苹果新一代数据线项目成本管理

'苹果新一代数据线项目成本管理第2章新一代数据线成本管理现状及存在的问题分析2.1报价方式及设备投资存在的问题2.1.1新产品报价方式及流程介绍在上一章介绍新产品开发流程时,谈到了客户在设计方案定稿后会发给各代工厂进行报价。只有价格确定后,才会开始正式的开发流程。苹果公司针对供货商报价过程及方式有详细的规定,它不像其他品牌客户,只关心产品总价即可,而苹果则会规定其代工厂详细列出产品每一个零件的成本,即材料成本,还有人工及制造费用(含产品制造工时,用工人数,损耗比例,包装及物流费用等)。除此之外,报价还要包含管理、销售、研发及设备摊提等费用。现就报价中所涉及的各项费用进行简要的说明。(1)材料成本(MaterialCost):报价数据中要将产品的BOM(BillofMaterial,材料清单)进行展开,分别列出每一PC(piece,个)成品所需的用量、单价等信息。苹果为了控制其供货商在此部分利润过高,它会指定一些关键料件的供货商,并且由它直接与此零组件供货商谈好价格后交货给成品代工厂,从而压缩代工厂在材料部分的利润。而每一个成品中,约有九成的料件是由苹果指定。它不像其他品牌客户,不管供货商使用哪一家零件,只要产品满足客户需求,用谁家零件全部由代工厂决定。材料成本一般占整个成品售价60-70%的比例,如果一个成本材料成本占售价比例超过80%,则说明此成品基本无利润可言。(2)制造成本(ManufactureCost):它是由人工成本及制造费用成本构成。人工成本是指生产一个产品所要花费的直接人工费用,它一般使用工费率来进行计算。根据实际生产所需工人月工资计算出每一秒或每小时工人的费用,即工费率,然后根据产品生产周期及所需人数,三个因子的乘积即为该产品的人工成本部分。而制造费用成本是指生产损耗费用、产品测试费用、包装及物流费用等。(3)其他成本:此部分包含管理、销售、研发费用(即overhead)及设备摊提费用(Amortization)。用设备总投资与摊提期内产品的需求数量相除即可得到每一个产品所需要摊提的设备费用。因苹果产品生产所需设备基本属于专用设备,无法用于其它客户产品的生产。因此,此部分设备的投资需要客户付款。而客户一般不会直接帮代工厂购买设备,而是由代工厂自己购买设备,然后苹果通过摊提方式将此笔费用补偿。以上三部分成本则构成了一个产品的总的成本(Totalunitcost),加上一定比例的利润(Grossmargin)后,即可构成该产品的报价。将以上数据收集完成后,填入报价表格中,即可快速得到产品报价。在产品报价数据收集阶段,因此部分所涉及到的项目较多,一个单位无法一次全部完成,因此需要以市场单位(PM)为龙头,分发不同职能单位进行评估报价。各单位经过细致的评估报价后,由市场单位收集数据,并经过简单的计算后得出某一产品的总成本及建议售价。该成本及售价由部门主管审核确认后,则会发送至前方业务处,由业务人员向客户报价谈判。具体报价作业流程示意图如图2.1所示。 2.1.2新产品报价存在的问题在以往对客户的产品报价中,报价格式完全根据市场人员爱好制定,同一单位不同案件所用的报价格式差异很大。因部门面对的是同一客户,这就导致客户手上会存在几种完全不同的报价格式。这种报价模式不统一的现状给客户带来了很大的困扰,最终导致客户抱怨,纷纷要求工厂能够提供统一的格式去报价。因工厂许多市场人员均具有丰富的报价操作经验,每个人都习惯使用自己制作的表格去报价,都认为自己所使用的表格最合理。此时,统一报价格式已经势在必行。另外,在报价履历方面,工厂也存在着极大的问题,因报价在很大程度上属于一种心理博弈,客户总是希望工厂能提供最低的价格与最优质的产品,而工厂内部既要保持一定的利润,又要不能报价高于竞争对手,否则会因此促使客户将订单转移到竞争对手手中,同时还要设法去满足客户的心理承受价格。以上种种问题就直接导致了一个案件一次报价不可能成功,必须多次与客户谈判,试图达成一个既让客户满意又能让工厂赚钱且获得较多allocation的价格。除此之外,当一个产品若存在制程变更或更换零组件供货商导致每PC产品的成本出现变动,这时就需要重新向客户报价。且每一次新的报价需要以上一次报价为基础。若之前的报价履历不能很好的保存或因为人员变动导致新接手人员无法了解过往每一次报价履历,则会给新的报价工作带来很多困扰。往往会出现前后报价错误的状况。以上一代数据线项目的报价情况为例,该案件前后一共经历五次报价过程,且在此过程中出现人员异动,新接手人员无法了解过往报价履历而导致客户很容易发现报价错误,最终导致该案件不能与客户达成一个很好的价格,给工厂的获利带来了不小的损失。如何能找到一个可行的方式能够保存以往报价履历,而不因人为因素出现纰漏,报价数据库的建立此时就显得尤为重要。针对本文所研究的新一代数据线专案,因其需求量巨大,且单价较高,并且具有实力较强的竞争对手,如果不能与客户达成一个很好的价格,将会极大影响后续几年部门的发展。鉴于此,本文将会在下一章中详细讨论报价数据库的建立过程以及设计逻辑。