项目管理第六章项目成本管理

'同学们大家早上好 项目管理I西安石油大学经济管理学院管理科学与工程系 第六章项目成本管理主要内容：◆项目资源计划◆项目成本估算◆项目成本预算◆项目成本控制学习目标：◆理解项目成本管理的定义及其理念；◆了解项目成本管理应考虑的因素及过程；◆了解资源的分类； 第六章项目成本管理学习目标：◆掌握编制资源计划的各种工具和方法◆理解项目成本的构成以及影响项目成本的因素；◆能够运用成本估算的工具和方法进行成本估算；◆了解成本预算的步骤；◆了解项目成本控制的作用；◆掌握项目成本控制的方法。 第六章项目成本管理目录§6-1项目成本管理的一般性描述§6-1-1项目成本管理的定义§6-1-2项目成本管理的理念§6-1-3项目成本管理应考虑的因素§6-1-4项目成本管理的过程§6-2项目资源计划§6-2-1资源的分类§6-2-2项目资源计划的定义§6-2-3项目资源计划的依据§6-2-4编制资源计划的工具§6-2-5项目资源计划的方法§6-2-6项目资源计划的结果 第六章项目成本管理目录§6-3项目成本估算§6-3-1项目成本的构成§6-3-2影响项目成本的因素§6-3-3项目成本估算的定义§6-3-4项目成本估算的步骤§6-3-5项目成本估算的依据§6-3-6项目成本估算的工具和方法§6-3-7项目成本估算的结果 第六章项目成本管理目录§6-4项目成本预算§6-4-1项目成本预算概述§6-4-2项目成本预算的依据和方法§6-4-3项目成本预算的步骤§6-4-4项目成本预算的结果§6-5项目成本控制§6-5-1项目成本控制定义§6-5-2项目成本控制的作用§6-5-3项目成本控制的依据§6-5-4项目成本控制的方法与技术 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述一、　项目成本管理的定义在完成任何一个项目的过程中，必然要发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这种耗费的货币表现就是项目成本。项目成本管理(ProjectCostManagement)是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。项目成本管理也可以理解为，它是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念项目成本管理可以及时发现和处理项目执行中出现的成本方面的问题，达到有效节约项目成本的目的。为了能科学、客观地遵循项目成本管理的客观规律，我们在项目成本管理中应该树立如下两个理念：一是全过程—项目全生命周期成本管理的理念；二是全方位—项目全面成本管理的理念。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念(1)项目全生命周期成本管理项目全生命周期成本管理(LCC，LifeCycleCosting)的理念主要是由英美的一些学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的，其核心包括如下方面:1)项目全生命周期成本管理是项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择项目备选方案的方法；2)项目全生命周期成本管理是项目设计的一种指导思想和手段，项目全生命周期成本管理要计算项目整个服务期的所有成本，包括直接的、间接的、社会的和环境的等等成本； 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念(1)项目全生命周期成本管理3)项目全生命周期成本管理是一种实现项目全生命周期(包括项目前期、项目实施期和项目使用期)总成本最小化的方法。项目全生命周期成本管理理念的根本点就是要求人们从项目全生命周期出发去考虑项目成本和项目成本管理问题，其中最关键的是要实现项目整个生命周期总成本的最小化。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念(2)项目全面成本管理的理念项目全面成本管理的理念是国际全面成本管理促进会前主席(原美国造价工程师协会主席)R.E.Westney先生在1991年5月所发表的“90年代项目的发展趋势”一文中提出的。R.E.Westney给全面成本管理下的定义是:“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。” 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念国际全面成本管理促进会对“全面成本管理”的系统方法所涉及的管理内容给出了界定，项目全面成本管理主要包括如下几个阶段与工作：1)启动阶段相关的项目成本管理工作；2)说明目的、使命、目标、指标、政策和计划阶段相关的项目成本管理工作；3)定义具体要求和确定管理技术相关的项目成本管理工作； 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述二、项目成本管理的理念4)评估和选择项目方案阶段相关的项目成本管理工作；5)根据选定方案进行初步项目开发和设计阶段相关的项目成本管理工作；6)获得设备和资源阶段相关的项目成本管理工作；7)实施阶段相关的项目成本管理工作；8)完善和提高阶段相关的项目成本管理工作；9)退出服务和重新分配资源阶段相关的项目成本管理工作；10)补救和处置阶段相关的项目成本管理工作。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述三、项目成本管理应考虑的因素项目成本管理一般应考虑如下几个因素：(1)项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本，这也是项目成本管理的主要内容。(2)项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响程度，如增加对每个零件检查的次数会增加该过程的测试成本，但是这样会减少项目客户的运营成本。在决策时，要比较增加的测试成本和减少的运营成本的大小关系，如果增加的测试成本小于减少的运营成本，则应该增加对每个零件检查的次数。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述三、项目成本管理应考虑的因素项目成本管理一般应考虑如下几个因素：(3)项目成本管理还要考虑到不同项目干系人对项目成本的不同需求，项目干系人会在不同的时间以不同的方式了解项目成本的信息，例如，在项目采购过程中，项目客户可能在物料的预定、发货和收货等阶段详细或大概地了解成本信息。 