中港地产_卧龙湖项目成本管理分析

'中港地产_卧龙湖项目成本管理分析第三章中港·卧龙湖项目成本管理现状及问题诊断第一节中港·卧龙湖项目概况中港地产开发的“卧龙湖项目”位于四川自贡南部南湖片区，属于成都两小时交通圈，依托“内宜高速”和未来的“成自沪高速”，是内宜高速入自贡城区的第一门户，交通较为方便。项目位置详见下面的图一所示: 有真正得到有效控制。在卧龙湖项目一期开发过程中，对目标成本和动态成本的管理没能有效贯彻和执行，结果导致卧龙湖项目一期实际成本超目标成本1000多万。第三节中港·卧龙湖项目成本管理的问题和原因分析一、中港·卧龙湖项目成本管理各阶段中存在的问题房地产成本的发生涉及到项目开发的全生命周期，涵盖了项目前期决策、规划设计、招投标、施工、销售、交付使用、结算等开发全过程环节，因此房地产开发企业的成本管理就是要在项目开发的全生命周期中，对上述全部成本构成要素进行规划、管理，从而实现企业利润最大化的目标。在整个房地产开发全生命周期中，项目决策、设 计、招标等阶段对项目成本影响最大，可以说基本决定了项目的的成本控制水平。根据8/2法则原理，现重点对中港地产·卧龙湖项目在几个关键阶段的成本管理方面存在的问题进行分析研究。1、项目前期决策阶段成本管理所存在的问题可以说，在房地产项目开发的整个过程当中，其项目的前期准备和决策工作是项目的最关键性的环节。项目决策阶段工作的深入程度和质量决定着项目开发成本的方向。决策阶段成本管理在项目开发成本管理中起主导作用。卧龙湖项目在决策阶段的存在的一些问题如下:(1)公司缺乏项目开发全成本管理观念项目开发成本管理牵涉项目全生命周期所有成本要素的规划、控制，在项目决策阶段就应该对项目开发各阶段的成本有一个系统的规划和测算并采取有针对性的措施。从获得土地的使用权、选择项目的融资方式、选择项目的发包方式、选择具体的施工队伍、选择具体的结算方式等都应该有整体全面的考虑。卧龙湖项目就是因为在项目的开发过程中，没有对项目的开发节奏、投资的成本计划、项目的成本控制管理流程、项目的财务管理以及资金的税收设计过程等方面进行认真的计划和部署管理。这个过程当中，没有具体的项目组织架构来作为支撑，缺少投资成本的全面全过程管理意识。(2)决策阶段工作的深入程度不够、质量不高卧龙湖项目一期高层住宅在获取项目可研阶段成本测算时，对高压供电部分的“一户一表”政策和费用标准等资料掌握不全，简单按照以前多层小区的费用标准进行测算，最终导致本项实际发生费用超支约600万元，可研项目利润无法实现。卧龙湖项目一期高层商业目标成本编制完成后3个月，总包完成招标，结果比目标成本降低1800万元，在公司引起轰动。事后检讨的结果是成本部对高层建筑缺乏了解，目标成本编制极其保守。2、设计阶段成本管理存在的问题房地产项目开发成本中建筑安装成本占据整个成本的500/0左右，而在项目的具体规划设计过程当中，建筑安装所需要成本的80%就已经被规定了。因此，房地产的项目规划设计过程当中的投资成本管理显得十分关键。卧龙湖项目在设计阶段的主要问题有以下几个方面:(1)设计方案选择主观性强设计方案的选择确定应该是兼顾技术与经济的有机结合，在满足产品定位、功能要求和技术规范等前提下，更应重视其经济合理性。房地产开发是以获得利润最大化为最终目的，因此在选择设计方案时应该是技术与经济并重。在卧龙湖项目一期建筑方案选择时，作为建设单位的中港地产当时过于强调了项目的外观造型，而在项目设计方案选择时对项目的成本方面的考虑的较少。在卧龙湖项目一期设计方案的选择时，主要由公司设计部门对设计单位提供的几个备选方案进行评审，而设计部门更多的是从各方案的技术层面及外观效果方面进行考虑，而对各方案的经济合理性缺乏分析和评价，当时公司成本部门也没有参与进来对各方案进行深入的分析和测算，故导致对方案的最终选择基本都是以效果和技术为主导。同时，在对各备选方案进行 评审时，主要的评审方式是通过参会人员的讨论发言为主，最后设计部门的负责人根据大家的综合意见进行决策判断，个人意见对设计方案的确定起了决定性的作用。比如，在卧龙湖一期住宅3#楼和4#楼屋顶设计了两个钢结构造型，而此两个钢结构造型主要是考虑外观效果，基本无法销售，耗费工程造价100万元人民币。再比如，在卧龙湖一期3号楼32层住宅楼采用何种基础形式选择上，工程部根据当地的地质情况，经验性的选择了人工挖孔桩方案。但在实施前，公司新来的一位结构工程师提了出优化建议，提出可以改用高强预应力管桩并做出了如下分析:在现有的地质条件下，如果采用高强预应力管桩，则需桩径400Inln的高强预应力管桩160根;采用人工挖孔桩则需要桩径800Inln的人工挖孔桩110根。虽然从数量上高强预应力管桩要比人工挖孔桩多，但每米的成本却比人工挖孔桩要低4倍以上。另外，人工挖孔桩施工周期太长，人工费用比高强预应力管桩要多。