132.1.3设备投资分类及存在的问题作为全球较大的EMS(ElectronicManufacturingService,电子制造代工服务)大厂,富士康等以代工为主业的公司所采用的生意模式最初为OEM(OriginalEquipmentManufacturing,原厂设备制造),其特点为由客户提供设备、材料,由工厂提供人力进行组装制造,所生产之产品权归客户所有,工厂仅收取加工费而 已。随着电子产业的不断发展,人力成本快速提升,为提升工厂获利空间及附加价值,各代工工厂开始探索与客户共同开发设计JDVM/JDSM(JoinedDevelopmentManufacturingorJoinedDesignManufacturing),或帮助客户进行设计ODM(OriginalDesignManufacturing,原厂设计制造)的生意模式。无论是OEM还是JDVM/JDSM,其生产所需的设备均需要客户免费提供。以富士康为代表的代工厂，70%至80%的设备由客户购买。而针对规模较小的代工厂，苹果则会购买其中50%的设备，免费供这些代工厂使用。之所以投入如此巨大，是因为苹果秉持“长期合作”的理念。苹果的每一款产品销售周期较长，一般为1-2年左右,尽管代工工厂为苹果代工所获得的利润较低，但由于一旦接单生产，其所能产生的利润也会持续很长时间。因此,在新案件报价确认后,即开始进行设备投资动作。一般来讲,为满足生产需求所投资的设备一般可分为以下几种类型:(1)客户直接付款购买设备。此部分设备主要是针对一些高精密的进口检测设备,其产量受到一定的限制,工厂无法下单购买的部分。因此类设备价格昂贵,且交货期较长,必须通过客户的影响力进行协调交期与价格。该部分设备客户一般会直接下单定做,并负责进口到为其代工的EMS厂,由厂商安装调试完毕后直接交付代工厂使用。其资产所有权归苹果所有,各代工厂仅具有设备的使用权,且客户随时会根据需要调整设备的使用者。以本论文中所研究的数据线专案为例,其所投资的设备中约有30%为客户直接付款购买。(2)EMS代工厂购买设备,费用摊提至产品售价中。此部分设备主要是针对一些精度不高,供货商为中国大陆的专用设备。因该14专用设备仅能用于苹果产品的制造,无法应用于其他客户产品,因此,该设备的投资费用也需要客户负担。因富士康这类企业为中国政府税收贡献较大,可享有政府的一些优惠政策,如增值税退税优惠等,因此,客户会要求由富士康作为买方购置生产设备,可享受到免收17%的增值税优惠。同时,苹果为保留自身的流动资金,它会要求先由各EMS代工厂付款购买,然后通过摊提的形式将此部分费用进行补偿。其方式为先商定好摊提时间(一般为1年),摊提产品数量(摊提时间内产品总需求,如摊提时间为1年,则摊提数量则为每月平均需求量与12个月的乘积),然后用购置设备费用与摊提数量相除,即为每个产品的摊提费用(即报价表格中的unitAmortizationprice)。在当前电子产业竞争激烈的形势下,各EMS代工制造工厂为了能保住生意机会,一般都会接受此种设备投资方式。此部分设备金额约占总投资金额的60%左右。(3)完全由代工厂付费的设备。此部分设备主要是指一些通用设备。如冲压机、成型机等泛用设备。它不仅可用于苹果产品的生产,同时可根据订单需求生产其他客户的产品。此部分设备除遇到订单量较大的案子需要重新购置设备,一般情况下,均可沿用以往旧案件所使用的设备。此部分费用将完全由各代工厂负担,约占整个投资金额的%5-10%左右。以上三类状况为目前为客户代工的设备分类,在目前日趋激烈的竞争态势下,越来越多的代工工厂为争取到较多的订单份额,已经开始放弃此部分的摊提费用,而通过增加交货数量而获得的利润来平衡掉此部分的投资费用。在设备投资部分,刚刚在讨论摊提费用时有谈到,因为苹果产品目前所使用的配件与其他主流厂商不同,其生产所需设备基本属于专用设备,无法用于其 它客户产品的生产,因此针对苹果产品生产设备的投资都需要客户付款。设备资产所有权由苹果拥有,代工厂只具有设备使用权。设备投资的时间点一般在EVT阶段进行。在设备投资方面,因以往案件需求量较小,所使用设备也相对较少,制程比较简单,客户会依据工厂所设计之制程,进行设备采购。而此新一代数据线专案15投资金额巨大——预计投资42条半自动生产线,总计采购金额2。1亿美金,每一条生产线由几十甚至上百种不同类型的设备组成,这些设备中包含组装设备、检测设备、绕线设备、标准件和非标准件等类型,且每一种设备又由厂内不同的职能部门来下单采购。如果不能采取统一的管理模式,遗漏任何一种设备都会导致生产线无法正常运转,影响产品的量产时程。因此,寻找一种能有效管理设备下单采购及上线时程的方法此时就显得尤为重要。2.2日常开发费用分类及管理模式存在的问题2.2.1日常开发费用分类从proto阶段开始,苹果各代工工厂即开始配合苹果客户进行整个产品的开发过程。一般来说,苹果公司只负责产品外观的设计,而其生产制程则由各代工工厂负责开发验证,并经苹果确认后实施。在整个产品的制程开发阶段,会发生各种各样的费用,大致分类如下:(1)样品(sample)费用:在2.2节中谈到,proto阶段即是产品制样阶段,各代工工厂完成生产制程的设计后,即开始进行制样验证生产制程的可行性。同时,每一次制程变更所需要验证生产的工程样品,均需要客户负责此部分样品的费用。