第六章项目成本管理§6-1项目成本管理的一般性描述四、项目成本管理的过程在项目的具体实践中，以上这些过程之间是相互作用的，并且与项目其他管理之间也可能会出现交叉重叠、互相影响的情况。对于某些项目，特别是一些中、小型项目，项目资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制彼此之间联系尤其紧密。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划一、资源的分类在编制项目资源计划之前，要对项目中所需的资源进行分类，对资源分类的方法很多，在此仅按照项目中所需资源的特点将其分为两类：(1)可以无限使用的资源这类资源供给充足，而且价格很低，在项目的执行过程中，对成本来说没有数量限制，可以根据项目的需要任意使用。比如简单的劳动力、普通的设备等等。(2)只能有限使用的资源这类资源是指价格比较昂贵，在项目的实施过程中，不可能完全得到的资源或者使用数量有明确标准的资源，比如大型进口设备。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划一、资源的分类对可以无限使用的这类资源不必专门进行严格全面的跟踪管理，以免导致过高的管理成本；对于只能有限使用的资源，由于其来之不易，使用数量又受到严格的限制，这类资源对项目成本会有较大的影响，所以要对之进行全面的跟踪管理。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划二、项目资源计划的定义项目资源计划(ProjectResourcePlanning)就是要确定完成项目活动所需资源(人力、设备、材料等)的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。也就是说，项目资源计划就是回答项目的活动在特定的时间，需要投入什么样的资源以及每种资源的需要数量。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划二、项目资源计划的定义项目资源计划的主要工作如表所示。项目资源计划的主要工作表依据工具和方法结果工作分解结构项目进度计划历史资料项目范围说明书项目资源说明项目组织的管理政策原则资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图专家判断法资料统计法资源平衡法资源计划说明书 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划三、项目资源计划的依据1．工作分解结构(WBS)工作分解结构确定了项目团队为完成项目目标所要进行的所有活动，是资源计划编制的主要依据。项目工作分解结构是自上而下逐层分解的，而各类资源的需要量则是自下而上逐级累积的。2．项目进度计划项目进度计划是项目计划中最主要的计划，资源计划必须服从于进度计划，因此何时需要何种资源必须围绕进度计划制定。3．历史资料过去完成的项目中相似工作的资源使用情况对项目团队确定资源需求具有重要的参考价值。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划三、项目资源计划的依据4．项目范围说明书项目范围说明书确定了项目的目标以及项目团队应该做和不应该做的工作，在资源计划编制过程中，应该认真考虑资源需求是否可以保证项目目标的实现。5．项目资源说明项目资源说明描述的是：项目所需资源(人力、设备、材料)的类型、数量、质量，何时需要何种资源，每种资源的特性要求等，这些信息都是在编制资源计划时必须考虑的重要信息。6．项目组织的管理政策和有关原则在资源计划编制过程中，必须考虑到项目组织的企业文化、组织结构、相关人员聘用、设备租赁还是购置以及资源消耗量的计算等原则。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划四、编制资源计划的工具编制资源计划的工具主要是一些资源统计和说明的图表，在此简要列举如下：(1)资源计划矩阵。它是项目工作分解结构的直接产品，是对项目活动所需资源的统计汇总说明，如表所示。该表的缺陷是无法囊括信息类的资源。工作资源需求量相关说明资源1资源2…资源m一1资源m工作1工作2工作n—l工作n资源计划矩阵 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划四、编制资源计划的工具编制资源计划的工具主要是一些资源统计和说明的图表，在此简要列举如下：(2)资源数据表。它与资源计划矩阵的区别在于它所表示的是在项目进展各个阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需资源的统计汇总说明，如表所示。项目资源数据表资源需求种类资源需时间安排(不同时间资源需求量)相关说明求总量12…T一1T资源1…资源m一1资源m 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划四、编制资源计划的工具编制资源计划的工具主要是一些资源统计和说明的图表，在此简要列举如下：(3)资源需求甘特图。资源需求甘特图直观地显示了资源在各个阶段的耗用情况，它比资源数据表更为直观、简洁，该图的缺憾是无法显示资源配置效率方面的信息。如图所示。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法编制项目资源计划的方法有很多，在此我们主要讨论专家判断法、资料统计法和资源平衡法，并把重点放在资源平衡法的运用上。1．专家判断法专家判断法是指由项目成本管理专家根据经验进行判断，最终确定和编制项目资源计划的方法。其优点有：不需要历史信息资料，适合于刨新性强的项目。其缺点是：由于专家的专业水平和对项目理解程度的差异，使项目资源计划某些部分不甚合理。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法编制项目资源计划的方法有很多，在此我们主要讨论专家判断法、资料统计法和资源平衡法，并把重点放在资源平衡法的运用上。2．资料统计法资料统计法是指参考以往类似项目的历史统计数据和相关资料，计算和确定项目资源计划的一种方法。其优点是：利用这种方法能够得出比较准确、合理和可行的项目资源计划。其缺点是：对所采用的历史统计数据不但要同本项目有足够的可比性，并且要求足够详细。显然，这种方法对于创新性很强的项目不适用，仅能作为编制项目资源计划的辅助手段。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法编制项目资源计划的方法有很多，在此我们主要讨论专家判断法、资料统计法和资源平衡法，并把重点放在资源平衡法的运用上。