核算下来，采用高强预应力桩方案比采用人工挖孔桩方案要节省成本约150万。最终公司决定采用高强预应力桩方案，而事实上也达到了预期效果。一方面保证了工期，且比预计提前完工;另一方面，降低了成本，公司获得了较好的利润。(2)设计周期受到过度压缩设计工作是一项创造性的智力活动，需要设计师花费很大的精力和时间进行反反复复的思考与推敲，只有这样，才能确保其项目的设计成果质量，最大程度地优化项目的成果质量。在房地产项目的设计过程当中，具有较强的综合性特征，这就要求综合地考虑建筑、结构、消防、给排水、强弱电、空调通风等各专业的功能要求，需要各不同专业之间进行充分的沟通、协调、配合，从而保证设计方案的适用性和经济性，只有这样设计成果的质量才会高，才能为后续招标提供质量保证，同时也会减少施工中频繁的设计变更带来的成本增加。所以为了确保项目的设计工作的质量，就需要在项目设计过程中考虑合理充分的项目设计周期。而在卧龙湖项目一期的开发过程当中，因开发节奏较快，使得设计任务相当紧迫，卧龙湖项目的方案设计只给了设计单位25天的时间，施工图时间只给了20天的时间。如此过度压缩设计周期，造成出图的质量相当差，图纸上的错漏碰缺现象比较严重，致使在后期招投标时不能采取清单招标而只能采取费率招标，并且在后期施工阶段产生了大量的材料认价和签证变更，使得项目成本大大超过了目标成本。(3)设计单位成本意识不强由于卧龙湖项目一期设计单位选择时，没有通过招标选择，在与设计单位签订的合同中也没约定对造价成本控制方面的约束条件，导致了后期设计单位在做设计方案时没有更多的考虑成本因素，而更多偏向于技术、外观方面的因素，在成本管理方面，设计单位的成本意识薄弱。在卧龙湖项目一期住宅单位面积的钢材用量上严重超标，主体钢筋含量达到6Okg/每平方米。在后来的分析中，发现该指标大大超过同类型建筑的正常水平。(4)设计单位服务工作不到位卧龙湖项目一期住宅设计单位的选择是通过直接定向议标确定 的，当时为了一味的节约设计费用，在和设计单位谈合同时将设计费压的很低。因此在设计阶段和施工阶段明显感觉到该设计单位的服务工作很不到位。在卧龙湖项目一期住宅的设计阶段，该设计单位就基于收费方面的考虑，对该项目的设计人员配置不合理，虽然后来在建设方的强烈要求下做了适当的调配，但仍然不能完全满足项目设计的需要。在后续的施工阶段，该设计单位的设计工作配合不积极主动。对于一些专项工程的优化设计需要设计单位配合，设计单位借此提出了不合理的费用追加要求。3、招标阶段成本管理存在的问题招投标阶段是房地产开发企业在图纸设计完成后，对项目成本所能进行的最强有力的控制阶段。招标工作包括施工队伍的选择和材料设备供应商的选择。在卧龙湖项目一期工程的招投标工作中存在以下问题:(1)经济标分析不够明细、无招标控制价编制招标控制价是招标工作的最基本要求，招标控制价是招标阶段成本控制的重要参考依据，是经济标评比的指导标准。在卧龙湖项目一期工程招标评标过程中未设立内部招标控制价，陆续发生下述三个事件:①一期外保温工程招标虽然是最低价中标，但事后发现最低价仍高过正常市场价30%;②一期消防招标也是最低价中标，但事后发现此最低价明显报价偏低，实际操作中承建商经常以亏损为由拖延工期，工程质量也较差;③在一期绿化工程在结算时发现超出合同价较多，原因在于该单位在投标时不平衡报价，对后期极易增加工作量的草皮报价较高，而图纸明显有误的非本地乔木树种报价较低，在工程实施过程中也确实以设计变更的形式更改了非本地树种。成本管理部在经济标评审中未发现不平衡报价的方式，导致最终结算多支出30万元。(2)市场信息、价格把握不准确建设项目招标阶段要有效控制好成本，最基本的要求就是必须对建筑市场信息、价格有充分的了解，成本人员及时掌握市场的变动情况并收集整理涉及造价的各类市场信息，建立企业自己的价格信息库，这样才能有效的对投标单位的报价进行评判。在卧龙湖项目一期工程建设中由于没有建立相应的价格信息库，成本人员也没及时了解并分析材料价格的市场走势，对材料价格走势带来的成本变化缺乏敏感性。在签订的电缆年度协议中，正值铜价处于历史最高位，所有人都预计铜价将大幅下挫。但成本人员没有主动了解掌握信息，按照固定单价与供应商签订合同。次年价格大跌，致使公司蒙受的损失达50万元。(3)投标单位入围把关不严，造成合作单位选择的隐患施工队伍的优劣关系到建设工程质量、进度、成本控制的成败。因此，在对施工单位进行选择时应该对其资质、业绩、信誉进行严格审查，同时能够对其审核过程中进行实地考察。在卧龙湖项目一期消防工程招标选择施工单位时，公司招标主办人员没有严把审查关，没有对投标单位的各方面情况进行深入细致的考察，最后选择了一家报价最低的单位中标。结果在后续施工过程中，由于该单位实力不足和 技术能力不够，导致施工过程中工期拖延，最后导致消防验收延后3个月。