，组织开展具体工作，制定落实相关责任成本管理制度；（3）落实项目经济责任人评审制度，组织签订项目经济责任书；（4）项目中标后，负责向各部门和项目部做好投标交底，包括招标文件及答疑、投标文件、询标纪要、合同及相关资料，做好台账及书面交接记录。-38- 1.2.3集团（分子公司）合约核算部、专业分公司经营核算部（1）结合实际建立健全成本管理体系，制定落实相关成本管理制度，指导集团范围内项目成本管理工作；（2）对项目成本管理工作的开展情况进行检查监督，提出纠偏措施及督促整改；（3）负责工程签证造价的复核及监督管理；（4）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用信息化系统，建立公司项目成本数据库，并为投标成本预测提供有效数据；（5）按预算成本、目标成本审核劳务分包、专业分包、材料采购等合同；（6）按合同条款审核材料、分包、劳务、租赁等应支付款项的支付金额；（7）督促、指导项目竣工结算编制工作；（8）组织开展对责任成本管理执行情况的考核。1.2.4集团（分子公司）生产安全部、专业分公司工程管理部（1）做好工程形象进度、分部分项节点跟踪记录；（2）审核材料收发存报表和材料验收单核对联；（3）会同核算部门共同审核项目部提供的完成工作量；（4）负责工程工期签证监督管理。1.2.5集团（分子公司）技术质量部、专业分公司工程管理部（1）负责在项目投标时配合市场经营部编制（或审核）适用合理的投标施工组织设计，为变更索赔奠定基础；（2）中标后，在项目目标成本核定前，组织指导优化施工组织设计及方案，提出设计优化方案，合理降低成本，负责工程技术签证的复核，并在项目实施过程中指导、督促项目部落实。1.2.6集团财务资产部、集团资金运营部、分子公司财务管理部-38- （1）做好项目资金支付及统筹安排，做好税务策划、进销项税金抵扣工作；（2）审核项目部和业务管理部门提供的各类结算单、验收单及原始凭据；资金支付时做好资金审批流程中的收款单位与发票的开票单位核对工作，不定期进行抽查，及时做好项目资金收取、支付的录入工作。1.2.7集团劳务管理中心、分子公司生产安全部（1）负责建立劳务分包管理办法及准入淘汰机制，建立《劳务企业合格承包方名录》，审核汇总并定期发布履约情况；（2）负责劳务班组的评审管理及合同签订工作；（3）组织项目劳务队伍招标；（4）负责劳务分包定标审批制度的落实及监督工作；（5）负责人工价格信息数据采集及发布工作。1.2.8集团采购中心、分子公司生产安全部、专业分公司工程管理部（1）负责建立材料供应商、租赁企业准入淘汰机制，建立《合格供货商名录》,审核汇总并定期发布履约情况；（2）负责材料合同、租赁设备合同评审管理及合同签订工作；（3）组织项目的材料采购招标；（4）负责材料、设备租赁定标审批制度的落实及监督工作；（5）负责将各项目集控材料实际采购价汇总并与工程所在地发布的相应价格进行对比，定期发布价格信息；（6）负责在每季度末将各项周转材料、机械设备等的实际租赁价统一汇总,并负责阶段性发布《在建工程大宗材料、租赁及人工价格信息一览表》。1.2.9-38- 集团专业分包招标中心、分子公司市场经营部、专业分公司经营核算部（1）负责建立分包商管理办法及准入淘汰机制，建立《合格分包商名录》,审核汇总并定期发布履约情况；（2）负责分包合同的评审管理及合同签订工作；（3）监管项目部编制专业分包招标计划；（4）负责专业分包定标审批制度的落实及监督工作；（5）编制《分包工程招标文件》示范文本,组织指导项目各类分包招标工作。1.2.10监察审计部（1）负责在实施过程中对项目部和各业务职能部门的工作加以检查，对制度执行不到位或不执行的项目部和相关职能部门提出书面整改意见；（2）负责对竣工项目进行审计。1.2.11项目部（1）建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制；（2）进行项目目标成本测算，成本管理目标分解；（3）负责项目成本的管理，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行全程控制；（4）实现集团（分子公司）下达的责任目标。1.3项目部各岗位成本管理职责1.3.1项目经理（1）参与项目部组建，提出项目部管理人员名单，报集团（分子公司）批准；（2）制定项目总目标（包括质量目标、进度目标、费用目标），并确保项目总目标实现；-38- （3）组织项目部相关人员编制目标成本，制定实施计划。实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；（4）参与项目分包、采购的招标过程管理；（5）审核各类结算文件及信息化系统上项目部发起的各类流程。1.3.2技术负责人（1）参与项目目标成本实施计划的编制；（2）大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本，配合核算员编制《降造措施表》（附件12）；（3）把控材料采购质量关；（4）督促资料员建立完整的索赔资料台账（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）并及时协助核算员完成索赔签证；（5）协助项目经理做好成本管理工作。1.3.3施工员（1）参与项目目标成本实施计划的编制；（2）施工过程中严格控制工期计划；（3）施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；（4）加强对分承包方合同履约的管理，防止反索赔的出现；（5）建立索赔台账，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目核算员；（6）负责劳务班组、专业分包的工程量结算，及时提供结算数据给核算员；（7）负责编制《机械设备租赁费月报表》（附件18）并报至核算员。1.3.4核算员（商务经理）-38- （1）具体负责编制项目目标成本实施计划，编制《总预算成本和责任成本、目标成本明细表》（附件6）并录入至集团信息化系统；（2）会同项目经理完成项目三阶段成本分析并上报至集团（分子公司）；（3）协助分包项目招标文件的审定，并参与各类分包合同谈判。负责分包成本的分析、分包合同履约分析、零星用工分析，并编制《项目人工费分析表》（附件27）、《分包工程分析表》（附件28）；（4）办理项目分包工程费、人工费、材料费、机械费的结算并完成集团信息化系统中的合同结算；（5）建立各种基础台账：实际成本台账、概（预）算、结算台账、分包合同结算台账、零星用工台账、合同变更台账；（6）协助财务人员编制《项目月度货币资金收支计划表》（附件29）、《项目月度货币资金收支计划执行情况表》（附件30）；（7）及时在集团信息化系统中录入月度预算收入、月度目标成本，并与月度实际成本对比，实时监控成本，发现实际成本超目标成本要及时上报项目经理，并会同项目各部门查找原因，制定纠偏措施；（8）协助工程技术人员对施工方案进行费用分析，负责编制《降造措施表》（附件12）；（9）协助材料人员进行材料定额量分析，根据材料员的材料收发存报表编制《项目物资消耗汇总分析表》（附件15）；（10）提供项目成本有关资料，编制《项目工程成本月（季）分析表》（附件32）、《项目经济活动分析表》（附件35），负责编制施工项目成本分析报告；-38- （11）协助项目经理对业主进行索赔，协助编制《合同变更及索赔台账》（附件10）、《合同变更收入分析台账》（附件11）；（12）负责编制项目竣工结算。1.3.5材料员（1）参与编制项目目标成本相关的材料费实施计划；（2）完成集团信息化系统中的材料出入库并建立各种基础台账：材料出入库台账、甲供材料台账、物资耗用台账、周转材料进退场登记台账和费用台账，编制《材料物资收发存月报表》（附件13）、《发出材料物资耗用表》（附件14）、《周转材料进退场登记台账》（附件16）、《周转材料租赁费月报表》（附件17）；（3）负责提供项目成本有关资料：提供材料消耗节超资料，提供材料质量成本资料。1.3.6质量员、安全员、设备管理员（1）建立各种基础台账：质量成本统计台账、因工伤事故造成经济损失的统计台账；（2）进行质量成本分析；（3）做好大型机械设备租赁管理，建立大型机械设备进出场台账，负责大型机械设备的结算。1.3.7财务人员（1）负责编制《项目月度货币资金收支计划表》（附件29）、《项目月度货币资金收支计划执行情况表》（附件30）、《项目现金流量简表》（附件31）、《项目管理费月（季）分析表》（附件33）、《外欠款明细表》（附件34）；（2）按月对项目已付款的明细对核算员交底。2．项目成本费用划分及构成2.1项目成本费用划分：-38- 2.1.1各类成本费用（不含税）组成详见下图：1、人工费2、材料费3、施工机具使用费直接工程费1、大型机械设备进出场及安拆费2、施工排水、降水费3、地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费4、专业工程施工技术措施费5、其他施工技术措施费直接费施工技术措施费措施费1、安全文明施工费2、夜间施工增加费3、二次搬运费4、冬雨季施工增加费5、已完工程及设备保护费6、工程定位复测费7、其他施工组织措施费成本费用组成施工组织措施费1、工程排污费2、社会保险费（1）养老保险费（2）失业保险费（3）医疗保险费（4）生育保险费（5）民工工伤保险3、住房公积金规费间接费1、管理人员工资2、办公费3、差旅交通费4、固定资产使用费5、工具用具使用费6、劳动保险和职工福利费7、劳动保护费8、检验试验费9、工会经费10、职工教育经费11、财产保险费12、财务费13、税金14、其他企业管理费2.2直接成本的构成：-38- （1）人工费：指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用。