3．资源平衡法资源平衡法是指通过确定出项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法。该方法也是均衡各种资源在项目各阶段投入的一种常用方法。资源平衡法的首要工作是进行资源约束分析。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法(1)活动之间的技术限制分析。我们可以通过网络图表示出各个活动之间的逻辑关系，从而来配置资源。从技术的角度看，这些活动应该是按照顺序进行的。下图表示了必须按顺序进行的制造设备的三种活动——购买材料、加工零件和组装设备。在技术上，这三种活动必须按先后的顺序进行，组装设备不可能在购买材料和加工零件之前进行。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法(2)资源限制分析。项目网络图除了表明活动之间的技术限制以外，也必须考虑资源限制的问题。例如，下图表示了在无资源约束的情况下可以同时进行的三种活动——装修房间、装修厨房、装修花园，即这些活动的开始是不依赖于其他活动的完成的。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法但是如果该装修项目只由一个施工队来实施的话，并假设这个施工队不可能同时进行三种装修活动，那么这三种装修活动就不能同时开始，必须有先后次序(下图表示出其中一种可能性)，因而就出现了资源约束问题。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划五、项目资源计划的方法在资源约束的分析完成之后，就可以进行资源平衡法的第二步工作，即绘制资源需求甘特图。以一个装修某豪华别墅的项目为例，讨论如何在网络图的基础上绘制资源需求甘特图的方法。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划从图可以看出，在该项目四个活动(从开始到结束)时间段内，每天需要的装修工人数依次为：第1～2天需要3个装修工人，第3～4天需要2个装修工人，第5～6天需要1个装修工人，第7～10天需要2个装修工人，累计需要3×2+2×2+1×2+2×4=20个工作日。同时也可以发现该项目的装修工人这一人力资源的配置很不均衡，如何优化配置这些装修工人就是资源平衡所要解决的根本问题之一。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划资源平衡分析是指在某种特定资源的需求频繁波动时，在不延长项目工期的条件下，如何使资源配置得尽可能均衡，即使资源需求的波动最小化的一项工作。资源平衡分析的优点在于如下三个方面：①在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作；②在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误；③在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划在资源平衡分析时，如果项目网络图不是很复杂，并且仅有几种类型的资源时，资源平衡分析的过程就可以通过手工来完成；但如果项目网络图很大且资源需求种类很多的大中型项目而言，由于每种资源获取的限制不尽相同，资源约束进度计划也是十分复杂的时，资源平衡分析工作也就变得十分复杂，手工平衡则非常困难，此刻只能是借助于项目管理软件来辅助进行资源平衡分析的工作了。 第六章项目成本管理§6-2项目资源计划六、项目资源计划的结果资源计划编制输出的结果是资源计划说明书，它将对项目所需资源的需求情况和使用计划进行详细描述。资源计划说明书主要由项目资源计划和项目资源计划的补充说明两部分组成。项目资源计划包括了项目的资源需求计划和对各种资源需求的描述，主要采用各种形式的表格予以反映，如资源计划矩阵、项目资源数据表、资源需求甘特图等。由于有时项目资源计划无法对项目所需资源的各个方面都加以详细说明，这就必须借助项目资源计划的补充说明进一步补充。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算一、项目成本的构成项目成本是指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。项目成本构成项目决策和定义成本项目设计成本项目期间成本项目实施成本项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等一系列决策分析活动所耗费的成本费用。项目实施过程中，用于项目设计工作所花费的成本费用。如：项目施工图设计费用、新产品设计费。项目实施过程中，用于获取项目的各种资源而开展活动所耗费的成本费用。如：物资设备的咨询、供应商选择、合同谈判及履约等管理费用。项目实施过程中，用于项目完成所耗用各种资源的直接成本费用。如：人力、设备、材料等。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算三、影响项目成本的因素在以下的讨论中，我们主要考虑的是项目的实施成本。影响项目成本的因素有很多，最为重要的影响因素包括如下方面：(1)项目工期项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应的发生变化。一般来说，当项目工期缩短时，项目成本会随之增加；但是，当项目工期被拖延时，项目成本也会增加。(2)项目的质量项目质量是表示项目能够满足客户需求的特征和性能。显然，项目成本与项目的质量成正比例关系。项目的质量要求越高，项目成本也就越多；项目的质量要求越低，项目成本也就越少。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算二、影响项目成本的因素在以下的讨论中，我们主要考虑的是项目的实施成本。影响项目成本的因素有很多，最为重要的影响因素包括如下方面：(3)项目范围项目范围是影响项目成本的最根本因素，因为项目范围决定了项目需要完成的活动以及完成的程度。一般来讲，项目需要完成的活动越多，则项目成本就越大；项目需要完成的活动越复杂，则项目成本也越大。(4)耗用资源的数量与单价很明显，项目成本与项目所耗资源的数量和单价成正比例关系。在这两个要素中，项目所耗资源的数量对项目成本的影响较大，因为资源的数量对项目来说，是内部因素，是相对可控的；而资源的单价则是外部因素，是相对不可控的。