4、施工阶段成本管理存在的问题在项目的具体施工过程中，因为其设计的过程已经完成，其项目的工程量己经得到完全的详细化，施工招标工作和签订具体的项目工程施工合同也己经完成。因此，在施工阶段影响项目成本的可能性只有5cy0一10%，节约成本的可能性己经很小。但是，在施工阶段是大量投入资金的阶段，在这个阶段浪费成本的可能性则很大，因此，建设方在施工阶段要加强对合同的管理，重点应加强施工现场的成本动态管理，杜绝成本浪费。在卧龙项目一期工程施工中由于现场管理不规范导致成本增加的因素较多。(1)设计变更欠规范，缺乏有效监管房地产项目开发周期较长，前期不确定的因素和开发过程中突发因素都比较多，因而在项目施工过程中发生变更是在所难免的。同时施工过程中的设计变更也是项目成本最后的变动环节，因此，在施工阶段有效的管控设计变更是该阶段成本控制的重点。而对变更的成本控制主要是紧抓两点“图纸”+“合同”，同时严格设计变更的流程管控。卧龙湖项目一期工程开工以后，由于前期出图的质量不高，加之在施工工程中随意改动现象严重，导致曾一度出现大量设计变更，并且设计变更的发生缺乏有效的监控。有些设计变更在发生之前没有经过严格的设计变更的审批程序，出现事后算账的情况时有发生;或者有些设计变更没有经过公司成本部门对工程造价进行变更前后的比较，变更随意、主观，对造价变动缺乏事前预判。(2)施工中对设计优化的意识不够在施工过程中，常常会出现由于现场的实际情况与当初设计考虑不一致的地方，或者现场条件发生较大变化时导致原设计不能满足现场条件时，这就要求利用项目的设计优化来提高其项目设计的整体水平，进而达到项目的建设成本获得节约。但在卧龙湖项目一期工程建设过程中，由于公司对于设计优化的工作没有明确的制度流程并辅之以奖惩激励机制，致使公司相关职能部门对这个环节的工作重视度不够，造成了卧龙湖项目一期工程在施工过程一方面没有认真结合现场实际情况对原设计方案的合理性进行分析论证，没有对一些具体的专项工程实行优化的经济型的选则测算;在另一个方面，在卧龙湖的项目开发过程当中，对于一期工程己经出现了的一些问题，不能进行及时的总结和分析。所以，本来应该利用项目的设计优化过程减少的许多成本不能被有效地减少。(3)对于现场的签证工作所进行的管理控制力度不够在项目的工程建设过程中，其现场的签证工作是必然要进行的工作，一些工程项目都是因为在现场的签证的管理控制力度不够，给项目的工程结算带来十分巨大的影响，而且给项目的建设方也增添了许多的经济方面的损失，在卧龙湖项目一期工程中这样的教训是非常多的。卧龙湖项目一期工程中施工签证工作问题主要体现在工程量签证审批监管和时效限制的不严格。在卧龙湖项目的工程量签证过程当中，其管理的权限一般都集中在项目的具体监理公司以及现场签证时 甲方的代表身上，尽管所有的项目工程量签证都是经过项目的监理和现场签证代表的认可后还要经过项目公司的各级领导进行签字，可是这个过程经常是注重于形式，其中能够真正起到审核和把关作用的还是项目的监理公司以及现场签证的甲方代表。具体的项目施工单位提交的项目工程量签证都要经过项目的监理公司和现场的甲方代表进行签字，这样才算是通过了签证的认可，但整个过程中缺乏对项目成本部门和项目公司的各级领导进行审核的环节，所有的签字审核过程均存在不严谨的现象，而且没有严肃性。二、中港·卧龙湖项目成本管理存在问题的成因分析根据前述中港地产·卧龙湖项目成本管理存在的问题，本人结合在该项目上的实际工作经验，现将在该项目中存在的成本管理问题总结如下:1、现有的组织架构及管理模式不利于项目成本的有效管理中港房地产公司现在所沿用的项目组织管理模式主要是由职能型组织进行管理的，根据项目的开发阶段把所有的工作进行详细化，在项目的开发流程中的工作则由每个部门进行分段实施，建立全方位的项目业务链。项目的拓展部主要是负责对开发项目进行征地、立项、项目报建、项目规划验收、办理项目产权的管理等;研发设计部负责编制设计任务书及项目规划设计方案、施工图、设计变更的管理等;工程管理部负责开发项目的工程现场管理和工期、质量、安全文明施工的管理等;招标合约部负责项目工程和材料设备的招标及合同管理等;成本管理部负责项目的成本测算、预结算、签证变更、合同付款的管理等;营销策划部负责项目的市场调查、市场定位、营销推广的管理等。但其缺点也相当明显，第一，每个部门仅仅关心其部门自身的具体工作，部门的目标不一致。第二，项目的组织形式非常不灵活，不利于按照项目的发展进程对人员进行调配。第三，项目的各个部门工作内容比较单一，这对培养全方位的、复合型的管理人才非常不利。第四，在项目的分阶段过程中，具体的工作是由不同的部门实施开发，每个部门所关注的仅仅是自己的任务完成进度，对所完成任务的质量和成本则关心不足，这样就很难建立全面而有效的项目质量管理和相聚成本控制体系，那么项目的质量和成本也就很容易失控。