内容包括：计时工资和计件工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。（2）材料费：指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。内容包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费。（3）施工机具使用费：指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。内容包括：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、机上人工费、燃料动力费、车船使用税、保险费等其他费用。（4）措施费：指为完成工程项目施工，发生于该工程施工准备和施工过程中的技术、生活、安全环境保护等方面的非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。施工技术措施费内容包括：通用施工技术措施项目费（大型机械设备进出场及安拆费；施工排水、降水费；地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费）、专业工程施工技术措施项目费、其他施工技术措施费。施工组织措施费内容包括：安全文明施工费（环境保护费、文明施工费、临时设施费）、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、已完工程及设备保护费、二次搬运费、行车、行人干扰增加费、提前竣工增加费、优质工程增加费、其他施工组织措施费。2.3间接成本的构成：-38- （1）规费：指根据省级政府或省级有关权力部门规定必须缴纳的，应计入建筑安装工程造价的费用。内容包括：工程排污费、社会保险费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费、生育保险费、民工工伤保险费）、住房公积金。（2）企业管理费：指施工企业组织施工生产和经营管理所需的费用。内容包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、业务招待费、诉讼费、招投标费等。3.项目成本控制管理程序3.1中标前项目成本控制管理3.1.1客户资信评价各分（子）公司负责初次引进拟合作客户的资信评价及申报，集团市场经营部负责评价审批；集团成立信用等级评价小组，负责对客户资信评价和管理。市场经营部对需要审查的客户在信息化系统中建立信用档案（附件1），相关职能部门和单位对客户进行综合评价，主要包括付款及时率、甲供材料合格情况、甲定分包配合情况、甲方义务履行情况的评价（附件2）。评价通过的客户群将列为集团的合作对象，对评价未通过的客户将直接列入黑名单，评价结果将定期在集团OA系统中公示，各分（子）公司遵照执行。3.1.2经济责任人评价各分（子）公司负责初次引进的内部承包人的准入资格初审及申报，集团市场经营部负责准入审批；集团成立信用等级评价小组，负责对内部承包人的信用评价和管理。市场经营部对通过审查的内部承包人在信息化系统中建立信用档案，相关职能部门和单位负责对内部承包人承建的项目-38- 进行综合评价（附件3）。3.1.3招标审批各分（子）公司经营部门在领取招标文件后，由单位负责人组织本单位经营科及相关人员进行招标文件审批，明确具体意见，在信息化系统上发起“拟投标工程评审”、“招标文件评审”、“项目经理使用申请审批”流程，送交集团市场经营部评审。要做到经营源头上五个不接：“业主支付能力不足或者垫资无保障的项目不接”、“支付低于70%的不接”、“投标无成本方圆图或低于成本的不接”、“项目关系复杂不接”、“垫资超过能力的不接”，确有特殊情况需承接此类项目的，必须经过集团审批。评审通过后，进行落实编制投标文件、定标及封标工作。3.1.4标前成本测算确定参与项目投标后，分（子）公司经营部门根据招标文件及工程量清单编制预算价，并根据项目具体情况测算成本价，经分公司经理及经济责任人审核签字确认后，在定标前递交标前成本测算分析表（附件5），作为定标参考依据。定标前各分（子）公司经营部门应督促经济责任人填写内部承包（风险承包）标前承诺书及经济责任人报价确认单，扫描件需在信息化系统上上传。3.1.5定标纪要审批各分（子）公司经营部门按时在集团信息化系统中完成“商务标定标纪要审批”、“技术标定标纪要审批”、“封标确认单审批”流程后，方可联系市场经营部进行封标工作。3.1.6投标工程总结及交底工程投标完成后，各分（子）公司经营部门需在信息化系统上完成“投标工程总结表审批”、“投标保证金退款审批”-38- 流程。中标工程还需完成“中标工程交底单审批”，内容必须真实有效及时。除完成工程交底单审批外，分（子）公司经营部门还应以会议形式同分（子）公司相关部门、项目部进行交底，交底内容包括：招标文件及答疑补充文件主要条款、投标报价书中报价策略运用、主要材料价格报价原则、询价材料报价原则等。交底内容形成会议纪要连同招标、投标资料一起以书面形式移交给分（子）公司相关部门、项目部。3.2中标后项目成本控制管理3.2.1项目中标后，集团（分子公司）市场经营部进行项目成本测算，确定成本核算对象，并拟定责任成本，经集团（分子公司）领导班子讨论决定后下达项目部，项目部根据集团（分子公司）下达的责任成本，结合项目施工方案、进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划，由项目部制定项目目标成本，并制定成本计划、措施，分解、深化成本控制指标。并做好《总预算成本和责任成本、目标成本明细表》（附件6）、《项目目标成本测算分析表》（附件7）、《主要人工目标成本分析表》（附件8）、《主要材料预算与目标成本分析表》（附件9）上交集团（分子公司）。对未提交项目目标成本及项目责任书的不允许开工。3.2.2根据以上测算和决定，集团（分子公司）应与项目经理或经济责任人签订《项目管理目标责任书》或《内部承包合同》（详见《x省x建设集团有限公司合同示范文本履约文件（x版）》）。《项目管理目标责任书》中应明确项目目标成本，风险抵押金及项目考核指标及对应奖罚标准。《内部承包合同》应明确承包人交纳承包费的比例，经营风险、产生亏损的处理方式。《项目管理目标责任书》和《内部承包合同》按《x省x-38- 建设集团有限公司工程承包合同管理费取费管理办法》进行审批或备案。3.2.3项目成本控制内容集团（分子公司）和项目部应共同加强对人工费、材料费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。（一）人工费控制：（1）按照“量价分离”的原则，分别进行控制。将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。项目部在编制目标成本过程中应对项目建筑面积，地下室钢筋工程量等进行核对，并在《主要人工目标成本分析表》中明确，此工程量将作为劳务合同签订、人工费结算的依据。（2）集团所承接的所有施工项目劳务作业队伍均应实行劳务队伍招标。劳务队伍招标可采用议标、邀请招标、公开招标的方式进行。小型项目及项目总价在0.5亿元以下，或由其它原因造成无法实施劳务队伍招投标的，经集团劳务队伍招标中心批准，可实行议标。参加劳务队伍投标应在集团劳务队伍合格供方名录内选择队伍。集团劳务队伍招投标（分）中心，确定最终参加投标的劳务队伍(各工种)不得少于3家。评标应坚持公平、公正、科学合理的原则，优先选用质量好、信誉高、价格合理、工期适当的队伍。有违反此规定的，应重新组织评标，并对有关责任人进行处罚。详细招标事宜参见《x省x建设集团有限公司项目劳务队伍集中招投标管理办法(试行)》。（3）项目部应严格按招标文件、投标文件、中标价及《x省x建设集团有限公司合同示范文本履约文件（x）版》-38- 与中标单位签订建设工程施工劳务分包合同，经分（子）公司、集团审核批准的劳务分包合同纸质版应及时双方签字盖章并报备分（子）公司与集团相关部门，同时做好劳务分包工程施工合同管理工作，建立劳务分包工程施工合同管理台账。（4）通过提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、精简项目人员、压缩非生产用工等措施来提高劳动生产效率。（5）减少不必要的人工费开支，严格控制分包队伍合同外的人工费开支。（6）项目人工费结算：人工费结算原则上一月一结，并采用汇签形式（附件23）。施工员负责结算工程量，对当月完成工作面进行确认，并在汇签单上写明后签字→安全员对各班组本月的安全施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的班组应说明→技术质量负责人对班组本月完成的工程质量情况说明→核算员按合同对班组本月完成的工作量进行结算，并办理人工费结算单（附件19）→项目经理审核签字。（7）人工费付款：项目部按劳务分包合同支付条款申请人工费支付，填写支付计划表并附项目人工结算单，完成信息化资金支付流程审批。分公司核算部门、集团劳务管理中心、集团合约核算部严格按照目标成本、劳务分包合同对项目人工费支付进行控制。