(2)制程变更费用:此部分即为平时所讲的设变费用。产品经过制样及相关项目的验证后,会发现产品有些设计缺陷需要变更,如产品某个尺寸变更需要变更模具尺寸发生的费用,增加某些制程所需要购买的设备费用等。这些制程变更所发生的费用都是需要客户来负担。(3)工程测试费用:样品完成后,一般需要进行相关工程测试,如产品可靠性测试(ORT,OngoingReliabilityTest),跌落测试,盐雾测试等。ORTtest因历时较久(一般20-30天左右),测试项目繁多,因此所产生费用较高,约占整个开发费用的70%左右。16(4)安保费用:在苹果公司,高度保密的企业文化及对精美产品的孜孜追求，已成为除贾伯斯以外的另一标签。因苹果要求在其新产品发布上市之前,所有的开发及验证过程都是保密的,不允许其任何产品信息泄露至外部,代工厂所有人员都会被要求签订保密协议，从产品外观到人员管控，都不能有丝毫泄露。因此,针对所有苹果的新产品开发(如整机、配件-耳机、数据线等)都要设置一个保密生产区域。此保密生产区域与其他产品线完全隔开,采用电子门禁,任何进出此保密区域的人员都要受到管制,不允许携带手机等设备。因此,为配合客户的保密需求,所设立的安保区域而发生的费用称为安保费用,此部分费用需要完全由客户来吸收。当产品发布上市以后,安保区域则会同步撤掉,或应用于下一代新产品的保密开发所用。(5)其他费用:包含在产品开发过程中客户驻厂所发生的接待费用,配合客户加班生产所产生的加班费用,以及其它因协助客户而发生的所有费用等。 2.2.2日常开发费用管理模式及存在的问题在此新一代数据线专案之前,其它项目在开发过程中所发生的费用种类繁多,每一个案件都由不同的人员负责,且在以往案件的开发过程中,每一次配合客户验证所发生的各种费用都由案件所对应的市场人员或工程人员单独管控,一些做事细心的人员会根据案件发生的时间及类别做详细记载,大部分人员都是没有认真整理,这种情况下,如果出现人员离职或调动其他部门,若费用不能做好交接,往往会发生人走费用丢失的状况。此种状况对部门主管来说,更是没有一个整体概念,在每一个阶段所发生的费用其证据无法得到有序储存,且会有因为人员的异动导致费用丢失的风险。在这种情况下,如果开发段所发生的费用能够通过数据库进行保存就显得非常必要了。如何解决以上问题,将在下一章进行详细说明。172.3生产制程成本管理及费用管控存在的问题生产制程成本它是指生产活动的成本，它又称生产成本,即企业为生产产品而发生的成本。作为衡量一个企业技术和管理水平的重要指标,生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、保险）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的工厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、设备折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。按照生产成本计入方式的不同可分为：(1)直接费用。直接费用是指企业在生产产品的过程中所发生的直接材料费用、直接人工费用和其他直接费用。①直接材料费用，指企业在生产产品过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品的原料、主要材料、外购半成品及有助于产品形成的辅助材料和其他材料费用。②直接人工费用，指企业在生产产品过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工保险费用等。③其他直接费用，指企业发生的除直接材料费用和直接人工费用以外的，与生产产品有直接关系的费用。直接费用应当按照其实际发生数进行核算，按照成本计算对象进行归类，直接计入产品的生产成本。(2)间接费用，即制造费用。间接费用是指应有生产成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用。它主要是指企业各生产部门为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括间接工人工资和保险费、折旧费、修缮费、办公费、水电费、物料消耗、劳动保护费以及其他制造费用。间接费用应当按一定的程序和方法进行分配，计入相关产品的生产成本。18企业一定期间的直接费用和间接费用，发生的生产成本，企业应当根据实际情况，定当期产品的单位生产成本。构成企业一定期间的生产成本总额，对于当期选择合理的成本计算方法，进行成本计算。按照生产成本的经济内容不同可分为：①外购材料费用。指企业为生产而耗用的一切从外部购买的原材料、半成品、辅助材料、包装材料、备品和低值易耗品等。②工资费用及职工保险费用。指企业应计入生产费用的职工工资以及按照 工资总额的一定比例所提取的职工保险费。③折旧费用。指企业所拥有的固定资产按照使用情况计提的折旧费用。④利息支出。指企业为筹集生产经营资金而发生的利息支出。⑤税金。指企业应计入生产费用的各种税金，如增值税、印花税、房产税、企业所得税、车船使用税、土地使用税等。