2、单项目管理模式是项目成本偏高的原因之一(1)项目管理成本的增加，导致了项目资源的浪费现象。项目公司的所有人力、财力、物力资源均围绕单一的项目，这就使得项目的管理成本将会增加。而且，因为项目的开发周期比较长，每个项目的职能部门都在项目不同的开发过程中忙闲不均，这就导致了项目具有较低的资源效率。(2)项目财务成本的增加，导致了项目的资金效率低下。可以说，在单项目的开发模式下，项目的前期准备需要有很多的现金流出。在这种企业本身的资金有限的前提下，项目的财务费用，主要是针对融资费用，这部分费用是项目成本资金的主要构成部分必然会增加。而当获得项目的《预售许可证》以及获得项目产生的销售回款以后，又将有许多的现金流入，在项目建设的过程当中，除了需要支付有限的项目工程款之外，许多资金存放在银行，这样项目的资金利用效率就 会偏低。(3)由于企业的品牌知名度不是很高，这就导致了销售费用的不断增加。一般来说，在项目的建设过程当，其销售宣传工作是提高企业品牌知名度的非常好的时机，这样一来，单项目的开发就会使企业品牌宣传没有得到持续。如果有新项目推出的时候，就要有较高的于宣传投入的费用，也就导致了项目销售成本的增加。所以，在单目的开发模式下导致了项目成本偏高。3、没有有效实施目标成本和动态成本是成本失控的原因之一(1)目标成本编制不准确、不及时卧龙湖项目一期由于开发节奏较快，设计时间比较仓促，导致方案的时间很紧，施工图设计和方案设计间隔的时间也比较短，出的质量不高。在项目目标成本制定前的产品标准确定阶段，也是匆行事，没有足够的时间充分调研分析。因此在制定目标成本阶段，在目标成本科目设置明细度不够，无法指导设计和招标，目标成本制不准确等现象。比如，卧龙湖项目一期目标成本编制粗放，绝大数分项科目仅以单位面积造价表示，例如:总包造价800元/m2。接导致成本超支不知何处超支，成本节约不知何处节约的混乱管理面对相关部门与领导的询问也含糊不清，根本无法体现成本管理专能力。又比如，在制定一期景观目标成本时，按单方面积测算。但组团由于其功能重要性不尽相同，且分开招标，在招标过程中成本与设计部争议很大，目标成本指导招标的科学性受到质疑。(2)动态成本监控不力目标成本一旦制定后就是以后项目成本管理的行动指导，是成管理的纲要，它不仅是指导后续设计、招标、合同、签证变更活动依据，而且是有效实现项目成本管理的终极目标。要将项目最终成控制在目标成本范围内，就必须对目标成本进行有效监控。设计、标、合同、签证变更阶段都要及时以目标成本为依据开展，将动态本与目标成本作比对，如果发生超目标成本的情况，要及时分析原纠偏。在卧龙湖项目一期开发过程中，由于公司相关职能部门对目成本的重视不够，在项目实施过程中对目标成本的动态监控更是缺有效的监控手段，结果导致到项目结算时才发现实际成本比目标成超了1000多万。第四章中港·卧龙湖项目成本管理环境分析第一节外部环境分析政治法律环境:近年来由于房价的疯涨，导致国家对房地产行业的关注和监管日益加强，国家对房地产行业的调控力度也越来越严格，国家从多个方面出台政策进行宏观调控。首先，规范了土地管理。商业银行不得向房地产开发企业发放专门用于缴纳土地出让金的贷款。对项自资本金达不到350/0或未取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证得项目，商业银行不得发放任何形式的贷款。随着国家对土地市 场的管理日益规范和严格，土地出让大部份都是采取招拍挂的方式，并且国家对土地供应量的控制也越来越严格，这就导致土地市场的竞争越来越激烈，最终造成土地价格一直攀升不下。而土地成本在房地产开发成本里面占得比重较大，这就直接导致了项目直接成本增加22。第二，在项目前期，资金税费的增加。在项目运营的全部过程中，对于房地产开发商来说，资金的税费环节主要包括获得土地使用权、进行工程建设、进行商品房的销售三大类，还包括一些行政性的收费。但近几年来，尽管政府己经调整了一部分的资金税费，可是从总体上来讲，房地产的征税标准及税率都有所提高。第三，国家的金融政策日益紧张。因为现在的房地产融资渠道是非常有限的，房地产开发商基本均会向银行进行贷款，但随着国家金融调控的日益从严导致房地产开发企业贷款难度加大且财务费用不断增加。同时，由于国家加强了消费贷款管理，如对二套房首付比例提高，贷款利率上浮，对三套房的限贷、限购直接减缓了投资客、刚需购房者的购房力度，导致成交量下滑，销售市场低迷。四是国家通过不断调整住房供给的结构，重点发展中低价位、中小户型普通商品房、经济适用法和廉租住房。各地政府也相继制定了实施细则实施住房建设规模化，对新建住房结构提出具体比例要求。积极进行经济适用房、廉租房的建设。所有这些政策都的导向均从某种程度上变更了当前房地产市场的供求关系，这样就导致了现有房地产市场成交量下滑，利润空间缩小。