（8）安全生产部门应对项目完成的工作面进行抽查，对虚报工程量的项目进行处罚。（二）材料费控制：（1）按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。项目部在编制目标成本过程中应对清单工程量复核，并在《主要材料预算与目标成本分析表》中对材料目标成本数量予以确认，此数量将作为材料采购合同签订、材料费结算的依据。（2）-38- 项目部应严格按照目标成本编制主要材料采购计划并发起集团信息化系统中的审批流程，做好数量的控制。（3）所有材料采购管理均按《材料（设备）采购招标制度》执行。采购方式分为招标采购和非招标采购，单笔采购额度5万元以上应采用招标采购，5万元以下，可采用非招标方式，由项目自行采购。招标采购可采用公开招标、邀请招标、议标，无论采用何种形式，投标单位必须大于或等于3家，且必须是集团合格供应商名录内企业。中标单位的确定必须综合考虑价格、发票税率、供货地点、供货方式等。“舍远求近”，项目部应求近采购，能在本地市场建立良好供应商的，价格相差不大的，均在本地市场采购。“直供”，减少采购环节，一步到位，直接与厂商、一级代理商建立供求关系。（4）确定中标单位后，与中标单位签订材料（设备）采购合同。材料（设备）采购合同应采用集团示范文本，并按集团《经济合同管理暂行办法》及其补充规定要求，履行审批手续。在采购合同流程发起时需将《招标定标审批、备案登记表》填写完成后一并上传；拟签订的采购合同均应完成合同审批流程，并将合同进行发布，满足在信息化系统平台上对合同汇总及查询。（5）项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。自购材料管理重点要把控四个环节：一是采购环节，重视对价格的控制；二是验收环节，重视对数量和质量的控制；三是领用消耗环节，重视消耗数量的控制和材料的利用率；四是余料处理环节，重视对余料流向的控制。同时，应加强周转材料租赁管理，提高周转材料的周转次数和周转质量，降低周转材料的消耗，保证项目施工生产需要，提高项目盈利水平。-38- 集团（分公司）做好材料用量监督工作。（6）项目部材料员按月将材料数据输入集团信息化系统。每月25日为项目成本核算日，所有应计入成本的材料应在当月25日前录入信息化系统并完成审核及提交。材料的出入库在信息化系统上的录入操作方法见信息化系统物料管理模块操作手册。（8）项目材料费结算：材料员对供货期间的材料量与供应商完成核对并填写汇签单（附件24）→技术质量负责人对材料的质量情况说明→核算员按材料供应合同的价格和材料员提供的数量完成结算并办理结算单（附件20）→项目经理审核签字。（9）材料费付款：项目部按供货合同约定的支付条款申请材料费支付，填写支付计划表并附材料结算单。及时完成信息化系统流程审批。分公司材料科（集采中心）对材料费的结算单价进行审核，并审查材料累计供货额是否超合同，对超合同的项目应要求签订补充合同。合约核算部对材料付款比例进行审核，避免超付。（三）机械费控制：（1）机械设备租赁单位的比选包括性能、价格和服务等方面的比较。并优先选用内租，即优先选择集团内部设备。外租须从集团合格供应商名录中选用。（2）合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。（3）坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。（4）项目机械费结算：设备管理员对机械租赁的时间段和台班数进行结算并填写汇签单（附件25）→-38- 技术质量负责人对机械设备完成施工质量情况说明→核算员按机械设备租赁合同完成结算（附件21）→项目经理审核签字。（5）机械费付款：项目部按机械设备租赁合同支付条款申请机械费支付，填写支付计划表并附项目机械费结算单。及时完成信息化流程审批。（四）专业分包成本控制：（1）集团对专业分包商的准入、选用、过程管理及考核评价进行管理。总承包部将审批合格的分包商营业执照复印件、企业资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件等整理保存，将此分包商录入专业分包商资源库，将定期在集团信息化系统上发布《合格专业分包商名录》。只有列入《合格专业分包商名录》中的专业分包商方能参与集团专业分包工程的投标与施工。（2）专业分包选择应按《x省x建设集团有限公司专业分包招标管理办法》通过招标确定。项目部应根据工程总承包合同并结合实际情况，编排专业分包工程招标计划，详细编制各专业分包工程的招标方案及招标文件，并将专业分包工程招标计划、招标方案、招标文件上传集团信息化系统上。（3）招标实施方案中的招标方式可采用公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，直接面向集团内部专业公司的，可采用询价招标或协商议标。详细招标事宜参照《x省x建设集团有限公司专业分包招标管理办法》。招标文件中应对招标范围、承包形式、评标办法等作出规定。在参与投标的各分包单位中，确定具有相应资质、经济能力强、业绩好、有成熟的施工团队、五大员配备齐全的专业分包单位为中标单位。-38- （4）专业分包的合同签订参照《x省x建设集团有限公司合同示范文本履约文件（x）版》。专业分包新签合同中必须明确分包单位的中标价，是否包含增值税及税率，是否提供增值税专用发票。合同价款应严格按照工程预算成本和项目目标成本控制，并约定分包人的纳税种类。专业分包合同签订需完成信息化流程审批。（5）项目专业分包结算：施工员负责结算工程量，并填报汇签单（附件26）→安全员对分包本月的安全施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的应在汇签单上说明→技术质量负责人对分包单位本月完成的工程质量情况说明→核算员按合同对分包本月完成的工作量进行结算并编制结算单（附件22）→项目经理审核签字（6）专业分包付款：项目部按专业分包合同支付条款申请专业分包工程费支付，填写支付计划表并附项目专业分包结算单。及时完成信息化流程审批。（五）企业管理费：（1）项目部根据项目实际情况，结合《项目管理人员工资分配指导意见》及业务费开支标准等制定项目总管理费开支计划，作为总控制目标，报集团（分子公司）审批备案。（2）项目部应根据项目进度及工作安排，确定每月项目部管理费开支计划，包括基本工资、福利、业务费、办公费等。（3）项目部管理人员应按岗定酬，据实列支管理人员工资，不预提、不超支、不挤占、不挪用。-38- （4）业务招待费是指因公务活动需要，招待客人开支的费用，业务招待费支出必须是与项目生产经营活动相关的真实发生内容。招待费使用原则：一是工作需要，二是从简节约，三是执行标准。（5）办公费支出应按使用计划严格控制，要厉行节约，不铺张浪费。（6）项目部管理人员要按规定和任务缓急选择交通工具、食宿标准，控制差旅交通费。（7）项目部应合理有效控制管理费的发生，在规定的限额内从严控制，并做好管理费月（季）分析，发现问题及时整改。如有特殊原因发生超支，应向集团（分子公司）书面说明情况，并提出解决办法，经集团（分子公司）批准后，给予处理。（六）工期与费用索赔控制：（1）经济类签证：当施工场地、环境、业主要求、合同缺陷、违约、设计变更或施工图错误等，造成建设方或施工方经济损失，应该及时办理经济类签证。预计签证金额50万元（含）以下或对工程整体影响较小的，由项目部自行办理；预计签证金额50～200万元（含）的，由项目部提交工程签证申请，经分公司核算科（经营科）及分公司主任经济师（无主任经济师的由指定签证管理人员）审核、审批；预计签证金额200万元以上的，由项目部提交工程签证申请，经分公司审核后，报集团合约核算部审批，由合约核算部上报集团总经济师。（2）技术类签证：当施工组织设计方案、技术措施的临时修改导致工程量变化或技术措施费用变化时，应及时办理技术类签证。一般性的技术签证：由项目部自行办理；涉及结构、节能变更及“危险性较大的分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核、审批；“超过一定规模的危险性较大分部分项工程”-38- 的技术签证，由项目部提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核后，报集团技术质量部审批，由技术质量部上报集团总经济师。（3）工期类签证：因主要材料、设备进退场时间、天气因素及业主原因等非施工方原因造成的延期开工、暂停施工、工期延误，应及时办理工期类签证。工期签证30日历天以内的，由项目部自行办理；工期签证在30～60日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批；工期签证在60～90日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批，由集团生产安全部上报集团生产副总；工期签证在90～180日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理；工期签证180天以上的，由项目部提交工程签证申请并经分公司生产安全科（或工程科）审核后，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理、董事长。（4）工程签证审批单经审核确认后，工程签证经办人员（技术员、核算员等）应在签证事由发生后7天内向监理或建设单位发出工程签证申请。