⑥其他支出。指不属于以上各项目的费用支出。生产成本按经济内容进行分类，可以反映出企业在一定时期发生了哪些费用，数额各是多少，从而用以分析企业各个时期各种费用占全部费用的比重，考核费用计划的执行情况。以上各类生产成本在项目的日常管理中往往无法动态监控,以往的管理方式只有到月底财务部门发布损益报告时,才知道整个部门所发生的各类费用,无法及时预知每个项目在一段时间内所发生的各类费用状况,更无法动态监控某一个项目费用发生额度是否有超过预算,这种事后管理的方式往往无法及时实施管控或改善措施,在一定程度上对企业的获利会带来十分不利的后果。第3章新一代数据线成本管理具体措施3.1报价策略制定及报价资料库建立3.1.1报价策略在2.1节报价流程时谈到,报价过程是一个新产品开发之前必须经历的步骤,某个产品报价是否成功,对未来一段时间部门的获利至关重要。报得太低，公司没有钱赚,甚至会出现亏损；报得太高，又很容易导致客户把定单转移到竞争对手手中。因此在公司接到新案件时,要十分清楚该产品的报价策略。如何既能报一个好的价格,又能取得较多的订单份额,需要在报价的时候十分谨慎。在电子产品领域,产品更新换代频繁,随着新产品的不断推出,导致一些电子产品零组件的生命周期越来越短。下面将会依据产品在生命周期的不同阶段制定不同的报价策略。此即所谓产品生命周期定价策略，它是企业根据产品所处生命周期的不同阶段，灵活的制定不同的报价策略。(1)产品投入期报价策略。投入期的新产品的合理价格应该是最能吸引客户的价格。此时所定的价格应该以产品的销售成本为依据。这个时期的定价策略一般有以下三种：①高价策略法。即将产品的价格定的较高，尽可能在产品寿命初期，在竞争对手研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润的一种报价策略。然后随着时间的推移再逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。任何企业的任何市场策略都是基于对产业的一种判断，产业是不断发展变化的，所以报价策略也不可能一成不变。而随着数据线产品进入高速成长期，技术已经相对成熟，价格就成为主导因素。产品在进入市场的初期，就不能忽视高价策略的一个重要作用。我们在定价时也不能将价位定得太高，在这一点上，定价过高的迹象其实也十分明显：竞争对手的价格低于你的价格，而且客户对工厂、工厂的业务人员表示大为不满。企业为产品初期的定价可以比较高，但必20须把握尺度，否则就有可能会失去很多目标客户及订单。②低价策略法。它是指在产品进入市场初期,先以一个较低的市场价格迅速被客户所接受，优先在客户心目中取得领先地位。同时,由于利润过低，还可以有效地排斥竞争对手，使自己长期占领市场,这是一种长久的战略，一些资金 比较雄厚的大企业往往采用这种定价策略。对于一个生产企业来说，将产品的价格定得很低，先打开销路，把市场占下来，然后再扩大生产规模，降低生产成本。对于以销售为主的商业企业来说，尽可能压低商品的销售价格，虽然单个商品的销售利润比较少，但销售额增大了，总的商业利润会更多。③平衡价格策略法。所谓“平衡价格”，就是工厂和客户双方确定的价格都能使对方感到满意从而接受。具体来说，企业在将新产品刚刚投放到市场时，会出现少量的亏损或利润较薄；而对于一般商品来讲，如果价格定得太高，则不利于快速打开销路,抢占市场；反之,如果价格定得太低，则有可能出现亏损的状况。因此，最稳妥可靠的方法是制定一个比较适中的价格，客户乐意采购。待销路打开后，很快就能使产品扭亏为获利。该价格的制定范围一般在以上两种定价法的价格之间。我们的产品在成长期时逐渐形成了一个成熟的市场价格。成长期初期市场价格变动幅度较大，后期则变动较小。对于那些产品较早进入市场的企业来说,初期在竞争对手介入前,宜采用高价策略定价法以获得较高利润.同时,后续便可以通过分几次陆续降价的方式来提升产品的竞争力。也就是说当该产品发布后我们可以慢慢的降低它的售价，此时要把握好一个度,如果太快或者太慢都不能达到预期的效果。对于在成长期新进入市场的产品来说，则应该注意保持先入者的定价策略，一般来说，宜采用比竞争对手价格稍低的策略为宜。(2)产品成熟期的报价策略在产品的成熟期,选择一个让产品获得最大利润的方案则是这个阶段的定价目标。这一阶段宜采用非价格竞争方式,而尽量避免出现价格战。当然，在必要时也可以通过降价来获取更多的订单，但是对于那些需求价格弹性大的商品和市场，必须遵循需求弹性的原理，这样做收效会更大。这方面的关键在于，即使在市场需求下降的状况下，降价也不一定是唯一出路。如果必须要进行降21价，也并不一定意味着在所有的市场，将所有的产品对所有的客户都执行降价策略。另外,根据销售淡、旺季之分，或者定单大小也可以调整自己的报价策略。而如果一种产品在一段时间里行情低迷，为了抢下定单，就不妨直接报出你的最低价。(3)产品衰退期的报价策略在产品衰退时期，随着竞争对手的进入及市场的不断成熟,产品的实际售价已经非常接近其生产成本，如果不能做持续的成本降低,企业将很难生存下来。这时，只要企业有剩余产能，应该以变动成本作为价格的最低限度,此即所谓的“边际贡献报价法”。