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算三、项目成本估算的定义项目成本估算(ProjectcostEstimating)是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算三、项目成本估算的定义虽然项目成本的估算在项目开始前就已完成，但是随着项目的进行可能会出现新的可利用的资源，况且原来的资源价格也可能发生变化，所以成本的估算应该随着项目的进展而不断地进行适当地调整，以确保项目的实施能以项目的估算为依据，项目的估算既要成为项目执行的约束，也要成为项目执行的动力。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算三、项目成本估算的定义在成本估算过程中必须考虑在设计阶段多增加的设计成本能否被实施阶段所节约的成本所抵消，仔细分析这两种成本的此消彼长的关系对项目总成本的影响程度，在不影响项目质量和进度等因素的前提下，尽量使项目的总成本最小化。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算三、项目成本估算的定义项目成本估算同项目报价是两个既有区别又有联系的概念，成本估算所涉及的是对项目目标成本进行的量化评估，是项目组织为了向外提供产品或服务的成本费用总和；而报价则是一个经营决策，即项目组织向客户收取它所提供的产品或服务的收入总和，项目报价中不仅包括着项目成本，还包括着从事项目的组织应获取的报酬，项目成本只是项目组织进行项目报价所需考虑的重要因素之一。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算四、项目成本估算的步骤项目成本的估算是项目成本管理的核心内容，它为项目成本预算及项目成本控制提供了基础。一般编制项目成本估算要进行如下三个步骤：(1)识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源组成；(2)估算每个项目成本构成要素的单价和数量；(3)分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系。项目成本估算主要工作如表所示。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算四、项目成本估算的步骤项目成本估算主要工作如表所示。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算五、项目成本估算的依据进行项目成本估算的依据实际上就是项目资源需求以及对这些资源预计价格产生影响的因素。具体来说，编制项目成本估算的依据包括：(1)工作分解结构(WBS)工作分解结构用来确定要估算项目成本的活动。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算五、项目成本估算的依据(2)资源需求计划资源需求计划确定了项目所需资源的种类、数量和质量，是项目成本估算的主要依据。(3)资源的单价在估算项目成本时，只有掌握每种资源的单价才能做出恰当的成本估计。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算五、项目成本估算的依据(4)活动时间项目活动时间延长会导致项目活动资源的增加，因此在估计项目成本时，应充分考虑项目的活动时间。(5)历史资料许多有关历史资料的信息可从项目档案、商业性的成本估计、数据库和项目团队知识等一些来源获得。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算五、项目成本估算的依据(6)会计科目表会计科目表是对一个项目组织在总账系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码，它有利于项目成本的估算与正确的会计科目相对应。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法为了更为准确合理地估算出项目的成本，人们开发出了不少成本估算方法，下面讨论三种常用的成本估算方法，即自上而下估算法、参数模型估算法、自下而上估算法。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法1．自上而下估算法自上而下估算法(Top—downEstimating)，又称类比估算法(AnalogousEstimating)，该方法的过程是由上到下，一层层地进行。它是一种最简单的成本估算方法，实质上也是专家评定法。通常在项目的初期或信息不足时常采用此方法，它是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法自上而下估算法的主要步骤为：(1)由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据。(2)项目的中上层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目的总成本进行估算。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法自上而下估算法的主要步骤为：(3)按照工作分解结构图的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。(4)继续向下逐层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构图的最底层为止。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法自上而下估算法的主要步骤为： 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法自上而下估算法的优点主要有：(1)简单易行，花费少，尤其是当项目的详细资料难以获取时，能在估算实践上获得优势；(2)在总成本估算上具有较强的准确性；(3)对各活动的重要程度有清楚的认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法但此方法也有缺点，当估算的总成本按照工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层人员认为成本不足，难以完成相应任务的情况，然而碍于权力的威严，下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，从而更不可能就合理的预算分配方案与上一级管理人员进行沟通，只能等待上一级管理人员自己发现其中的问题才进行纠正，这样就会使项目的进度拖延，造成成本的浪费，甚至导致项目失败。