工程签证经办人员需及时催促并跟踪建设单位、监理单位、设计单位的确认情况，并做好《合同变更及索赔台账》（附件10）和《合同变更收入分析台账》（附件11），对于建设单位、监理单位、设计单位对工程签证存在疑问或是在规定的期限内没有进行确认的，应迅速向项目经理进行汇报，项目经理应该根据实际情况自行处理或是向分公司相关部门进行汇报。对造价、质量、进度等影响较大而需要集团相关部门协调解决的，分公司应及时向集团合约核算部汇报。-38- （5）项目部每月25日把已发生的工程签证资料（包括尚未签复的）上报分公司核算科或经营科(直管项目由项目部直接报送集团合约核算部)，分公司按月汇总统计后上报至集团合约核算部（报送日期为当月30日前），合约核算部将报送的工程签证进行归类统计，对造价影响较大，工期影响较大，结构变更较大而尚未签复的联系单，合约核算部应及时通报集团相关部门，集团相关部门会同分公司协助项目部完成该联系单的签复。分公司将项目签证资料列入月度检查内容，由专人负责检查并按要求落实整改。合约核算部组织相关部门按季及三节点时段对工程签证情况进行监督、检查。对未签复联系单累计金额超过合同价1%或数量超过10张的项目，集团有权在该项目资金支付审批上给予限制。原业主合同或管理规定中有关于一定量费用增加需签订补充合同的，应及时要求业主签订补充合同，若无此约定，累计签证总额增幅超过合同总价的2%时应主动要求与业主方签订补充合同，纳入总包合同收取相应工程款项。（七）质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。（八）项目竣工结算管理：（1）工程竣工后，项目部、分子公司应组织专业人员尽快编制完整的结算，并收集、完善工程竣工结算资料，包括：①施工总承包合同及补充协议；②开工竣工报告书；③全部竣工图；④施工联系单及签证单；⑤现场签证记录；⑥甲、乙方供料手续；⑦有关的工程定额；⑧与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等-38- 。原则上，结算应在工程竣工后三个月内完成且报送至建设单位（或建设单位指定的审计单位）；送审结算时应做好签收工作，签收记录交由分（子）公司保存或备案。送审资料分（子）公司应自留一份。（2）结算编制人员完成结算初稿后，应由分（子）公司把关，对结算进行审核，形成结算送审稿。（3）集团对拟送审的结算实行备案制度。在将结算报送建设单位（或建设单位指定的审计单位）前，项目部、分（子）公司应填写好《工程结算送审审批表》交集团合约核算部审批，并将所有送审资料留一份至合约核算部备份。（4）结算送审后，项目部、分（子）公司应对审计过程全程跟踪，掌握审计进展情况，对影响结算进度的问题及时处理，尽快完成结算的审计。（5）集团对审定的结算实行备案制度。工程结算核对完成后，由建设单位（或建设单位指定的审计单位）出具的核定单需要集团盖章时，项目部、分（子）公司应填写好《工程结算定案审批表》《竣工项目工程成本报表》及《债务情况统计表》，并将已审定结算书的软件版（或电子版）一并报送一份至集团合约核算部。（6）工程结算的审定，原则上应在工程结算送审6个月内完成。（7）集团安全生产部应及时将项目竣工情况汇总报合约核算部，合约核算部对已竣工的项目的结算送审进行督促。（8）竣工后超过三个月尚未送审或送审超过6个月未审定的项目，项目部、分（子）公司应以书面形式向集团提交情况说明，并提出相应的计划及措施。3.3项目部施工项目成本控制程序框图：-38- 投标前决策成本预测分析，确定投标方案、投标报价中标后集团（分子公司）下达责任成本指标项目部制定目标成本指标目标成本降底率（额）≥集团（分子公司）下达的责任成本指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，采取措施，纠正不利偏差中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料4．项目效益分配模式-38- 4.1项目成本管理方圆图:项目效益分配采用“项目成本管理方圆图”模式。项目成本管理方圆图图解:a、“方圆图”中的线型：“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工条件重大改变外，一般不会发生较大变化。“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施落实的程度不同，一般可以增加或减少其额度。b、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。-38- c、面向集团（分公司）内部的方：实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由集团（分子公司）给项目部确定的最大数额，在《目标责任书》确定。用实线表示。实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。d、“三个效益”的概念：“经营效益”：是合同造价和责任成本之间的区域。其高低取决于集团（分子公司）信誉、质量、报价策略、经营方式、优惠程度、工程的行业属性等。即项目在承接时，通过施工合同条件约定的中标价，主要由“一次经营”行为所形成的项目预期利润。其主体以集团（分子公司）为主，效益归属集团（分子公司）。“管理效益”：是责任成本和实际成本之间的区域。其高低取决于集团（分子公司）和项目部二级的管理水平。即项目实施过程中，由项目管理各层级通过技术方案优化、管理优化等措施，以“价本分离”为基础，在既定的项目责任成本基础上减少实际成本费用支出所形成的降本差额效益。其主体以项目为主，效益归属在目标责任书明确。“结算效益”-38- ：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。其高低取决于工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算规定的熟悉程度，以及现场平时积累的有关结算资料（如变更、签证等）即通过“二、三次经营”行为，以市场规则、计算方法等各项措施实现的超预期利润。包括过程签证索赔形成的、市场风险变化形成的以及集团整体技术进步、科技创新形成的超预期利润。其主要主体视不同情况会是集团（分子公司）、项目和个别经办人的不同组合，其效益归属视不同情况而定。名称计算方法计算步骤归属责任部门经营效益是指合同造价与责任成本的差额。由集团市场经营部与合约核算部（分公司经营科）进行项目成本测算，拟定责任成本，报请集团（分公司）领导班子讨论决定，确认后下达给项目部。集团承接的项目，归属集团；分公司承接的项目归属分公司集团合约核算部集团市场经营部（分公司经营科）管理效益是指责任成本与实际成本的差额工程竣工后，项目部核算员按实核实项目实际成本开支，包括外欠款项，报集团合约核算部（分公司核算科）、财务资产部（分公司财务科）确认。目标责任书明确集团合约核算部（分公司核算科）集团财务资产部（分公司财务科）结算效益是指工程竣工结算过程中产生的超额收益项目部及时编制项目竣工结算书，经业主审计后，报集团合约核算部（分公司核算科）确认并备案。根据目标责任书签订形式确定。若责任成本与结算价相关，则结算效益归项目部；若责任成本与结算价无关，则结算效益归集团（分公司）和项目部集团合约核算部（分公司核算科）5.项目成本核算5.1项目成本核算概念-38- 项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、集团规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低施工成本。5.2项目成本核算对象5.2.1对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，其施工内容全部由一个项目部完成的，可视为一个成本核算对象。5.2.2对外签订施工承包合同的工程项目不在同一施工工地，其施工内容全部由一个项目部完成的，应分别按各自的工程名称确定成本核算对象。5.2.3对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，其施工内容不全部由一个项目部完成的，可按项目区块或标段各自确定成本核算对象。5.2.4成本核算对象一经确定不得擅自变动。5.2.5工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。5.3项目成本核算周期5.3.1每月在15日前集团（分子公司）相关部门对信息化系统中的成本录入情况进行检查。5.3.2项目部按月完成集团信息化系统中的成本录入和数据归集，并生成三算对比表。5.3.3阶段性节点项目部需对项目成本进行核算分析，其周期可划分为三个阶段：第一阶段：±0.00结构平；第二阶段：结构结顶；第三阶段：装饰（修）工程完（竣工验收前）（具体的核算阶段还应根据建筑物的造型与特征确定）。阶段性节点完成后10天内项目部向集团（分子公司）相关部门提交《项目工程成本月（季）分析表》（附件32），《项目管理费月（季）分析表》（附件33），《外欠款明细表》（附件34），《项目经济活动分析表》（附件35）。双方共同控制成本，及时采取项目成本风险控制措施。-38- 5.4项目成本核算原则5.4.1工程项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、估计成本、定额成本代替实际成本，要做到形象进度、预算收入、实际成本归集“三同步”。