经济环境:经济环境主要包括宏观，微观环境两个方面。从我国来看，房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。在过去几年中，中央银行存款储备金持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成“银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，但对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。银行的多次加息，虽然是主要针对股市的疯涨，但依旧对房地产行业产生了影响。加砂息最终将加速行业内企业的两极分化，给优质公司带来更多扩张机会，盈利能力较差公司的生存环境将更为艰难。加息无疑会加大开发企业的经营成本。自从央行提高贷款「〕槛，有实力的开发企业对银行的依赖越来越小，贷款比例越来越小，通过自有资金和其他渠道筹集资金的比例越来越大即。随着中国物价尤其是消费品价格和建材价格大幅度上涨和国家对建筑行业的节能环保要求越来越高，导致房地产开发项目的直接成本增加。近年来与房地产成本息息相关的钢材和水泥近年来持续上涨，劳动力人工成本也不断攀升，这些都直接或间接地增加了房地产开发项目的建安成本。同时，国家对建筑的节能环保标准不断提高并通过法律和政策的手段加强了执行，在提高建筑品质的同时也增加了建安成本。 社会与文化要素:一个国家的社会与文化对于企业的影响不尽相同。作为中国，有着很明显的区别于其他国家的社会与文化。对于房地产行业来说，社会和文化的影响也是很大的。中国七八十年代生育高峰时出生的那一批人有大部分人己经在城市站稳脚跟，他们对房子的需求具有极大的刚性。再者，对于计划生育初期出生的那一代人，现在也是住房消费人群。而这些人的消费能力是巨大的，首先他们的经济条件良好，其次，从父母那里得到的赞助也会很大。这些客观原因使得外界普遍对近期房价下降不报大的希望。短期内房地产行业仍然会非常兴盛。中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口将会逐渐向城市转移。目前，中国城市化的目标己经确定，即到2050年之前，使城市化率从2005年的42.99%提高到70%左右，这就意味着，城市化率平均每年约增加近一个百分点，每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展.科技要素:相对于其他行业来说，房地产的生产技术科技并不是要求很高。但是对于投资，营销方面，房地产的科技创新具有了很大的改变。相对于之前的房地产投资，现在房地产投资面临着更多的问题。其中最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，问题必然有解决的方法，房地产行业也有着自己的创新融资方法。所以在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市24。房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。首先是体验式营销，使购房者在选购住房时接受的服务是有专门针对的。他们在售房中心感受到的是家的感觉。其次是全程式营销，从选择建房地址时开始就建立自己的营销方案，在建造，出售的整个过程中贯彻营销方法。第二节内部环境分析中港房地产公司作为一家专业从事房地产开发的企业，致力于高品质住宅、商业地产及旅游地产的开发。虽然发展仅有几年的时间，但发展速度较快，目前公司的土地储备较多，未来也将进行多项目跨区域的发展。由于中港地产成立的时间不长，因此公司在经营管理上并不是很成熟。虽然，公司也通过一些有效的途径聚集了一些优秀的管理人才和技术人才，但毕竟还没有经过有效的磨合形成配合协调、作战有素的团队。公司在管理的组织架构上和管理模式上也还没完全成型，还处于调整和完善阶段。在公司各方面的业务工作制度、流程、标准方面也还处于不断的细化完善阶段。同时，中港地产在成立伊始就定位于高品质住宅、商业地产及旅游地产开发并且确定了在未来几年内要实施多项目跨区发展，快速的业务发展和复杂的项目业态对公司的经营管理提出了非常高的要求。在未来多项目开发过程中将导致 工作量的剧增，人员能力稀释，人力资源与业务发展的匹配度显得异常重要;在面临产品质量、成本管控、资产周转、资金效率、运营风险的方面问题时，对中港人都提出了严峻的考验。综合以上对中港地产所面临的内外环境的分析，我们可以看到，一方面中港地产所面临的大的市场环境并不太好、开发成本持续上涨，另一方面中港地产内部管理水平及人力资源状况也不容乐观，所以在项目的成本管理方面，这就给中港·卧龙湖项目提出了更高、更严格的标准要求。