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法2．参数模型估算法参数模型估算法(ParametricModeling)是一种比较科学的、传统的估算方法，它是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。参数模型估算法在估算成本时，只考虑那些对成本影响较大的因素，而对那些成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法采用参数模型估算法时，如何建立一个合适的模型，对于保证成本估算结果的准确性非常重要，为了保证参数模型估算法的实用性和可靠性，在建立模型时，必须注重如下几点：(1)用来建模所参考的历史数据的精确性程度；(2)用来建模的参数是否容易定量化处理；(3)模型是否具有通用性。通用性也就是说模型适用于大型项目，在经过适当的调整后也应适用于小型项目。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法例如，某安装项目的工艺设备已经选定，其他的活动还未设计，所以采用参数模型估算法来估算该安装项目的成本。通过分析，设计该安装项目的成本估算模型如下：Y=EW式中Y——新项目所需要的投资额；E——参数(通过以前的历史成本数据分析得到）W——已知项目的投资额。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法假设已知与被估算设备相类似的G设备的投资额为W；又已知G设备及其安装费B与设备投资额的关系式为B=1.22W；还已知G设备总建设费与设备及其安装费的关系式为Y=1.54B；则总建设费Y=1.54B=1.54×1.22W=1.88W此刻的参数E为1.88，当获知了G设备的投资额W后，就可以估算出新项目的总建设费了。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法3．自下而上估算法自下而上估算法(Bottom—upEstimating)，也称工料清单估算法。它是一种自下而上的估算形式，先估算各个活动的独立成本，然后将各个活动的估算自下而上地汇总，从而估算出项目的总成本。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法3．自下而上估算法采用自下而上估算法估算项目成本时，由于把不同度量单位的资源转化成可以理解的单位形式(经费形式)，而且参加估算的部门较多，因此用于估算的时间和成本就会增加。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法3．自下而上估算法自下而上估算法的优点在于：它是一种参与管理型的估算方法，比起那些没有亲身参与工作的上级管理人员而言，底层的管理人员往往会对资源的估算有着更为准确的认识。另外，底层的管理人员直接参与到估算工作中去，可以促使他们更愿意接受成本估算的最终结果，提高工作的效率。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法3．自下而上估算法自下而上估算法的最大的缺陷在于：自下而上估算法存在着一个独特的管理博弈过程，下层人员可能会过分夸大自己负责活动的估算，因为他们害怕以后的实际成本高于估算成本将受到惩罚，同时希望以后的实际成本低于估算成本而受到奖励，但是高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的成本估算，从而使得所有的参与者陷入一个博弈怪圈。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算六、项目成本估算的工具和方法3．自下而上估算法虽然自下而上估算法估算项目成本的结果比较准确，但是实际中自下而上估算法应用得却非常少，上层的管理人员一般都不会相信底层管理人员所汇报上来的成本估算，认为他们会夸大自己所负责的活动的资源需求，片面强调自己工作的重要性。另外，有些高层管理人员认为成本估算是组织控制项目的最重要的工具，也不信任自己下属的工作能力和经验。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算七、　　项目成本估算的结果项目成本估算的结果主要包括项目成本估算文件、成本估算的详细依据和成本管理计划这三个方面的内容。1．项目成本估算文件项目成本估算文件是项目管理文件中最重要的文件之一，它包括项目各活动所需资源(包括人力、财力、物力，并考虑通货膨胀或意外事故等)及其成本的定量估算，这些估算可以用简略或详细的形式表示。成本通常以货币单位(如元、欧元、美元等)表示，但有时为了方便也可用人／天或人／小时这样的单位。在某些情况下，为便于成本的管理控制，在成本估算时必须采用复合单位。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算七、　　项目成本估算的结果2．成本估算的详细依据成本估算的详细依据应该包括：1)项目工作范围的说明，通常从工作分解结构(WBS)得到；2)项目成本估算的基础，说明估计是怎样做出的；3)项目成本估算所作的假设说明，如项目所需资源价格的估定。 第六章项目成本管理§6-3项目成本估算七、　　项目成本估算的结果3．项目成本管理计划项目成本管理计划是整个项目计划的一个辅助部分，说明了如何管理实际成本与计划成本之间发生的差异，差异程度不同则管理力度也不同。成本管理计划根据项目的需要，可以是高度详细或粗略框架的，同时既可以是正规的，也可以是非正规的。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算一、项目成本预算概述项目成本预算(CostBudgeting)是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。项目成本预算的中心任务是将成本预算分配到项目的各活动上，估计项目各活动的资源需要量。具体来说，项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算一、项目成本预算概述项目成本预算(CostBudgeting)是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。项目成本预算的内容主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算。