所谓边际贡献报价法,是指在产能富余时期,不考虑固定成本,只要产品售价大于产品变动成本,即边际贡献为正,则就考虑降价抢单,以便通过增加订单来分摊固定费用。有时,产品即使在亏损情况下报价接单,如果通过制程改善,降低成本,也可以通过成本改善来达到“红字接单,黑字出货”的效果。否则,企业一旦缺少订单，设备就会闲置，产线就会产生大量多余闲置人力。而等企业接到订单加量时,将会面临设备老化、重新招聘培训员工的局面。同时，企业应该注意及时退出这一产品市场。以上根据产品在不同的生命周期合理选择合适的报价策略,对企业一些需求较大的案件在产品需求旺盛时期获取较多利润具有十分重要的意义。因此必须清楚了解不同报价策略的特点及适用时机。3.1.2报价资料库的建立在2.1节时,谈到了在上一代数据线报价时存在报价格式不统一以及报价履历混乱的问题,为避免对同一客户使用不同的报价格式以及防止因人员的异动 而导致报价履历不清晰的状况,我们规划将建立一个报价资料库,该报价资料库称为“RFNB(RequestfornewBusiness)报价资料库”(如图3.1所示)。其目的主要是针对部门新承接案件的报价流程及信息管理。该资料库主要具备如下三方面的特点:(1)统一报价格式。为统一对客户的报价格式,我们会同经管、资讯人员共同设定报价逻辑及思路,首先依据以往各种报价格式设计出一份最适合部门报价的标准格式(如表3.1所示),然后由IT人员编写代码,通过网页输入资料的形式自动生成报价文件,由前方业务人员自动进入系统下载对应案件的报价文件即可。这样就完全避免了报价格式不统一的问题。(2)增加报价审核流程。以往案件的报价均是各案件负责人员使用电子表格输入资料,经简单确认23后发送至市场主管审核后发出,其余各职能部门也仅能提供资料,新报价资料库增加各级主管审核功能。具体签核流程如下:首先由案件负责人员建立案件信 息,然后发送至产品开发人员处进行成本评估,成本资料收集完备后发送至部门成本人员处进行资料审核,然后反馈至市场案件负责人处进行数据汇总,确认完毕后系统再由市场主管、单位主管、产业主管、业务主管逐级审核后结案。因数据计算全由系统自动完成,避免因人为疏忽导致的数据计算错误,同时,每一级审核均由系统自动发送邮件至下一级主管处确认,这一流程相比之前通过邮件传输档案的形式,极大的提升了工作效率,同时还保证资料准确无误。(3)报价履历自动存档。系统会自动保存以往历次报价资料,同时还设定程式进行历次报价信息比对,清晰记载每一次报价的时间,变更项目等。此步骤能清晰知道每一次报价数据的变化细节,系统可随时根据需要调出每一次的报价履历。通过此流程可完全避免因人员异动或资料保存不当而导致历次报价数据不统一的状况。通过以上三方面的功能,可以完全解决之前在厂内报价过程中所出现的种种问题。报价格式统一及资料准确不仅赢得了客户的认可,同时还节约了部门主管的资料审查时间,提升了工作效率。同时,针对每一次客户新发出的RFQ(RequestForQuotation,报价需求)都要求在48小时内回复完成,在未导入RFNB报价资料库之前,从收到RFQ到报价给客户一般很难在客户规定时间内完成,往往因时效性不佳而使竞争对手先于我方出击,导致对我方生意极为不利。导入报价资料库之后,每一次报价动作均能够在48小时内完成,因此这为提升报价的时效性,赢得更多客户生意发挥了巨大的作用。目前,此资料库已经在产业内部完全导入,并推广到全事业群其他单位上线使用。243.2设备投资策略及费用管控模式3.2.1设备投资策略上一节详细分析了设备投资的分类,而在具体的案件操作中,如何制定合适的投资策略,既能保证工厂效益最大化,又能保证获得较多的订单份额。下面将从三个方面进行阐述:第一,针对客户直接付款的设备部分,则尽量争取所有进口设备均由客户直接付款购买,工厂免费使用,这样在很大程度上可以节省案件的投资费用,为公司保留较多的流动资金。第二,针对需摊提设备部分,则尽可能缩短摊提时间,提升每PC摊提成本,争取使用最短时间将投资费用摊提完毕。这一方面可让公司快速收回投资资金,另一方面,从产品单价来讲,若能提前将投资摊提完毕,则产品单价即可马上降低(摊提费用已经扣除),这样客户更会倾向于多买单价较低供应商的产品。这样,则能进一步提升公司的营收及获利。第三,针对需自己付款购买的通用设备部分,则采取三个“能不能原则”,即“能不能不买?”、“能不能现在不买?”和“能不能少买?”三原则,最大程度上降低通用设备的投资费用,而挪用其他案件设备或借用其他单位的闲置设备。这样在需求旺季时借用设备,在需求淡季时将设备归还,可省掉很大一部分的设备折旧费用,降低设备闲置比例,最大程度提升部门盈利。通过以上三个策略,可最大限度减少工厂投资金额,提升公司盈利。以本文所研究的数据线专案为例,经过与客户多次谈判,最终谈定客户付款购买设备比例为50%,另外50%则通过1年摊提完成,而没有自己购买任何泛用设备,全部共用旧案件的设备资源或借用其他单位闲置设备资源。从而实现了公司利益最大化目标。 3.2.2设备交期规划及费用管控电子产品生产本是繁复而精密的过程，牵涉数万零件设备，如果某个环节出现问题，都有可能导致最后产品的不合格。