这样，公司就需要以严肃的态度来看待项目开发管理的成本，重视客户最关键的需求;需要在严竣的市场环境下通过冷静的思考，按照满足消费者住房需求为前提条件，来减少项目的开发成本。第五章中港·卧龙湖项目成本管理的控制建议及解决方案第一节中港·卧龙湖项目成本管理的控制建议一、决策阶段成本控制建议首先，在项目的建设过程当中，项目定位是非常重要的，项目定位主要包括项目的市场定位和项目产品的定位。一方面是通过对拟建立的项目的环境及项目的具体用地、项目销售市场上的产品、具体的目标客户的实际需求作详细的调查分析研究，进而做好项目的市场预测分析，通过对市场进行分析研究来选择适合的开发项目的类型。另一个方面是选择项目的定价目标，在项目的建设过程当中，其项目的定价目标可以说是整个项目成本价格策划的关键，针对绝大多数的项目企业来讲，获得最大的利润应该是进行项目经营的最终目的，所有的房地产开发商们都需要按照当前的项目市场的供求关系和项目所开发的具体的特点进行有效的项目价格定位，进而能够在较短的时间内对所开发的项目业务销售出去，增强项目的资金的利用率。第二，因为在项目的开发建设过程中，其土地价格所占的比重也越变越大，所以对于开发商来说，项目中的土地价格以及获取方式能否达到开发商的起初预期回报率就显得非常的重要。因此，在项目的决策阶段，其项目的成本应该重点控制在项目的土地成本基础之上。现有的房地产开发企业能够从那些二级的市场当中获取到土地的方式主要有招标方式、拍卖方式、挂牌方式等三种，通过这三种方式获取的土地，其项目的土地价格基本上都为市场的价格。所以，开发商在进行土地的招标过程、拍卖过程、挂牌过程之前，需要先对项目当中的拟建项目所能担负的最高额度的土地成本进行详细的测算，主要是为了防止在以相对较高的价格取得土地之后，不能回报这种高昂的土地价格，反而导致了项目成本的亏损现象。最后，应该制定科学准确的目标成本。目标成本可以说是项目公司在基于当前的市场环境下，利用本公司的项目经营计划，按照之前的预期项目销售价格和项目的目标利润提前进行制定的，通过努力达到实现的项目成本指标。这个项目的目标成本指标必须科学且准确，所有项来源均要有足够的依据，确保其项目目标成本的权威性。目标 成本应该在方案设计规划后就应制定出来，以指导后续的施工图设计、招投标等工作，作为后续成本管理工作的纲领性文件。二、设计阶段成本控制建议企业在项目设计阶段的项目成本控制应该是实现“项目提前控制”的关键性阶段，在这个阶段内所进行的项目成本的控制管理能够最大限度的降低事后变动所带来的成本增加的麻烦，在企业项目的建设过程当中起着的基础性的作用和地位，虽然企业在设计阶段的费用在企业项目的整个建设过程当中的工程全部费用中所占的比例不大，可能也就占建设成本的1.50/0一%左右，但其对企业项目的工程造价的影响能够达到75cy0以上，因此在这个阶段的成本控制要点和成本控制内容是相当复杂的，其基本的项目成本控制原则是:详细的规划设计，准确科学研究，严谨的预算审核25。具体的成本控制建议主要有:1、进行限额设计，合理控制成本造价因为现在的设计人员普遍存在对经济观念以及市场观念淡薄的现象，对设计的节点和把握度相对较差，经常导致赶工期、忽略质量、各专业图纸之间矛盾多、详细设计缺乏等问题不断出现。而且设计单位的相关设计费的取费标准都是根据具体的建筑面积或项目的投资额度来进行计算的，这样很不利于设计单位提高项目的成本控制意识，导致成本浪费较大。所以，项目的甲方需要在项目的设计任务书或者项目的投资估算上规定其项目的设计限额，同时把设计费用与设计结果相联系，也就是说要尽量地实行限额设计制度。2、利用合同措施来控制成本的造价采用项目的合同措施来约束和控制成本是一个具有较高可行性的管理方式。在企业进行项目设计合同的签订过程当中，应该先要确定项目设计单位所提供的甲方同意的项目设计时间进度以及项目的付款计划，要确定如果项目延期，设计单位应负的赔偿责任，甲方可以根据具体的合同对项目设计的质量和项目的时间进度进行监控26。3、进行成本监控审核评估当前，中港房地产公司在项目的具体设计阶段的项目成本管理仅仅是由项目成本的相关部门能够参加，不但不能达到项目所预期的效果，也浪费了企业员工大量的精力，进而影响了员工的工作效率。对项目的成本进行管理应该是一项让企业全体员工都参与的工作，通过编制根据实际要求的设计任务书，并且对项目设计单位的设计方案和项目的施工图、项目的工程结构形式、工程的装修标准、工程材料和设备的选型，项目设计的合理性和安全性等方面进行全方位的详细测评和审核。三、招投标阶段成本控制建议在整个项目的开发过程当中，项目的招标管理应该是项目成本管理的关键环节，甲方通过项目进行招投标，推动了企业的公平竞争，减少了项目工程的造价，降低了项目的工期，增强了项目工程的质量。项目招投标主要包括对工程设备、工程材料的采购招投标和项目工程施工招投标两个部分。