5.4.2项目部每次的成本核算，由项目核算员牵头，组织材料、财务、工程等人员参与，分析成本控制情况，填写《项目工程成本月（季）分析表》（附件32），编制项目成本分析报告，召开项目部经济活动分析会。通过目标成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。5.4.3项目部成本核算基础资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。实际成本中耗用的材料，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。5.4.4项目部的材料、租赁、专业分包、劳务分包等合同必须由项目核算部门归类并做好台账。分包单位或作业队每月应准确填报完成的工作量，并及时上报项目部；项目部每月对完成的工程量应认真进行审核汇总，按合同约定对实际供应量、完成工作量经双方结算签证后归入实际成本。5.4.5在项目施工过程中，集团（分子公司）应实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部成本控制情况定期（关健节点部位）进行检查，检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对阶段性亏损的项目部发出预警通知。-38- 规定项目部在期限内查找原因，将分析报告及改进措施报集团（分子公司）审核。5.4.6工程项目竣工时，项目核算员应严格执行国家、集团规定的成本开支范围和标准，对项目施工过程中发生的各种建设费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。在规定时间内编制工程竣工结算资料，经集团（分子公司）审核后，与业主进行竣工结算和对作业层的结算工作。5.5项目成本核算方法项目成本核算包括预算成本及目标成本、实际成本核算，三项成本的计算口径应保持一致，通过核算，及时反映一定时期的经营成果，寻找工程项目经济管理盈亏的平衡点。5.5.1预算成本、目标成本的核算（1）根据业主方审定的已完工作量，分别计算出直接工程费（人工费、材料费、机械使用费、措施费），间接费(规费及企业管理费)及分包成本，作为确认工程项目预算成本的依据，必须确保项目核算量的真实性、可靠性。并按项目目标计算出相应的目标成本。（2）对于变更签证部分，业主已审定的部分可作为项目预算成本，对业主未审定的变更签证，由于实际成本已发生，项目应以预计审定量作为暂估值计入预算成本，单独列项，并在经济活动分析中予以详细说明、分析。（3）纳入总包范围的各分包工程，根据业主方审定的已完工作量分别确定预算成本和目标成本。5.5.2实际成本的核算-38- （1）项目部发生的每笔费用，集团（分子公司）财务部门以划账单的形式转入项目部，由项目核算员统一登记成本台账，所有费用全部进入“内部往来”科目，然后按照费用的性质分直接费（材料费、人工费、机械费、措施费）、间接费(规费及企业管理费)进入不同的会计科目，据实计入当期项目成本。（2）成本核算应遵循“权责发生制”原则，凡是当期成本应负担的费用，不论款项是否支付，均应计入当期成本；凡不属于当期成本负担的费用，即使款项已经支付，也不应计入当期成本。当期一次支付或发生数额较大、受益期较长的费用，可以作为待摊费用分期摊销。以利于保证当期发生的成本与当期实现的收入相配比，准确分析项目盈亏情况。6.项目成本分析6.1项目成本分析概念项目成本分析，是指对工程项目成本构成和影响成本因素的分析。通过分析，弄清未来成本管理工作的方向和降低成本的途径。项目成本分析，包括：分部分节点成本分析、月（季）度成本分析、竣工成本分析。对成本异常情况进行专项分析，包括：工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析、间接费用明细分析、市场不利因素分析、管理失误原因分析等。6.2项目成本分析原则6.2.1项目成本分析包括实际工程量与预算工程量的对比分析；实际采购价格与投标价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划发生额的对比分析；实际成本与责任成本的对比分析。必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会议制度。6.2.2项目部必须制定成本降低计划和降低成本措施，-38- 每月（季）或节点召开一次成本分析会，按时填报各类原始报表，并进行文字描述，做好原始分类记录。项目核算员应按核算周期将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。6.2.3项目部在进行成本分析时，对发现不合理的摊销及扩大成本范围现象，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本真实、准确、完整，逐渐完善对成本的管理。6.2.4进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到既要有数据分析对比，又要用文字分析人、料、机及其它支付项目清单，以保证成本分析结果的可靠性。6.2.5工程项目结算后，项目核算员应编制项目造价分析报告，核定项目部的实际成本及利润，报请集团（分子公司）核实，经领导审批后确认。7.项目成本考核7.1成本费用考核目的：成本费用考核是为了确保实现责任成本，获取更多收益，通过考核兑现项目奖罚。7.2成本费用考核主要内容：（1）是否编制责任成本计划及项目管理费、工料机消耗量计划；（2）责任成本指标是否完成；（3）是否对工料机消耗情况进行有效监控；（4）是否按规定详细记录各种原始资料；（5）是否按规定提交成本核算、分析资料；（6）是否对操作层进行有效管理和积极支持；（7）分包合同、分包结算、分包工程款支付是否控制有效；（8）变更索赔工作是否有明显成效；（9）信息化系统流程是否符合内控要求。7.3成本费用奖罚：-38- （1）成本费用奖罚在月（季）度、阶段、竣工考核的基础之上进行兑现；（2）奖励的行为有变更索赔奖、成本指标完成奖、施工方案优化奖、优化配合比节约材料奖、技术进步奖等；（3）处罚的行为有未完成指标、不按规定记录原始记录、未及时提供成本核算和分析资料等。8.附则8.1项目成本管理除应遵循本手册外，还应遵守国家法律法规、标准规范及集团管理制度等规定。8.2本手册中未提及的各项费用及报表由项目部及集团（分公司）职能部门按实际发生情况相应增补。-38- 附件目录附件1客户基本信息档案表39附件2客户资信过程评价表40附件3内部承包人信用等级评价表41附件4不良行为认定标准46附件5标前成本测算分析表47附件6总预算成本和责任成本、目标成本明细表50附件7项目目标成本测算分析表51附件8主要人工目标成本分析表52附件9主要材料预算与目标成本分析表53附件10合同变更及索赔台账54附件11合同变更收入分析台账55附件12降造措施表56附件13材料物资收发存月报表57附件14发出材料物资耗用表58附件15项目物资消耗汇总分析表59附件16周转材料进退场登记台帐60附件17周转材料租赁费月报表61附件18机械设备租赁费月报表62附件19班组人工费结算单63附件20材料费结算单64附件21机械费结算单65附件22专业分包工程结算单66附件23人工费结算汇签单67附件24材料费结算汇签单68附件25机械费结算汇签单69附件26专业分包结算汇签单70附件27项目人工费分析表71附件28分包工程分析表72附件29项目月度货币资金收支计划表73附件30项目月度货币资金收支计划执行情况表74附件31项目现金流量简表75附件32项目工程成本月（季）分析表76附件33项目管理费月（季）分析表77附件34外欠款明细表78附件35项目经济活动分析表79-38- 附件1客户基本信息档案表填报单位：填报日期：*客户名称编码：*客户类型□行政机关□国有控股企业□民营企业□外资企业□其他母公司名称*是否上市公司□是□否*项目资金来源□级财政拨款□企业自筹注册资本金总部所在地*经营内容/单位职能（请描述所在行业，从事主营业务范围）客户开发项目业绩、销售业绩（房产开发类客户必填）客户其他资信状况（企业负债情况、诉讼情况、财务情况等）客户方联系人姓名/职务联系方式*拟建项目概况工程类型：所在地：建筑面积：总投资额：资金到位情况：具备规划许可证是□否□具备土地使用证是□否□*项目预期付款条件*合作前景预判断*客户风险类型□低风险□可控风险□高风险*初次评价结论□优质客户，寻求合作□情况不明，暂缓合作□低信誉、高风险客户，终止合作集团审核结论市场经营部意见：年月日经营副总经理意见：年月日-38- 附件2客户资信过程评价表填报单位：评价年度（20）填报日期：客户编码评价结论（下列集团总部评价中，若“不合格”判定有3个或以上，则综合评价结论为“不合格”）□合格，继续合作□不合格，暂缓合作序号是否重大重点工程合作项目名称工程概况实施情况合作情况（分公司考核）考核情况（集团职能部门评价）（若判定为“不合格”，需附评价依据及说明）□是□否合同造价：建筑面积：结构层数：合同工期：□在建形象进度：□竣工实际工期：付款情况：□及时□不及时甲供材料品质：□合格□不合格甲定分包情况：□配合□不配合甲方义务履行：□优□良□差生产安全部：技术质量部：资金结算中心：财务资产部：合约核算部：市场经营部：总承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格综合评价：□合格□不合格□是□否合同造价：建筑面积：结构层数：合同工期：□在建形象进度：□竣工实际工期：付款情况：□及时□不及时甲供材料品质：□合格□不合格甲定分包情况：□配合□不配合甲方义务履行：□优□良□差生产安全部：技术质量部：资金结算中心：财务资产部：合约核算部：市场经营部：总承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格综合评价：□合格□不合格□是□否合同造价：建筑面积：结构层数：合同工期：□在建形象进度：□竣工实际工期：付款情况：□及时□不及时甲供材料品质：□合格□不合格甲定分包情况：□配合□不配合甲方义务履行：□优□良□差生产安全部：技术质量部：资金结算中心：财务资产部：合约核算部：市场经营部：总承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格综合评价：□合格□不合格备注：重大重点工程客户和集团大客户其评价结果需经集团董事长、总经理、经营副总和三总师审核。