意外开支准备金是指为项目在实施过程中发生意外情况而准备的保证金，提高意外开支准备金估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算一、项目成本预算概述特别是中、大型项目必须要准备充足的意外开支准备金。意外开支准备金有两种类型：(1)显在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中明确标明；(2)潜在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中没有标明。由于我们把因成本预算中的不确定性所产生的风险作为确定意外开支准备金水平的基础，所以意外开支准备金也经常充当成本预算的底线。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算一、项目成本预算概述如果在每个项目条款中都能清楚地确定意外开支准备金的水平，那么确定项目实际的意外开支准备金的水平将会变得更容易些，其最终的结果是将所有条款中意外开支准备金的数量加以汇总，从而确定其占整个项目成本预算的比重。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算一、项目成本预算概述 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算二、项目成本预算的依据和方法项目成本预算的依据包括以下几个方面：(1)项目成本估算文件项目成本估算文件是确定项目成本预算的主要依据，其主要内容在上一节已经介绍过，在此不做进一步讨论。(2)工作分解结构项目成本预算将成本分配到各个活动中，而工作分解结构确认了需要分配成本的所有活动。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算二、项目成本预算的依据和方法项目成本预算的依据包括以下几个方面：(3)项目进度计划。为了将成本分配到项目各时间段内，进度信息是不可缺少的，这些进度信息只能由项目进度计划来提供。项目成本预算的方法与项目成本估算方法大同小异，所以在前面介绍的项目成本估算方法也可以用来编制项目成本预算，在此也不做进一步的讨论。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算三、项目成本预算的步骤无论采用何种方法来编制项目成本预算，一般都要经历如下步骤：(1)将项目的总预算成本分摊到各项活动。根据项目成本估算确定出项目的总预算成本之后，将总预算成本按照项目工作分解结构和每一项活动的工作范围，以一定的比例分摊到各项活动中，并为每一项活动建立总预算成本。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算三、项目成本预算的步骤无论采用何种方法来编制项目成本预算，一般都要经历如下步骤：(2)将活动总预算成本分摊到工作包这是根据活动总预算成本，确定出每项活动中各个工作包具体预算的一项工作，其做法是将活动总预算成本按照构成这一活动的工作包和所消耗的资源数量进行成本预算分摊。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算三、项目成本预算的步骤 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算三、项目成本预算的步骤(3)在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配，即确定各项成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额，如图所示，从而制定出项目成本预算计划。 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算三、项目成本预算的步骤 第六章项目成本管理§6-4项目成本预算四、项目成本预算的结果项目成本预算的结果主要包括如下两个方面：(1)项目各项活动的成本预算项目各项活动的成本预算提供了各项活动的成本定额，在项目的实施过程中，将以此作为项目各项活动实际资源消耗量的标准。(2)成本基准计划成本基准计划说明了项目的累计预算成本与项目进度之间的对应关系，它可以用来度量和监督项目的实际成本。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制一、项目成本控制定义项目成本控制(ProjectCostControl)是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制一、项目成本控制定义项目成本控制主要包括如下方面的内容：(1)检查成本实际执行情况；(2)发现实际成本与计划成本的偏差；(3)确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人；(4)分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制一、项目成本控制定义项目成本控制的过程必须和项目的其他控制过程(如项目范围的变更、进度计划变更和项目质量控制等)紧密结合，防止单纯控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制二、项目成本控制的作用项目成本控制的作用主要在于：(1)有助于提高项目的成本管理水平；(2)有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本；(3)有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制三、项目成本控制的依据1．成本基准计划项目成本基准计划将项目的成本预算与进度预算联系起来，可以用来测量和监督成本的实际情况，也是进行项目成本控制最基础的依据。2．成本管理计划项目成本管理计划提供了如何对项目成本进行事前控制的计划和安排，是确保在预算范围内实现项目目标的指导性文件。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制三、项目成本控制的依据3．执行情况报告执行情况报告提供了项目实施过程中有关成本方面的信息，它的主要内容包括项目各个阶段和各项活动是超过了预算还是仍在预算范围内。另外，执行情况报告还可以提醒项目管理人员将来可能会发生问题的事项。4．变更申请变更申请是项目的相关干系人以不同的形式(口头的或书面的、直接的或间接的、组织外部要求的或内部提出的、强制规定的或可选择的)提出有关更改项目工作内容和成本的请求，也可能是要求增加预算或减少预算的请求。