利用这种项目招投标的方法来择优选择那些施工部门或工程材料、工程设备的供应商，这样做有益于项目的成本质量、项目的时间进度的控制，可以说起到了十分重要的作用。具体应 从以下几个方面加强管理:1、严格审查合作单位的资质，同时进行相应的实地考察。2、对于工程的招标条件要进行严格的制定，通过认真的编制项目的工程标底和招标文件，进而做好评标和定标等工作。3、采取合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。4、对于中标后所要签订的合同条款应制定严谨、细致的策略，应合理制定工期，尽可能地降低甲乙双方责任不清的问题。四、施工阶段成本控制建议项目工程的施工阶段应该是房地产开发商的项目设计意图获得实现并且能够建立工程实体的阶段，同时也是能够形成项目工程产品质量和项目价值的关键阶段。在这一个阶段当中，对项目工程成本造价的影响可能性为150/0左右，项目工程师用来控制成本造价的有效方法是在项目的施工过程中推动施工方利用先进的施工新技术和科学的施工方案，督促其根据施工的组织设计实施，如果通过严格的管理增加了项目工程量的变更签证的发生率，那么就尽可能地减少施工的周期，减少工程材料的消耗27。所以，项目的施工阶段对与项目的工程造价控制和管理来说起着十分重要的作用。1、加强项目的合同管理和控制项目的合同管理是企业开发项目的关键内容，同时也是减少工程成本，控制项目资金投入的重要方法。所以，在签订合同的过程中，应认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔款项均能够按照项目的工程造价监理的审核测定结果和项目工程的进度来付款，能够做到量价同步，较好地控制项目资金的投入。2、在变更、签证事项的过程中合理控制成本在项目的工程变更过程中，所涉及的设计变更、工程进度计划变更、项目施工条件的变更、工程价款的变更等情况，所有的变更都有可能引起其项目的费用支出超过原来的成本预算。所以，需要要严格进行变更控制28。3、竣工结算与成本分析工程竣工结算主要是指项目的承包商依据具体的合同规定的项目内容负责完成所承包的全部工程，在工程质量验收合格后，且符合之前所签订的合同要求以后，对发包部门或单位所要的最终项目工程价款进行结算的过程，这个过程主要分为项目工程的竣工结算过程、基于单项的工程竣工结算过程以及在项目建设过程中的总的项目竣工结算过程。该竣工结算的过程主要是由房地产开发商的具体成本管理人员进行详细的审查，这个过程也是项目竣工结算阶段的非常重要的一项工作，发包商需要对这个项目竣工结算的审核过程进行严格的把关。包括:(1)对项目的合同条款进行审核。首先是对项目的竣工的工程内容进行审核，只有那些符合之前所签订的合同要求的项目才可以被列入到项目的竣工结算当中;其次，应按合同约定的与结算相关的条款对工程竣工结算进行审核。 (2)检查隐蔽验收记录。结算审核时应核对隐蔽工程验收记录和具体的验收签证过程，检查其手续是否完整，项目的工程量与项目的竣工图是否一致后，才能列入结算。(3)对项目设计过程中的变更签证进行审批。在项目的设计过程中所出现的设计变更单和设计图纸，应该有具体的设计者、审核人员进行的签字和所盖的公章，经过双方也就是甲方和项目的监理工程师进行审查并同意、签证后才可进行;对于那些关键性的项目设计变更的还应通过原审批部门的再次审批过程，否则仍然不能被列入结算当中。(4)根据项目图纸去核实项目的工程具体数量。在进行项目的结算工程量的过程当中还应按照项目的具体竣工图、项目的设计变更单和施工现场的所有签证单等进行详细的核算，且能够依据所规定的测算规则来进行工程量的具体计算。(5)认真核实单价。单价按合同单价或合同相关的条文规定执行。(6)防止各种计算误差。竣工结算应认真核算，防止因计算误差多计或少算。第二节中港·卧龙湖项目成本管理的解决方案针对中港地产目前存在的成本管理问题及未来将实施的多项目跨区域发展模式，现提出如下解决方案:一、建立成本分级管控模式1、项目的成本分级管理和控制的核心模式主要表现在“在纵向上进行的分级、在横向上进行的分工”的立体式的管理和控制框架。详细地说就是，在纵向上进行的分级主要是指从企业的组织架构维度上来进行界定“企业集团级、企业公司级、企业项目级、企业业务经办人”四级管理和控制模式，这主要强调的是在纵向上所进行的分级和制定所有企业层级的具体权责，这个过程当中的控制和管理主要表现为“对下级管理的回报和对上级控制的监控”;而在横问上所进行的分工主要是指在实际的项目内部的层面上，对企业项目的具体负责人，项目的成本经营，产品的营销经理，项目财务经理内部的各自权责的详细分工以及各部门之间的相互协作，这个过程主要强调的是在项目的成本科目，项目的费用科目这一层次上的横向所进行的分工，其管理和控制过程主要表现为企业项目内部的具体“合作与协同”292、成本分级管控的组织体系:表现为组织体系在纵向上分为集团、公司、项目、业务经办人四级管理层次。