7878 附件3内部承包人信用等级评价表姓名　所在项目　联系电话　性别　身份证号　住址　承包人与集团历年合作项目清单　评价内容评价标准得分限值评分细则完成情况（由分公司初评人填写评分依据，总部各职能部复核）分（子）公司总部相关职能部门初评分值测评人审核人审定分值副经理评审经理评审人事管理(7%)员工社会保险30管理人员全部签订劳动合同，缴纳社会保险得满分；缴纳社会保险的人员比例达100%，得30分；80%-100%的得15分；50%-80%的，得8分；低于50%该项不得分。（填写合同签订情况及人员名录）　　　　　　人才培养40按照集团的安排，每接收1名新员工，得10分，满分40分。（填写接收新员工名录）　　　　　工资发放30无拖欠工资现象及工资纠纷事件的发生得满分；发生工资恶意拖欠的该项不得分；每发生一起工资纠纷事件，扣15分，以此类推至0分。（阐述实际情况）　　　　　财务管理(8%)项目成本列支发票33发票占比100%以上：33分，其余情况不得分。（阐述实际占比比率）　　　　　　项目税金交纳情况33每月交纳：33分；每延期一个月扣10分，以此类推至0分。（阐述实际情况）　　　　　项目管理费收取情况34整个项目工程款收取过程中，按照收到每笔工程款实时上交的：34分；发生一笔工程款未实时上交的扣5分，依次类推至0分止。（阐述实际情况）　　　　　市场经营工作经历20从事本行业承包工程5年以上的得10分，10年以上得20分。（填写实际年限）　　　　　　7878 (15%)中标额30土建：每年度新签合同额1-3亿元：10~10分；3-5亿元，得10~20分；5亿元以上：得30分。1亿元以下不得分。桩基、钢构：每年度新签合同额0.5-1亿元：得1~10分；1-2亿元，得10~20分；2亿元以上：得30分。0.5亿元以下不得分。装饰、安装：每年度新签合同额0.3-0.5亿元：得1~10分；0.5-0.8亿元，得10~20分；0.8亿元以上：得30分。0.3亿元以下不得分。中间按直线插入法计算。（填写新签合同名称及规模）　　　　　考核期内市场行为检查20积极主动配合市场行为检查的，且无通报批评的，得10分；得到通报表扬的，得20分；其余不得分。（阐述实际情况）　　　　　及时签订内部承包合同30在业主合同签订前签订内部承包合同的，得30分；在业主合同签订后一个月内签订内部承包合同的，得20分；其余不得分。（填写内部承包合同签订时间）技术质量（11%）工程质量管理601、工程质量管理均符合集团相关要求，经政府主管部门检查符合的，则不扣分，基本分为40分；获通报表扬的，得60分；2、工程实体质量现出重大质量问题的扣20分；集团收到业主或监理函件一次扣10分；同一问题两次以上收到业主或监理函件扣30分；对质量投诉或函件未能及时采取措施的每次扣20分。3、因质量及管理问题被行业主管部门上网通报批评的一次扣30分。（分项阐述实际情况）　　　　　　技术资料和信息化管理401、工程竣工验收后竣工资料按国家规定及时移交地方档案馆的的20分，未及时移交不得分；2、项目部PKPM系统相关管理模块的输入能做到及时完整的，得20分，其余不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　项目管理(11%)项目合同管理10补充合同能及时签订并交公司存档的，的10分；不及时签订补充合同或签订后不及时交公司存档的，每次扣5分，以此类推至0分。（分项阐述实际情况）　　　　　　25按公司要求及时评审、签订各类合同、录入PM系统的，得25分，否则，不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　　项目信息化管理15没有列入公司三算对比的项目，正确应用三算对比的，得15分；已列入公司三算对比的项目，正确应用三算对比的，得10分；其他情况均不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　　7878 项目成本过程管理15项目联系单签证及时，项目结算资料完整，并及时提交的，得15分，否则得0-5分。（分项阐述实际情况）　　　　　　项目结算管理10项目部在PM内按要求每月结算劳务成本、专业分包成本、机械租赁成本的，得10分；否则得0-5分。（分项阐述实际情况）　　　　　　15项目竣工结算书按合同要求送审，或在竣工后3个月内送审的，得15分；否则得0-5分。（分项阐述实际情况）　　　　　　10不需要财政审计的项目，在送审后6个月完成项目审定的，得10分；需要财政审计的项目，在送审后12个月内完成项目审定的，得10分，没有按照上述时间和合同约定时间审定的，得0~9分。（分项阐述实际情况）　　　　　　监察审计(8%)诉讼案件401、未及时认真处理收到律师函、催款函等函件，引起诉讼案件的，每发生一起扣5分;2、因诉讼案件引起的银行账户冻结的，每发生一起扣10分;3、未按时履行各类法律文书，造成被强制执行的，每发生一起扣10分。（分项阐述实际情况）　　　　　　廉政建设30每发生一起违规、违纪、违法事件的扣10分。（分项阐述实际情况）　　　　　内部审计30集团内部审计完成，项目部没有债务纠纷，且按内部承包合同全额上交利费的，得30分，出现亏损的，得0分。（分项阐述实际情况）　　　　　　安全生产(10%)落实安全生产责任制30在安全生产日常工作中未按要求开展安全检查的扣10分，对存在问题未及时按要求进行整改并反馈扣10分。（分项阐述实际情况）　　　　　　进度计划25项目进度滞后引起业主投诉的，每投诉一次扣5分；（分项阐述实际情况）　　　　　安全标准化20标准化工作没有达标扣10分。防护设施定型化、工具化、标准化推进不力的扣10分（分项阐述实际情况）　　　　　收尾管理15收尾管理不完善扣8分，项目解体不符合规定扣7分。（分项阐述实际情况）　　　　　资金结算(10%)借款和银票本息50按时归还的得50分，延期一次扣10分，扣完为止。（分项阐述实际情况）　　　　　　资金收付20按集团规定办理资金收付得20分，其余不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　银行账户10项目资金不按公司规定进入指定账户的，不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　7878 资金预算20按规定编制资金预算并执行优秀得20分，良好得10分，其余不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　专业分包和集中采购（10%）机电安装、装饰、地基基础、钢结构、建筑幕墙在内的专业分包；和劳务、检测、机械及周转材料租赁等各类分包101.大宗材料按集团公司要求采购的，得10分；2.没有按集团公司要求统一采购，且未到采购中心备案的，本项不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　　201、劳务、检测、机械及周转材料租赁等各类分包在属地上可以由集团内部实施的，按要求执行的得20分。2、没有按集团要求执行的，不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　　301、机电安装、装饰、地基基础、钢结构、建筑幕墙在内的专业分包，如在总承包范围内的，没有按集团执行集中招标的，每一个扣10分。（分项阐述实际情况）　　　　　　401.没有按签订的内部协议按时付款的，每发生一起扣10分。2.经多次催讨仍不付款的，本项不得分。（分项阐述实际情况）　　　　　　内部债务（10%）专业单位欠款50按内部协议及时付款得50分；每延期一次并遭投诉扣10分，以此类推至0分。（分项阐述实际情况）　　　　　　采购欠款50拖欠集团公司内部单位大宗材料采购费用、周转材料租赁、机械设备租赁费用的，每发生一次并遭投诉扣10分，以此类推至0分。（分项阐述实际情况）　　　　　加分项（20分）项目获奖3项目获得国家级荣誉，得3分，获得省级荣誉，得2分，获得地市级荣誉，得1分，不累加。（填写所获荣誉名称）　　　　　　个人荣誉2个人获得国家级荣誉，得2分，获得省级荣誉，得1分，获得地市级、集团荣誉，得0.5分，不累加。（填写所获荣誉名称）　　　　　　资金存量21、或者上一年度月存量资金在200万以上得1分；2、积极配合资金结算中心，做好节点资金存量工作的得0.5分；在春节期间项目预留资金进行节后复工的，得0.5分。