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术项目成本控制是一个复杂的系统工程，它包括很多方法，在此我们将分别讨论项目成本控制的三种方法，即挣得值分析法、费用变更控制法和补充计划编制法。1．挣得值分析法——挣得值管理技术挣得值管理技术，EVMS(earnedvaluemanagementsystems)作为费用／进度的综合评测技术，起源于20世纪初，最早由美国国防部(DOD)将其纳入费用／进度控制系统标准中(Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C／SCSC的35条准则)，后经澳大利亚、加拿大、瑞典和英国等国家的发展与完善，逐渐形成用于现代工程项目管理的EVMS。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术共涉及8个组成部分，即：组织(organization)；进度(scheduling)；预算(budgeting)；工作授权(workauthorization)；数据的汇总和报告(dataaccumulationandreporting)；差异分析(varianceanalysis)；完成时的预测(estimateatcompletion)；基准维护与控制(baselinemaintenanceandcontrol)。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术美国项目管理学会(PMI)于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)，经过不断地完善，该指南关于项目管理专业的知识结构体系，已被世界项目管理界公认为是一个全球性的标准。该指南对项目管理的定义是：项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人(Stakeholder)对某个项目的要求和期望。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术2．挣得值分析法的三个基本参数⑴计划值PV(PlannedValue)PV=计划工作量×预算定额即根据批准认可的进度计划和预算所计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入的资金的累计值。以前在项目管理界普遍称为BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，PV在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的PV基线也应做相应的更改。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术2．挣得值分析法的三个基本参数⑵实际成本AC(ActualCost)是指在某一时点，已经完成活动和工作单元(或项目)实际花费的直接与间接费用的总和，主要反映项目执行的实际消耗指标。以前在项目管理界普遍称为的ACWP(ActualCostofWorkPerformed)。按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术2．挣得值分析法的三个基本参数⑶挣得值EV(EarnedValue)EV=已完成工作量×预算定额到某一时点，已经实际完成工作量按预算定额计算出的实际完成工作量的成本，反映了满足质量标准的项目实际进度。以前在项目管理界普遍称为BCWP，指已完成工作的预算费用(BudgetedCostofWorkPerformed)。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术EV值往往用正在完成工作的预算费用的一个实际完成百分比来计算。有的挣得值EV分析仅用0％或100％(未完成或已完成)来计算；也有的用0％、50％或100％(未开始或已开始或已完成)来计算，以简化数据的收集。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得(挣得)的金额，故称挣得值(也称获得值、净赚值、赚取值、盈余量、挣值、实践值等)。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术EV=已完成工作量×预算定额由上式可以看出，挣得值EV是按单位预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和，是以预算为依据计算出的项目所创造的实际工程价值，因此又被简称为“挣值”。已完成工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术例某土方工程挖方量为1万立方米，预算单价为45元／立方米。该挖方工程预算总费用为45万元，计划25天完成，每天400立方米。在开工后第7天早上刚上班时，业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计达12万元。计算挣值为：EV=2000m3×45元/m3=9万元按项目计划：PV=400m3/天×6天×45元/m3=10.8万元按实际：AC=12万元。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术这三个值也是项目成本控制过程中需要始终关注的非常重要的指标，成本控制的核心就是管理好这几个关键指标。通过这三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术项目投资额的三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即：①PV(t)(0≤t≤T0)②EV(t)(0≤t≤T)③AC(t)(0≤t≤T)如图所示 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术其中t表示项目完成时点，T表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于PV(t)，(0≤t≤T0)。如果管理不善，AC(t)会在PV(t)曲线之上，说明费用已经超支；AC(t)会在EV(t)曲线之下，说明进度已经滞后。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标从上述三个基本值还可导出以下四个重要指标。成本控制是通过比较挣得值EV与实际费用AC来进行的：⑴费用偏差CV(CostVariance)CV=挣得值EV—实际费用AC如果偏差CV为正值，表明项目在预算之内，如果CV为负值，表示项目超支，就要采取适当的措施。