因此,不论是客户付款购买的设备,25还是公司自己下单购买的设备,为满足客户量产需求,必须依据事先既定的排程安排进厂,并进行安装调试。如出现任何设备delay,将会严重影响产线量产爬坡进度。鉴于以上状况,在设备交期管控方面,将采用分机能管理,定期集中检讨的方式,即将每条生产线所需的设备按照功能分成组装设备、检测设备、通用标准件、非标准件等几大类,由不同职能采购部门使用统一管控表格,分别管控各自交期,同时定期检讨设备到位状况,针对出现异常交期的设备,提早因应处理。事实证明,此种管控方式是有效而且很细致的,确保了该数据线案件的量产爬坡时程,满足了客户需求。在设备投资费用管控方面,因本案投资金额巨大(约2。1亿美金),则在产线设备投资初期制定详细的投资规划,列出每一种设备的采购量及采购金额,使用预算的方式进行,当某一设备超出规划预算时,则立即进行检讨确认,是设备数量问题还是设备单价问题,杜绝设备超支现象。若因制程变更需增加设备部分,则事先通过报价形式(提升设备摊提费用)由客户吸收,最终实现了总投资金额在采购规划预算以内。没有出现任何费用超支状况。3.3原物料采购策略在3.2节谈到OEM工厂的特点时有提到,客户提供设备及原材料供其代工工厂加工组装是OEM最典型的特征。随着生意模式的不断发展,原材料的供应方式由最初的完全由客户提供逐步发展为仅由客户指定关键零组件的供应商及交易价格的生意模式。作为全球一流的手机品牌运营商,苹果公司完全控制着其上游供应链,不仅控制其直接供应商的物料采购,而且对其上游供应商的供应商仍然起着绝对的控制权。从控制形态上来分,苹果产品的原物料大致分以下两类:(1)客户指定料件。这部分主要是指一些关键技术零部件,由苹果设计并寻找工厂代工,并拟定好交易价格交货给其成品组装厂商。以此案所谈及的数据线为例,其8针信号26接口就是由苹果自己设计并交给全球顶尖连接器制造厂商生产(本案信号接头是由JAE、Molex、Foxconn三家公司生产),并负责拟定好交易价格及交货比例,由上述三家公司直接交货给数据线代工工厂。另外,针对此8针信号接口的关键零组件PCBA板及板子里面的IC芯片,也是由苹果采用同样的方式控制着,下游工厂只能使用苹果指定厂商的料件,不能自已寻找供应商。这部分料件因由苹果指定供应商并指定交易价格,由成品代工厂商下单采购,因此数据线组装厂商对此部分物料的采购价格完全透明,无任何利润可言,这也是为什么目前OEM代工厂毛利过低的原因,已经到了所谓的“毛三毛四”的时代。在整个代工成品的材料成本里,客户指定料件部分约占整个材料成本的80%-90%左右。(2)非客户指定料件。针对一些技术难度比较低的零部件,如包装袋、密封盒等零件,苹果客户一般不指定其供应商,而是提供一些供应商名单供代工厂选择,由各代工工厂选择价格较低及品质较稳定的厂商作为其供应商。这部分供应商一般为距离组装工厂距离较近的本地厂商,以节省物流费用,就近供货。此部分料件约占成品材料总成本的10%-20%左右。 因为苹果代工的产品主要零部件由客户指定,其成品加工厂商在材料costdown方面空间已相当狭小。为获得最大的利润,各代工厂商仍会想办法压缩材料成本,以降低产品总成本。一般来讲,主要采用如下三种方式进行降低成本:(1)开发secondsource。针对苹果指定的供应商,代工厂最初并没有选择空间,可能会出现其价格没有竞争力的状况。为此,一些想打进苹果供应链的供应商想法设法做出价格更低品质更稳定的产品,这部分厂商经由成品代工厂评估完成后,可向苹果要求更换供应商。经苹果设计人员评估后,若产品可靠性符合要求,则同意其作为secondsource。零件价格降低,自然会带来总成本的降低。而针对非客户指定料件供应商,若其产品价格更低且稳定性满足生产要求,则由代工工厂直接将原供应商汰换。更换供应商而引起的材料成本降低,其利润基本上归成品代工厂所有。27(2)现有供应商材料降价。随着产品生产不断成熟,其制程和良率也慢慢趋于稳定,此时,供应商的生产成本也随之慢慢降低。因此,成品代工厂商一般会要求其零组件供应商进行材料降价,降价时间一般为每季一次,即所谓季度降价,其降价幅度一般为3%-5%左右。同样,此部分降价所带来的利润也归属成品代工厂所有。(3)材料rebate提列。随着采购数量的不断提升及供应商之间的竞争日趋激烈,成品代工厂商一般会向材料供应商索要rebate,或者由供应商主动给予incentive金额奖励,以便可以分配更多的采购配额,而材料供应商为了获取较多订单,原则上都会同意此rebate要求,将会通过返还货款或补偿等价材料的方式来激励成品代工工厂多采购自己的产品。以上三种方式为最基本的材料成本costdown方法,随着电子产业的不断发展,必将还会出现更多更新的成本降低方式,这里就不再一一赘述。3.4日常开发费用资料库建立在本文2.2节部分,阐述了产品开发费用的分类及管理模式,分析了工厂在产品开发费用方面的弊端。在上一代的数据线专案的开发费用管理方面,存在着费用管理零散、混乱及不系统的问题。特别是此案所涉及的开发费用庞大,如果不能系统的管理,将会给后续的案件管理带来很大的困扰。