（填写月存资金额度及其他完成情况）　　　　　　项目管理费上交3年度上交管理费完成300万，得1分；年度上交管理费完成500万，得2分，年度上交管理费完成700万及以上的，得3分，不累加。（填写年度上交利润额）　　　　　　7878 引进人才31、年度帮助和配合集团引进质量员、安全员的，得0.5分。2、年度帮助和配合集团引进一级建造师1名的得1分，引进2名的得2分。（填写引进的质量员、安全员、建造师等的名单）　　　　　　经营单项奖3年度中标单项合同额土建类10亿元以上、专业类1亿元以上得1分，高度150米以上得1分，40层以上房屋建筑得1分，单体建筑面积10万方以上得1分，钢筋混凝土机构单跨30米以上的建筑工程或钢结构单跨36米以上房屋建筑得1分，市政、钢结构、幕墙等新领域资质升级需要的代表工程得1分；同一工程可累计计分，但最多不超过3分。（填写中标工程名称及合同额）　　　　　　风险保证金2足额现金缴纳的得2分，足额房产抵押并办理产权押证的得1分，其他情况均不得分。（填写风险保证金缴纳情况）　　　　　　管理费2按公司规定比列上交的得1分，超出按规定比列几倍乘以1得分；低于公司规定比列的不得分。最高得2分。（填写管理费上交情况）　　　　　　合计　　0指定负责人签字　指定负责人签字不良行为事实描述　分（子）公司负责人意见、签名　信用等级评价小组成员意见、签名　信用等级评价小组组长意见、签名　备注：1.同一内部承包人同一时期在同一单位有多个项目的，按该内部承包人的平均考核得分计算。2.同一内部承包人同一时期在不同单位有项目的，由各单位分别考核，信用评价小组综合评价。3.分（子）公司初评对应部门：人事管理-综合管理部，财务管理-财务管理部，市场经营-市场经营部，技术质量-技术质量部，项目管理-生产安全部、合约核算部，监察审计-党（总）支部书记，安全生产-生产安全部，资金结算-财务管理部，专业分包和集中采购-生产安全部、市场经营部、综合管理部，内部债务-财务管理部，各单位可根据自身实际情况调整。7878 附件4不良行为认定标准内部承包人管理的项目有以下行为之一，且被集团信用等级评价小组认定为重大不良行为的，直接列入黑名单；序号不良行为备注1弄虚作假、合同欺诈给企业造成经济损失或不良社会影响的。　2承包工程转包或非法分包的。　3发生较大及以上等级安全、质量事故或者3年内发生2起一般安全死亡事故的。　4偷工减料或使用不合格建材、设备被投诉或者被行政主管部门通报、处罚，性质恶劣的。　5未按施工图、专项方案，或者违反强制性法规标准施工，造成质量安全隐患，性质较为恶劣的。　6集团银行账户被冻结1000万元及以上且时间超过3个月未解冻的，或者评价周期内发生资金冻结、被诉3次以上的。　7恶意拖欠农民工工资，不妥善处理的。　8私刻公司、项目部印章的。　9拖欠内部银行借款，经多次催讨不还的。　10项目亏损，内部承包人又不给予弥补，给集团造成经济损失的。　11项目市场行为不当，造成集团被停止或被限制招投标处理的。　12当年度造成集团信誉扣分累计在10分以上的。13其他被认定为重大不良行为的。　7878 附件5标前成本测算分析表一、投标工程基本信息工程名称　工程地点　工程规模及结构类型　工程类别　承包方式　工程质量及工期　招标范围　招标方式及计价方法　保证金金额、方式、帐号等　开标地点　投标文件截止日期年月日时分备注：基本信息可用流程审批表代替。二、合同主要条款及成本确认表工程名称：合同形式　风险范围以外合同价格调整方法（包括人工、材料调整）　预付款　进度款　履约保证金缴纳方式及金额　其他影响合同造价条款或要求特别注意的地方　预算价：最高限价：风险控制价：成本价：报价区间：下浮率：联营承包人（如有）：（签字）分公司经理：（签字、盖分公司章）7878 三、成本明细表工程名称：序号项目或费用名称单位数量成本价(元)合价(元)备注1人工费　　　　　　木工m2　　　　　泥砼工m2　　　　　钢筋工m2　　　　　架子工m2　　　　　保温砂浆人工m2　　　　　粉刷工m2　　　　　油漆工m2　　　　　铺贴块料人工m2　　　　　……　　　　　2材料费元　　　　　钢材吨　　　　　商品砼m3　　　　　型钢、角钢、钢板吨　　　　　干混砂浆吨　　　　　水泥吨　　　　　砖块千块　　　　　黄砂、石子、块石吨　　　　　模板m2　　　　　石材m2　　　　　零星材料项　　　　　……　　　　　3机械费元　　　　　塔吊、基础台　　　　　施工电梯、基础台　　　　　井架台　　　　　自备发电机项　　　　　……　　　　　4拟分包费用元　　　　　桩基工程元　　　　　土方工程元　　　　　安装工程元　　　　　门窗工程（包括防火卷帘、防火门等）元　　　　　栏杆元　　　　　防水元　　　　　油漆、涂料元　　　　　……　　　　　5管理费及其他费用元　　　　7878 　管理人员及二线人员工资项　　　　　业务费、办公用品项　　　　　临时办公楼、生活设施等项　　　　　围墙m　　　　　文明施工现场项　　　　　现场监控项　　　　　宿舍空调项　　　　　水电费项　　　　　……　　　　　6政府规定必须缴纳的费用元　　　　　排污费项　　　　　意外伤害险项　　　　　农民工保险费项　　　　　……　　　　　7税金（销项税及地方水利基金）项　　　　　　　　　　　8垫资款财务成本项　　　　9拟交管理费项　　　　10其他项　　　　11项目成本合计（1+2+3+4+5+6+7+8+9+10）元　　0　注：表格内容按常规列项，可根据工程实际情况自行增减。7878 附件6x省x建设集团有限公司总预算成本和责任成本、目标成本明细表项目名称：年月单位：元项目成本总预算（中标价）成本总责任成本总目标成本备注直接费材料费　　　人工费　　　机械费　　　组织措施费　　　间接费规费　　　企业管理费　　　分包成本　　　税金工程总成本　　　备注本表格仅在第一期成本报表中上报,表格形式可根据项目做调整项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件7x省x建设集团有限公司项目目标成本测算分析表项目名称：年月单位：元项目成本预算成本目标成本总预算成本（中标价）占总造价比例%其中目标总成本其中自营专业分包1专业分包2专业分包3自营专业分包1专业分包2专业分包3直接费材料费　　　　　　　　　　　人工费　　　　　　　　　　　机械费　　　　　　　　　　　组织措施费　　　　　　　　　　　间接费规费1　　　　　　　　　　　规费2　　　　　　　　　　　企业管理费　　　　　　　　　　　利润　　　　　　　　　　　税金　　　　　　　　　　　工程总成本　　　　　　　　　　　项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件8x省x建设集团有限公司主要人工目标成本分析表序号工种内容单位数量单价合价备注1木工支模、拆模M22泥工浇筑+砌筑M23钢筋工加工、绑扎钢筋M24钢筋工（地下室）地下室钢筋加工、绑扎t合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件9x省x建设集团有限公司主要材料预算与目标成本分析表工程名称：年月单位：元序号材料名称单位预算成本目标成本数量单价合价数量单价合价1钢材2混凝土3水泥4黄砂5砖6砌体7干混砂浆项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件10x省x建设集团有限公司合同变更及索赔台账项目名称：单位：元序号年变更原因及内容联系单编号经济技术签证联系单签复单位月日编制日期送审日期价值签证日期价值签证日期价值项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件11x省x建设集团有限公司合同变更收入分析台账项目名称：单位：元序号变更内容联系单号工程量单价价值合同变更收入分析人工费材料费机械费其他直接费间接费项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件12x省x建设集团有限公司降造措施表项目名称：单位：元序号措施方案节约内容成本降低额分析实物名称数量单价价值人工费材料费机械费措施费措施费项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件13x省x建设集团有限公司材料物资收发存月报表项目名称年月单位：元编号类别品名规格型号计量单位期初结存本期收料本期发料及耗用对象本期结存合计单价数量金额单价数量金额单价数量金额数量金额单价数量金额项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件14x省x建设集团有限公司发出材料物资耗用表项目名称年月单位：元编号类别发出材料耗用对象和用途数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额钢材商品砼水泥木材木模板砌体材料砂粹石门窗……项目经理：审核：编制人：编制日期：7878 附件15x省x建设集团有限公司项目物资消耗汇总分析表项目名称：年月单位：元序号材料名称预算（中标）数上期末累计发生数本期实际发生数累计实际发生数数量总价数量总价数量总价数量总价合计项目经理：材料管理员：核算员：审核：7878 