项目成本管理_secret

'****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页**建设有限责任公司项目管理体系版本：A项目成本管理手册编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订号修改内容修改人审核人批准人 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页目录1.标前成本测算管理31.1.标前成本测算流程图31.2.流程描述及要求31.3.相关表单42.内部承包管理办法43.项目动态成本管理43.1.成本分析流程43.2.月度成本分析流程描述与要求53.3.相关表单64.项目月产值报表64.1.项目月报管理流程64.2.项目月产值报表编制64.3.月产值报表报送74.4.相关表单75.项目月进度付款文件85.1.月进度付款统计报表管理流程85.2.流程描述及要求85.3.相关表单96.变更、洽商、签证等索赔管理96.1.流程描述及要求96.2.外部索赔管理流程9相关表单117.项目竣工结算管理127.1.竣工结算管理流程127.2.流程描述及要求127.3.相关表单13 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页成本管理职责1.1.1.工程部是成本管理的直接管理部门，组织成本标前测算、项目承包测算、目标责任书签订、内部结算、变更洽商管理、对外竣工结算等工作；统计公司和项目部成本数据；编写公司年度成本报告；在满足总公司制度的前提下编制本公司的成本管理细则；对项目层次成本工作进行监督检查；依据流程规定执行各项审批工作。1.1.2.项目部为成本控制的主体部门，依据管理制度进行各项成本控制工作。填报各项成本数据、编制变更洽商和对外竣工结算文件资料。 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.标前成本测算管理1.1.标前成本测算流程图1.2.流程描述及要求1、投标部门确定参与投标后，将投标信息传递至生产经理处，由工程部经理组织工程部人员及项目部人员组成成本测算小组；指定组长一名，负责标前测算的准备组织工作，并同投标部门接洽； ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1、测算小组成员中须包括物资采购人员，负责投标物资价格提供，物资采购人员应根据目前市场价格及以往价格波动情况提供施工期间的物资价格，做为标前成本测算物资价格及投标报价参考。2、由投标部门根据开标时期，同测算小组组长沟通确定测算工作具体时间安排，由测算小组组长组织小组人员进行测算；3、标前成本测算按合格标准不含任何风险费及利润考虑，对于施工过程中可能出现的风验及风险损失费用可在测算说明中详细说明；4、测算完成后，测算小组填写《标前成本测算表》，经工程部经理及测算小组成员签字确认后传递给投标部门做为投标报价的重要参考依据；5、投标部门在经济标初步确定后，组织成本测算小组审核经济标；测算小组提出建议（《经济标评审建议表》）。6、投标部门参考《标前成本测算表》和经济标建议，最后确定投标报价。1.1.相关表单CB-BD001标前成本测算表（封面及汇总表）CB-BD002经济标评审建议表 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.内部承包管理办法2.项目动态成本管理2.1.成本分析流程2.2.月度成本分析流程描述与要求2.2.1.项目成本分析适用于工期两个月以上工程，工期低于两个月的工程中间不进行成本分析。2.2.2.每月末由项目经理组织施工队长、施工员、计划员、核算员、材料员对项目当月发生计划成本、实际成本进行统计分析。 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.1.1.成本分析过程中项目人员主要职责及分工岗位主要职责及分工核算员l负责提供人工、材料、机械及其它直接费用、间接费用等实际成本支出统计；于每月2日下班前报项目部计划员。（由于人力资源部工资表报送时间较晚，核算员核算工程实际成本时可参考上月金额）材设员l成本分析中涉及主材库存的，项目材设员于每月26日前将《主材盘点表》报项目计划员。计划员l总体进度的统计分析，按工序（此工序与成本测算时划分工序相同）计算当月完成工程量。l目标成本以外的变更、洽商、签证部分经内部签证确认后，计入当月目标成本计划目标并注明（变更、洽商、签证）。