鉴于此,为避免以上种种问题给工厂管理带来损失,我们开发了费用追踪资料库,此资料库作为RFNB系统的一个模组,架构在RFNB系统之内,其主要目的就是为了共享报价资料库的案件信息资源,吻合产品的开发流程。当一个案件报价完毕后,即开始正式的开发流程,产品报价后系统将自动生成一个案件编号,在后续的开发流程中所发生的任何费用将会建立在此案件编号下面,方便资料的查询与管理。费用索取资料库的编写逻辑完全是依照苹果产品的开发流程及费用分类设计,在每个阶段所发生的各类费用,将会被输入到此系统留存。此系统的主要功能类似报价资料库,主要可达到以下三个方面的目的:(1)统一费用收集格式。因之前每个案件负责人员所使用的费用统计格式五花八门,没有一个统一的格式,为保持厂内统一,我们要求资讯人员根据我们预先设定好的输入表格进行编写,除费用发生金额外,其他部分基本上可通过选择项目来完成资料的输入,其主要目的是统一费用类型及费用发生时间段。各案件负责人员只要根据要求进行项目选择及简单的资料输入(如图3.2所示),即可快速完成费用信息的整理。这种方式大大节省了专案管理人员的日常工作量,提升了工作效率,同时还 能使厂内仅存在一种费用管理格式,避免了因人员异动导致资料遗漏统计的状况。(2)增加费用审核及跟催流程。以往案件的费用管理均是各案件负责人员使用电子表格输入资料,经简单确认后发送至市场主管审核,然后发出给对应sales进行索款。新费用索取资料库增加各级主管审核功能。具体签核流程如下:首先由案件负责人员输入案件费用信息,包含在哪个开发阶段发生的哪些费用,并上传客户同意付款资料,方便业务人员索款时提供证据,费用确认完毕后系统将自动逐级发送审核通知至市场主管、单位主管、产业主管处,最后传至业务主管处开始向客户索款。业务人员从系统自动下载费用信息,开始向客户要求付款,当客户回馈付款订单后,业务人员将在系统中输入订单信息,然后系统自动传至接单中心开立发票,然后再传至财务人员处确认收款状况,若无异常,系统即可结案。因数据计算全由系统自动完成,避免因人为疏忽导致的数据计算错误,同时,每一级审核均由系统自动发送邮件至下一级主管处确认,这一流程相比之前通过邮件传输档案的形29式,极大的提升了工作效率,同时还保证资料准确无误。(3)定期汇总费用信息及结案状况。在费用跟催资料库开发之前,因费用统计格式不统一及不及时,部门内部很难统计出在某一时间点每个案件所发生的费用即总体费用信息。导入费用索取资料库以后,系统可通过程序自动汇总每个案件在每个开发阶段的费用金额及明细,同时还可通过业务人员或案件负责市场人员进行分类,整理出每个成员的索款进度,极大地方便了单位主管及时了解案件费用信息,增加了与客户谈判的筹码。费用索取资料库的上线极大改善了以往厂内存在的种种费用问题,提升了费用索取时效。因客户付款项目可直接转化为利润,因此,尽快将客户该付的钱要回来对部门的获利具有极大的帮助。目前此资料库已推广至全事业群使用。3.5生产制程成本管理策略3.5.1生产线人力优化生产线使用人力与产品报价密切相关,其每条线使用直接人力数量决定了产品的制造成本中的人工费用。在生产制程设计之初,因生产经验不足可能存在人员多估的状况,随着产品的量产,生产制程不断成熟与完善,生产技术人员可通过制程改善ECRS(Eliminate、Combine、Rearrange、Simply)方式对生产制程各工站进行取消、合并、重排与简化,从而达到人力精简的目的。同时,通过开发自动化设备,将手工作业工站改为自动机作业工站,由自动机设备取代人工作业,也可以大大减少用人数量。以本案为例,在产品报价初始,制程开发人员预估每条生产线需求人力为312人/班,随着生产不断成熟,经制程改善及治工具改善两个方面的努力,目前该产线已经达到200人/线,精简约1/3人力,极大的降低 了制造成本,从而提升了产品利润。目前该案件产线人力还在不断精实中,预计到5月底可达到160人/线,与初始状况相比,精简幅度已达到50%。3.5.2制程损耗监控与改善在电子产品的生产过程中,生产良率对产品获利具有巨大的影响。制程不良损耗不仅损失了材料成本,而且浪费了生产工时,影响产量提升。因此,在产品制程设计时,就要充分考虑到制程设计的合理性对良率的影响。在本案量试爬坡初期,就开始启动by线体by班别监控生产损耗,针对产线前五大不良项目进行WnSn分析,制定有效的改善对策,同时每日监控损耗趋势,针对一些难度较大,改善历时较久的不良项目启动六西格玛专案进行管理,直至该不良项目完全降低甚至消失。同时,在不良的改善方面,除对生产制程进行优化外,还重点强调人员的作业手法对生产良率的影响。因该数据线属于高精密产品,且客户对产品外观要求极为严苛,生产过程中如卫生条件未达标,导致产品脏污等状况,均需要对产品进行二次重工后才可入库。另外,产线还安排精进堂培训基地,对一些良率比较差的产线人员进行重点工站再教育,树立人员品质意识,力争将生产损耗降至最低。以该案为例,在生产的初期,因产线人员熟练度不够及作业手法不当,导致生产良率仅为75%左右,经对各种不良项目进行分析改善,成立品质改善专案小组,经过2个月努力后,产线良率已稳步提升至95%以上,达到了报价时的损耗标准(产品报价时,损耗采用5%计算)。