附件16x省x建设集团有限公司周转材料进退场登记台帐项目名称租赁商名称序号材料名称进场记录退场记录进场日期规格单位数量退场日期规格单位退回数量短缺数量损坏数量项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件17x省x建设集团有限公司周转材料租赁费月报表项目名称：年月单位：元序号材料名称规格单位数量租费价格结算起讫日期租赁天数应付租赁款租赁商名称合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件18x省x建设集团有限公司机械设备租赁费月报表项目名称：：年月单位：元序号设备名称设备型号单位数量租费价格结算起讫日期租赁天数应付租赁款租赁商名称合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件19班组人工费结算单工程名称：XXXX工程结算班组：结算时间：年月~年月序号单位工程名称已签订劳务合同当月完成开累完成备注单位数量单价合价备注数量劳务费金额节点支付比例月应付劳务费金额数量劳务费总额节点支付比例应付劳务费金额　一完成工作计量　　　　　　　　　　　　　　1地下室m2　　　　　　　　　　　　　21#楼m2　　　　　　　　　　　　　32#楼m2　　　　　　　　　　　　　　……………　　　　　　　　　　　　　　4以上小计m2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二截止上期开累已付款金额元　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三应扣款项　　　　　　　　　　　　　　1XXX部位炸模处　　　　　　　　　　　　　2未佩戴安全帽X人　　　　　　　　　　　　　　　……………　　　　　　　　　　　　　　　扣款小计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　四本期应付款元　　　　　　　　　　　　　班组签字：施工员签字：核算员签字：项目经理签字：7878 附件20材料费结算单项目名称：供应商名称：结算时间：年月日至年月日序号名称规格单位数量单价合价备注123…小计扣款项目本次供货合计付款比例实际应付累计供货金额付款比例累计应付供应商签字：材料员签字：核算员签字：项目经理签字：7878 附件21机械费结算单项目名称：租赁单位名称：结算时间：年月日至年月日序号名称规格单位数量单价合价备注123…小计扣款项目本次供货合计付款比例实际应付累计供货金额付款比例累计应付租赁单位签字：安全员签字：核算员签字：项目经理签字：7878 附件22专业分包工程结算单工程名称：专业分包单位名称：结算时间：年月日至年月日序号单位工程名称已签订专业分包合同当月完成开累完成备注单位数量单价合价备注数量金额节点支付比例月应付金额数量金额节点支付比例应付金额　一完成工作计量　　　　　　　　　　　　　　1地下室　　　　　　　　　　　　　　1.1钢柱t　1.2锚栓套　21#楼　　2.1钢柱t　2.2锚栓套　　……………　　　　　　　　　　　　　　3合计　　　　　　　　二截止上期开累已付款金额　　　　　　　　三应扣款项　　　1焊接施工中焊渣未清理　　　2XXX年XX月3人未佩戴安全帽　　　　……………　　　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　四本期应付款　　　　　　专业分包单位签字：施工员签字：核算员签字：项目经理签字：7878 附件23人工费结算汇签单项目名称：班组名称：　_项目施工员：年月日项目安全员：年月日项目技术质量负责人：年月日项目核算员：年月日项目经理：年月日7878 附件24材料费结算汇签单项目名称：供应商名称：　_项目材料员：年月日项目安全员：年月日项目技术质量负责人：年月日项目核算员：年月日项目经理：年月日7878 附件25机械费结算汇签单项目名称：租赁单位名称：　_项目设备管理员：年月日项目技术质量负责人：年月日项目核算员：年月日项目经理：年月日7878 附件26专业分包结算汇签单项目名称：专业分包名称：　_项目施工员：年月日项目安全员：年月日项目技术质量负责人：年月日项目核算员：年月日项目经理：年月日7878 附件27x省x建设集团有限公司项目人工费分析表项目名称：年月单位：元项目劳务合同价上期末累计发生数本期实际发生数累计实际发生数木工钢筋工泥工混凝土工架子工油漆工防水工其他合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件28x省x建设集团有限公司分包工程分析表项目名称：年月单位：元序号分包项目名称分包合同价上期末完成的工作量本期完成的工作量本期末累计完成的工作量备注合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件29x省x建设集团有限公司项目月度货币资金收支计划表项目名称年月单位：万元收款计划付款计划序号项目金额序号项目金额1工程款收入1材料采购支出2备料款收入2购置固定资产支出3其他业务收入3周转材料租赁支出4营业外收入4劳务分包款支出5收回保证金、押金5工程分包款支出6收回其他应收款6机械费用支出7向结算中心借款7其他直接费支出8向分公司借款8间接费用支出99其中：职工薪酬支出1010上交管理费1111财务费用支出1212缴纳税金支出1313支付内部往来款1414支付保证金、押金1515支付其他应付款16收款合计16付款合计17月初结存资金17月末结存资金18总计18总计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件30x省x建设集团有限公司项目月度货币资金收支计划执行情况表项目名称年月单位：万元收款计划执行情况付款计划执行情况序号项目计划收款实际收款差额序号项目计划付款实际付款差额1工程款收入1材料采购支出2备料款收入2购置固定资产支出3其他业务收入3周转材料租赁支出4营业外收入4劳务分包款支出5收回保证金5工程分包款支出6收回其他应收款6机械费用支出7向结算中心借款7其他直接费支出8向分公司借款8间接费用支出99其中：职工薪酬支出1010上交管理费1111财务费用支出1212缴纳税金支出1313支付内部往来款1414支付保证金、押金1515支付其他应付款16收款合计16付款合计17月初结存资金17月末结存资金18总计18总计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件31x省x建设集团有限公司项目现金流量简表项目名称年季度单位：万元现金流入现金流出序号项目本季数本年累计数自开工起累计数序号项目本季数本年累计数自开工起累计数1工程款收入1材料采购支出2备料款收入2购置固定资产支出3其他业务收入3周转材料租赁支出4营业外收入4劳务分包款支出5收回保证金、押金5工程分包款支出6收回其他应收款6机械费用支出7向结算中心借款7其他直接费支出8向分公司借款8间接费用支出99其中：职工薪酬支出1010上交管理费1111财务费用支出1212缴纳税金支出13现金流入合计13支付内部往来款14现金净增加额14支付保证金、押金15加:期初现金余额15支付其他应付款16期末现金余额16现金流出合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：说明：“自开工起累计数”：现金流入，填1—4项；现金流出，填1—12项。7878 附件32x省x建设集团有限公司项目工程成本月（季）分析表项目名称：年月单位：元项目成本本月（季）数自开工累计数预算成本目标成本实际成本预算成本降低额预算成本降低率%目标成本降低额目标成本降低率%预算成本目标成本实际成本预算成本降低额预算成本降低率%目标成本降低额目标成本降低率%abcd=a-ce=d/a*100f=b-cg=f/b*100abcd=a-ce=d/a*100f=b-cg=f/b*100直接费材料费　　　　　　　　　　　　　　人工费　　　　　　　　　　　　　　机械费　　　　　　　　　　　　　　措施费　　　　　　　　　　　　　　间接费规费　　　　　　　　　　　　　　企业管理费　　　　　　　　　　　　　　分包成本　　　　　　　　　　　　　　税金工程总成本　　　　　　　　　　　　　　项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件33x省x建设集团有限公司项目管理费月（季）分析表项目名称：年月单位：元项目本期实际发生数累计实际发生数管理人员工资办公费差旅交通费固定资产使用费工具用具使用费劳动保险费工会经费职工教育经费财产保险费财务费业务费其他合计备注：本期预算企业管理费成本为元，累计预算企业管理费成本为元。项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件34x省x建设集团有限公司外欠款明细表项目名称：年月单位：元序号付款单位名称类别预算总价合同签约价累计发生数累计支付支付比例外欠款备注12345678910合计项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878 附件35x省x建设集团有限公司项目经济活动分析表项目名称：年月单位：元项目成本累计预算成本降低额累计目标成本降低额盈亏原因控制成本的措施和方法直接费材料费　　　　人工费　　　　机械费　　　　措施费　　　　间接费规费　　　　企业管理费　　　　分包成本　　　　税金工程总成本　　　　项目经理：审核人：编制人：编制日期：7878'