在企业中，拥有最高权限的集团运营中心可以从企业集团的层面上对企业各个区域公司及其下属分公司的项目进行纵向上的层级控制和管理。但区域子公司的基本组建所对应的拓展过程，研发过程、成本核算、工程管理、营销管理以及企业内人力资源和财务资源这几大业务以及具体的职能部门。企业的项目则通过采用矩阵的管理模式，以项目的成本、项目的工程、项目的营销和项目的研发组织成项目，这个过程主要是对具体企业项目的成本，合约规定进行执行的，通过调整和总结来执行:3()。企业的整个组织体系是基于四级的管理和控制，采用权责分明的办法，建立“在纵向上的具体分级、在横向上具体分工”的立体式的组织体系。详见图(二) 有职能部门的项目目标的成本，项目的系统整合过程、项目的汇总过程为项目在合约规划当中的目标成本，然后根据项目的标准流程提交给该项目的具体负责人进行统一的会签，第三是通过项目公司的各层级的区域公司的项目成本经理进行统一的会签，经过房地产公司的总经理进行具体的审批，最后提交到项目的集团运营中心经理那里、集团的总经理那里进行审批，进而完成整个项目的目标成本的编制过程和审批过程中的“审批项目标准流”来实现项目成本的具体业务式管理与企业的行政式管理的基本统一。二、构建基于项目全生命周期的成本管理对于房地产成本管理，不能用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理，而是更应该基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。房地产成本管理的全生命周期可分为三个阶段， 即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。而其中的控制阶段又可以分为三个小环节:即确立目标成本、动态成本管理、成本回顾。项目整个成本生命周期详见(图三)。项目的成本测算主要是为后期项目的目标成本制定打下坚实的基础，并且，项目的目标成本可以理解成为在项目的建设过程中项目成本的管理控制的“上限”。针对项目的成本测算来讲，现有的行业内比较好的办法是在在项目的投资论证过程中，站在项目投资收益和多视角的角度，要求项目的设计、项目的营销、工程等部门共同参与、由项目的造价工程师按照企业本身的成本数据库体系，结合以往的项目的成本结构经验、项目的成本规划指标、项目产品规划的指标和基于单方成本造价及测算模型，科学地建立相对准确的测算成本。2、成本控制在项目立项以后，企业需要按照所规定的项目成本管理目标，通过项目的成本控制主体对整个过程中的所有影响因素和条件进行全面的预防和提前规划，便于确保项目成本管理目标的实现。其具体执行过程可分为以下三个环节:(1)目标成本的确立及合约分解从进行测算项目的成本开始，在项目的具体方案设计、项目的初步设计和项目的施工图设计得到相应完成以后，制定该项目的目标成本。在项目的目标成本制定完成以后，该项目的成本经理应该对基于“合约规划”的理念针对项目的目标成本进行从上到下的层层分解，测算出今后所要签订的合同大类和具体的细则。(2)动态成本管控项目的动态成本管理是企业项目的建设过程中成本管理控制的重点和难点，主要是针对前期所制定的明细“合约规划”来进行具体的指导和控制实际过程中“项目的合同签订与变更”。①预警指标当该大类或明细成本超过预警指标时，系统会向相关负责人(比 如项目成本经理)发出报警，提示该合同可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该合同还可以继续签订和暂时运行。②强控指标当成本超过强控指标时，系统向相关负责人(项目负责人)发出报警，此时该问题合同就必须暂时停止，等待上级领导的严格“审查”，此时的合同最终履行就必须经过专门的审批流程，通过调整目标成本后，方可继续签订合同。(3)项目的成本回顾项目的成本回顾主要是对项目的成本实践所进行的总结和后期评价，企业可以通过项目的成本定期回顾机制，及时发现其动态的成本问题，且能够准确地反映出项目成本的控制现状，所存在的问题。成本回顾工作具体包括三项:第一是对已发生的合同与合约规划进行对比梳理;第二是对未发生的合同进行清理;第三是根据对成本的回顾、分析，调整刷新资金计划。通过成本回顾，企业就能清楚知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的以及问题有多么严重等等。3、对项目的成本进行核算在项目竣工以后，均要进行项目的成本核算过程，且项目的成本管理在这个阶段的工作应该表现为两类:第一类:财务性的核算、会计性的做帐。第二类:项目成本的经理对项目进行详细的成本分析与总结，并建立“成本数据库”。'