另外,在产线不良品的处理问题上,对一些外观不良的产品,则采用二次或三次重工的方法进行擦拭,清洁,即可变为良品。而针对一些功能不良的产品,因信号端无法修复,则采用销毁信号端,保留USB端的方式,进行零件再利用,此种方式可极大节省材料损耗成本,从而提升产品利润。第4章新一代数据线成本管理实施效果评估4.1原材料采购成本的变化对比在本文3.3节原材料采购管理中曾深入的探讨过苹果产品原材料的分类及各种材料costdown方法。该产品自2012年4月开始小量试产,2012年7月正式量产以来,其原材料采购成本正在逐月降低,至今降低幅度已达9%。但因竞争对手的加入,该产品售价也在持续不断降低,其降价幅度已达15%,已经超过了原材料的降价幅度(如图4.1所示)。产品售价降幅大于材料成本降幅,这也就意味着公司的获利空间在进一步压缩。因此,为保持产品利润,必须进一步加大原材料的采购降价幅度,降低材料成本。目前,厂内正在持续开发原材料secondsource,不断寻求价格更低的原材料供应商,来逐步汰换掉原有的价格相对较高的客户指定供应商。为了达到产品原材料采购成本的降低目标,目前,厂内已会同采购、企划、制造、工程各机能单位成立材料costdown改善专案小组,分别从现有供应商不断降价、持续开发验证其他新的原材料供应商、向供应商索要材料rebate等方向着手,展开行动计划,并定期开会review计划执行进度以及执行成效。确保到5月份以后,材料成本再降低10%,以弥补产品售价降低给厂内带来的损失。4.2日常开发费用改善效果及管控对策实施在3.4节有讨论过日常开发费用的管理措施,并介绍了日常费用管理资料库的建立过程及使用方法。因苹果产品线开发流程繁琐而严谨,历时较久,在每个开发阶段所发生的费用必须清晰记录,才能确保公司的利益不受损失。该费用 索取资料库上线以后,针对新一代数据线专案所发生的所有费用都有清晰的记录,仅此一个案件,从开发初始到产品量产,所发生的各类费用就高达400万美金之多,且通过此资料库系统所索取的款项已达80%(如图4.2所示),剩余20%部分因在费用发生时客户未明确表示付费,而厂内为配合客户需求而产生,目前此部分费用客户不愿付款,厂内sales为保持与客户的关系,则不再强行索款,而是通过向客户要求换取新的案件开发机会来补偿此部分的金额损失。用金额,一次性将一个开发阶段所发生的所有费用通过系统发送至案件相对应业务处,业务则进入系统下载对应费用的相关资料,然后发送至客户处索款。除此之外,此系统还具有自动跟催功能,若某一阶段所发生的费用未在厂内要求时间内结案,系统则每天发送跟催邮件,提醒所负责sales及时向厂内回馈客户返款状况,针对客户拒绝付款的项目及时通知厂内因应。通过以上费用管控对策的实施,工厂案件管理人员形成了费用“发生一笔,登记一笔”,“开发流程结束一次,费用索要一次”的好习惯。且因客户所补偿的费用均能直接贡献获利,这对保护公司利益,最大程度上提升公司获利起到了十分重要的作用。4.3生产制程损耗率变化对比该新一代数据线专案在2012年7月份量产初期,因产品制程不成熟,以及人 员作业手法不熟练等问题,导致产线不良损耗较高,其产品一次直通率仅有50%左右。该产品较以往案件单价较高,每一个不良产品的产生都会给公司带来不小的损失。同时,较低的直通率也无法满足客户的产能爬坡要求。因此,客户派出工程人员来工厂指导,与厂内工程及品质管控人员一起合作,统计好每天的不良数据,对不良现象进行分类,并且分析出每一种不良可能发生的原因,从而针对每一种产生原因制定改善措施。并验证其改善措施的正确性。通过以上努力,产线的一次直通率得到了大幅度的提升,制程不良损耗明显减少(见图4.3),截止到今年3月份,产线的制程不良损耗已经缩小到5%以内。除不断进行的制程改善措施以外,因在量产初期制程问题所产生的不良产34品,至2012年底已达到100万条之多,若直接报废,将会给工厂带来不小的损失。因此,厂内针对其不良现象,制定不同的处理措施,大致分为以下几类:(1)针对外观不良产品,若其功能性良好,则通过二次重工方式进行清洁处理,对清洁以后达到外观要求的产品当成正常良品出货。若经第二次或第三次重工外观仍然达不到品质要求的,则将其归为测试线出货给客户,以满足客户在成品组装时数据接口测试的需求。(2)针对功能性不良产品,因此类产品已经无法修复,此部分产品客户则要求进行报废处理。工厂为保持利益最大化,则要求客户将不良品进行折价购买,并作销毁处理。另一方面,因产品功能性不良原因主要为数据线信号端功能不良,而对另一端USB接口则是属于可再次利用的零件。因此，若客户不同意付款购买需要报废的不良品,厂内则将其信号端剪掉报废,而保留另一端USB端转卖给其它制造厂商,进行另一种产品的加工处理。以此来减小产品不良损耗而给工厂带来的损失。通过以上处理措施,可以最大限度的减少不良数量,产品经过二次重工变为良品后,可以以此来降低制程不良损耗比例。同时,厂内还针对各种不良现象成立6sigma专案改善小组,针对各种不良现象进行真因分析,找出这些导致产品不良的因子,而制定有效的措施进行避免。目前,该数据线专案的损耗率已经降低到4%以下,下一步的目标是在5月份达到一次直通率96%,制程不良降低到3%以内。'