l在人工、材料、机械费用以及工程进度的基础上，每月3日前编制完成《项目月度成本分析表》，报项目施工队长、项目经理审核确认后，于每月4日前上报事业部计划员。其他人员l配合提供分析中所需各项数据。1.1.2.成本分析注意事项n成本分析时间节点为上月26日至本月25日。n成本分析中涉及主材库存的，主材盘点表与成本分析表一同上交至事业部。1.1.3.工程部计划员结合项目工程进度核实确认成本分析表，对成本费用进行监控，对于超支达到10%的项目，要下发预警通知，调查超支原因。1.1.4.工程部计划员每月将各工程成本分析汇总，经工程部经理审核签字后于5日下班前报生产副总/总经理。1.1.5.工程部负责监督、指导成本分析的执行，通过软件跟踪动态实际成本消耗情况；对于实际成本消耗情况异常的、超支严重的工程部有权下发工程款停付通知，待问题查清后继续支付工程款。1.1.6.项目成本分析表格的设计成本分析封面及分析汇总表公司统一要求审核确定后执行。1.2.相关表单CB-BD003项目成本分析表.doc ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.项目月产值报表1.1.项目月产值报表管理流程 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.1.项目月产值报表编制1.1.1.每月初项目计划员根据工程情况及核算员、材设员提供的资料（见“4.2.3成本分析中核算员、材设员职责分工”）按工程项目填写《工程量计算表》、《工程产值计算表》，并将各工程产值汇总并填写《项目部产值汇总表》。月产值报表统计施工时间节点为上月26日至本月25日。1.1.2.合同外变更洽商签字盖章手续齐全的，在不违背招标文件、施工合同的前提下，按投标报价或预算确定工程造价计入产值，但需标明是合同外部分。签字盖章手续齐全的变更洽商复印后连同产值报表一同上报至工程部。1.2.月产值报表报送1.2.1.《项目部产值汇总表》（包括主材盘点表、变更洽商复印件）经施工队长、项目经理审核后，由项目计划员负责于每月4日下班前连同《工程量计算表》和《工程产值计算表》报工程部计划员。1.2.2.工程部计划员审核产值及实际成本，汇总形成《分公司/事业部产值汇总表》，经工程部经理审核后；于每月5日下班前报生产副总/总经理。1.2.3.工程部计划员审核产值及实际成本，填写《公司产值汇总表》，经工程部经理审核，于每月7日下班前将《公司产值汇总表》、《事业部产值汇总表》报公司总经理、副总经理及财务部。1.3.相关表单CB-BD004项目月产值报表.doc（《工程量计算表》和《工程产值计算表》含在内） ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.项目月进度付款文件1.1.月进度付款统计报表管理流程1.2.流程描述及要求1.2.1.《项目月进度付款文件》为由监理单位、建设单位审核签字确认的月进度付款依据，因建设单位要求不同，故文件格式内容不同，上报时间也不尽相同。1.2.2.建设单位不要求上报此类进度付款文件的工程不需上报。1.2.3.项目计划员按照监理单位、建设单位要求办理完《项目月进度付款文件》后，要保留一份监理单位、建设单位签字盖章齐全的文件；同时启动“月进度付款统计报表管理流程”的如下流程。1.2.4.项目计划员填写《月进度付款统计报表》，于每月4日下班前报工程部计划员；需将能体现月进度付款情况的汇总表一并上报。1.2.5.工程部计划员汇总所有项目数据后于每月5日前上报工程部，连同复印件一同上报。1.2.6.工程部于每月7日下班前将汇总后《月进度付款统计报表》上报公司总经理、生产副经理及 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页财务部。1.1.相关表单CB-BD005《月进度付款统计报表》2.变更、洽商、签证等索赔管理2.1.流程描述及要求2.2.外部索赔管理流程2.2.1.合同外索赔事项由项目部计划员负责统计发现跟踪，项目施工人员有义务及时告之计划员所发生的合同外施工项目，计划员结合招投标文件、合同条款草拟变更、洽商、签证。2.2.2.不论何种变更、洽商、签证，必须先由项目部经理组织施工队长、项目技术负责人和施工员等讨论决定后，由技术负责人（未设技术负责人的由施工队长、未设施工队长的由项目经理）牵头与业主交涉办理；项目计划员配合完成签证的工程量、价款的计算。