项目成本管理程序

'项目成本管理程序编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人 1.流程概况流程目的规范项目开发全过程成本管理，提高成本管理效率，确保项目目标成本的达成。适用范围适用于公司房地产开发项目的全过程成本管理。定义1.目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。2.限额设计：是指按照某阶段确认的成本目标，指导和控制设计成果（一般仅指初步设计和施工图设计），保证项目总投资限额不被突破。流程主导部门成本管理部/城市公司成本部流程参与部门集团各部门、城市公司各部门流程关键点关键点说明备注设计阶段成本控制《设计阶段成本管理作业指引》项目实施阶段成本控制《设计变更管理作业指引》《工程现场签证管理作业指引》《动态成本管理作业指引》工程结算阶段成本控制《工程预结算管理作业指引》成本后评估《成本后评估作业指引》部门流程中承担职责成本管理部/城市公司成本部1.负责编制设计各阶段的限额要求、成本控制建议。2.负责设计各阶段成本估算、匡算、概算、预算。3.组织编制项目目标成本及责任成本。4.负责成本（管理费用、非工程类营销费用、财务费用外）的动态监控管理（注工程类营销费用包括：样板房装修、销售中心装修、售楼通道、清水房、配合营销发生的签证）。5.负责组织项目竣工结算及成本后评估。财务管理部/城市公司财务部1.负责营销费用、管理费用和资本化利息、税金的测算。2.负责管理费用、营销费用、财务费用的动态监控管理。3.负责组织项目竣工决算。营销客服部/城市公司营销部1.负责提交阶段定位、策划报告或方案。2.负责项目营销费用的测算及控制。设计管理部/城市公司设计部1.负责围绕各阶段的目标展开设计管理，根据设计限额进行成本控制。2.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）。3.负责勘察、设计费用的测算及控制。城市公司项目部1.负责签证变更工程量审核。2.负责项目进度付款形象进度审核。 流程图 工作程序1.1成本信息调研1.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部配合战略发展部进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费（需财务管理部协助完成）等。2）当地建造成本的比较：包括定额造价水平和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。1.1.2设计管理部负责调查当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，整理后提供成本管理部，以便其考虑对造价的影响，完善《房地产开发成本水平调查报告》。1.2项目论证阶段成本估算1.2.1成本管理部根据设计管理部提交的概念规划草案、主要规划指标，战略发展部提供的相关土地状况资料、项目初步定位建议及市政费用预测，结合同类项目的成本数据完成开发成本估算，一起作为战略发展部编制《项目可行性研究报告》的内容提交公司评审。1.2.2公司评审通过《项目可行性研究报告》后，成本估算自动成为项目成本预控目标。项目进入实施阶段时的成本原则上不允许突破这一成本目标，但可以逐步细化完善。1.3定位策划阶段成本测算1.3.1成本管理部依据成本预控目标、营销客服部提交的关于项目定位的《产品定位方案》、设计管理部提供的策划阶段设计文件和战略发展部提交的市政费用预测完成定位策划阶段成本测算。1.4设计阶段成本控制1.4.1概念设计阶段：项目定位策划方案通过评审后，设计管理部组织项目的概念设计，成本管理部参与设计方案评审，并提出成本控制意见。1.4.2方案设计阶段：成本管理部依据项目成本测算目标和设计管理部提供的建筑单体设计方案进行成本概算。1.4.3初步设计阶段：1）城市公司成本部在初步设计开始前，提出初步设计限额要求，作为初步设计阶段的成本控制依据，由城市公司各部门具体落实、实施。2）初步设计完成30天内，城市公司成本部结合《项目运营策划书》确定的经营目标、方案设计成本概算及非建安成本预算，组织相关部门共同完成目标成本编制（详见《目标成本管理作业指引》），并参照权责手册报集团审核审批后，作为成本预控的基础。 1.1.1施工图设计阶段：1）城市公司成本部在施工图设计开始前，根据目标成本提出施工图设计限额要求，作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由各部门具体落实、实施。2）城市公司成本部参与施工图设计评审，在施工图评审结束后委托咨询公司编制工程预算或工程量清单，作为招标的依据。1.2项目实施阶段1.2.1在招标采购过程中，由成本管理部根据目标成本控制要求，按权限对采购内容进行价格审核，并编制招标文件的商务部分，审核采购合同，审核进度款及结算款支付。1.2.2各责任单位按照相关程序、作业指引进行目标成本控制，成本管理部/城市公司成本部负责建安类成本控制及动态管理，财务管理部/城市公司财务部负责管理、财务、营销费用等非建安类成本控制及动态管理。1.2.3设计变更的成本控制：参见《设计变更管理作业指引》。1.2.4工程现场签证的成本控制：参见《工程现场签证管理作业指引》。1.2.5动态成本控制：城市公司成本部在施工阶段建立成本控制台帐，按《动态成本管理作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，分析目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，根据工程实施情况定期提交成本动态分析报告。若目标成本确需调整，按权限提交公司领导审批。1.3工程结算阶段1.3.1施工单位根据合同要求和进度要求进行施工，当达到合同约定结算条件后，向监理单位提出工程量结算申请。经监理单位和城市公司项目部审核后，由城市公司成本部按规定进行结算，并参照权责手册相关权限进行审核审批，详见《工程预结算管理作业指引》。1.4成本后评估1.4.1项目结算全部完成后，由城市公司成本部组织编制《成本后评估报告》，相关部门配合：1）归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、产品定位报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。2）汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、设计变更、工程签证等资料。1.4.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。1.4.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据、投资估算、项目目标成本的准确、合理性。1）对比项目结 算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。1）分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。2）对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及工程签证、市场因素等对成本的影响。3）分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。1.1.1城市公司成本部应形成项目成本后评估差异性分析报告，并提交各相关部门，由各部门分别解释各自范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集完成后，由城市公司成本部汇总分析成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。1.1.2项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，城市公司成本部汇总完整的项目成本后评估报告，提交给成本管理部、分管副总审核，战略决策委员审批，并备案到审计法务部。1.1.3成本管理部将审批通过的正式报告进行公布，并研究制定后续项目（分期）改进实施措施。1.1.4项目成本后评估工作详见《成本后评估作业指引》。2.支持性文件2.1LYJT-OP-TZ01项目拓展与论证管理程序2.2LYJT-WI-SJ06设计变更管理作业指引2.3LYJT-WI-CB06设计阶段成本管理作业指引2.4LYJT-WI-CB01目标成本管理作业指引2.5LYJT-WI-CB03动态成本管理作业指引2.6LYJT-WI-CB04工程预结算管理作业指引2.7LYJT-WI-CG03合同管理作业指引2.8LYJT-WI-CB02工程现场签证管理作业指引2.9LYJT-WI-CB05成本后评估作业指引3.相关记录3.1LYJT-OP-CB01-BD01《成本后评估报告》（模板）'