具体操作人员需及 ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页时做好影像资料收集。1.1.1.索赔项目造价在5万元以内的，由项目计划员同现场人员核实后对索赔事项进行登记备案，并直接报送监理单位、建设单位审批；1.1.2.索赔项目造价在5万元以上的，项目计划员在向业主单位报送前需填写《工程经济索赔审批表》报工程部计划员，工程部计划员在接到报表3日内，完成报表在工程部的审批（经工程部长、总工审批）；通过后返回项目计划员。工程部计划员、项目计划员分别存档。1.1.3.变更、洽商、签证资料由项目计划员负责制作，并登记台账妥善保管相关资料，项目计划员每次上报前必须留存一份原始打印资料。1.1.4.变更、洽商、签证手续办理要及时，项目计划员必须在索赔事项发生后3日内形成完整资料，视情况及时发往现场监理、业主等处审核，并随时跟踪进展情况，直至所有手续办理完成。项目计划员为索赔事项跟踪责任人。1.1.5.项目计划员需及时按工程填报《项目索赔管理台账》。并于每月4日下班前交工程部计划员处。复印件即可。1.1.6.对于项目延期的，项目部在办理上述手续的同时，应与业主签订补充协议或办理相关手续，并报财务部和工程部备案。1.1.7.当年竣工工程必须在当年办理完各项手续，有特殊原因无法完成的必须在工程结束后2日内形成书面说明文件，上报工程部计划员处。1.1.8.提出索赔时须以下列资料作为依据，保证编制依据合理、理由充分。(1)施工图纸（包括补充图纸、变更图纸）；(2)招投标文件（包括答疑文件、补遗文件）；(3)合同文件中的条款约定；(4)经监理工程师、甲方认可的施工进度计划；(5)合同履行过程中的来往函件；(6)施工现场记录；(7)施工会议记录；(8)工程资料照片；(9)监理工程师发布的各种书面指令；(10)过程支付工程进度款的单据； ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页(1)检查和试验记录；(2)各类财务凭证；(3)实际施工进度表；(4)气象报告；(5)工地交接班记录；(6)建筑材料和设备采购、订货运输使用记录等；(7)市场行情记录；(8)国家法律、法令、政策文件；(9)其他有关资料。1.1.相关表单CB-BD006工程经济索赔审批表.docCB-BD007项目索赔管理台账.doc ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页1.项目竣工结算管理1.1.竣工结算管理流程1.2.流程描述及要求1.2.1.由项目经理组织项目施工队长、计划员、施工员、资料员等收集整理与项目竣工结算相关的各种资料，包括：•招标文件（包括答疑文件）、投标文件、设计施工图纸、竣工图纸、工程量计算表；•与业主签订的合同，以及根据合同项目执行的情况（项目竣工验收报告）；•项目过程结算资料，以及项目施工过程中的进度统计资料、对外报量资料； ****建设有限责任公司项目成本管理版本A第15页共15页•项目的各类人工、材料、机械的明细及统计资料；•项目工程分包、劳务分包的结算资料；•项目设计变更、洽商、签证的相关资料；•其它与项目结算相关的资料。1.1.1.项目结算资料收集完毕后，由项目计划员在项目经理、项目核算员、施工队长等的配合下在项目完工后15日内完成项目对外结算书编制。项目完工日期以竣工确认单日期为准，对于项目完工迟迟不打竣工确认单的，将按现场外业收工日期为准。1.1.2.项目对外结算书编制完成后，经项目施工队长、项目经理审核签字确认后，由项目计划员在工程完工后20日内报工程部，并填写《项目竣工结算内部审核表》。1.1.3.工程部经理组织本部门计划员、项目部计划员对项目竣工结算进行审核。审核内容包括：对照合同条款、按图核实工程量、设计变更签证、检查定额的套用和取费等。审核后在《项目竣工结算内部审核表》上签署意见。工程部留存复印件。《项目竣工结算内部审核表》原件随同结算文件一同上报。1.1.4.项目计划员按照工程部审核意见修改后，对外上报竣工结算。1.1.5.项目竣工结算由项目经理负责对外协调、督促业主进行项目结算书的审核，计划员负责与业主进行对审工作。1.1.6.项目计划员负责竣工结算审核进展跟踪，直至《竣工结算审核报告》取回。每一步审核后项目计划员应将审定数值电话通知工程部计划员。1.1.7.项目计划员将盖章签字手续齐全的《竣工结算审核报告》及相关资料整理于3日内报工程部备案，3日内报财务备案。《竣工结算审核报告》财务部留存原件，其它部门留存复印件。1.2.相关表单CB-BD008项目竣工结算内部审批表.doc'