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标比较挣得值EV与预算费用PV可以告诉我们项目是提前还是滞后：如果挣得值EV比预算费用PV大，表明项目提前；反之，如果挣得值EV比预算费用PV小，则表明项目滞后。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标⑵进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=挣得值EV－预算费用PV比较挣得值EV与预算费用PV可以告诉我们项目是提前还是滞后：如果进度偏差SV>0，表明项目提前；反之，如果进度偏差SV<0，则表明项目滞后。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标⑶成本绩效指标CPI(Cost—PerformanceIndex)CPI=EV(t)／AC(t)CPI>1.0表示费用节余CPI<1.0表示费用超支如图所示 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标⑷进度绩效指标SPI（Schedule—PerformanceIndex)SPI=EV(t)／PV(t)SPI>1.0表示进度超前SPI<1.0表示进度滞后 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术例某土方工程挖方量为1万立方米，预算单价为45元／立方米。该挖方工程预算总费用为45万元，计划25天完成，每天400立方米。在开工后第7天早上刚上班时，业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计达12万元。计算挣值为：EV=2000m3×45元/m3=9万元按项目计划：PV=400m3/天×6天×45元/m3=10.8万元按实际：AC=12万元。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标在上面的例子中，我们可以进一步计算，从而得到：CV(成本差异)=EV-AC=9-12=-3(万元)表明项目已经超支。SV(进度差异)=EV-PV=9-10.8=-1.8(万元)表明项目已经拖延。-1.8万元的费用相当于18000元÷45/m3=400m3，正好是预算中1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后一天。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标在上面的例子中，我们可以进一步计算，从而得到：成本绩效指标CPI=EV(t)／AC(t)CPI=9÷12=0.75进度绩效指标SPI=EV(t)／PV(t)SPI=9÷10.8=0.83 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术3．挣得值分析法的四个评价指标值得注意的是，在实际执行过程中，最理想的状态应是AC、PV、EV三条线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。在本例中，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支、进度延误，成本绩效指标CPI=75%，进度绩效指标SPI=75%，表明该工程投入了1元钱仅获得0.75元的收益，如果说应完成的工程工作量为100%，但目前只完成了83%，所以要分析该工程这其中的原因，采取相应的补救措施。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术4．补充计划编制少有项目能够精确地按照预定计划进行，因此需要新的或修订的成本估算或替代方法，以便分析未来的变化。5.价值工程价值=功能系数／成本系数价值工程是进行成本控制的一种重要工具，在项目管理中已经越来越受重视，并得到了越来越广泛的应用。 第六章项目成本管理§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术6．计算机工具在项目管理中，我们常常使用项目管理软件(如MicrosoftProject2003、2007以及P3等)、电子表格等计算机工具来对计划费用和实际费用进行跟踪对比，并能预测费用变更所引起的后果。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结三个基本参数四个评价指标一、挣得值分析法的三个基本参数⑴计划值PV(PlannedValue)PV=计划工作量×预算定额即根据批准认可的进度计划和预算所计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入的资金的累计值。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结一、挣得值分析法的三个基本参数⑵实际成本AC(ActualCost)是指在某一时点，已经完成活动和工作单元(或项目)实际花费的直接与间接费用的总和，主要反映项目执行的实际消耗指标。按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结一、挣得值分析法的三个基本参数⑶挣得值EV(EarnedValue)EV=已完成工作量×预算定额到某一时点，已经实际完成工作量按预算定额计算出的实际完成工作量的成本，反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结二、挣得值分析法的四个评价指标⑴费用偏差CV(CostVariance)CV=挣得值EV—实际费用AC如果费用偏差CV>0，表明项目在预算之内；如果费用偏差CV<0，表示项目超支，就要采取适当的措施。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结二、挣得值分析法的四个评价指标⑵进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=挣得值EV－预算费用PV比较挣得值EV与预算费用PV可以告诉我们项目是提前还是滞后：如果进度偏差SV>0，表明项目提前；反之，如果进度偏差SV<0，则表明项目滞后。 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结二、挣得值分析法的四个评价指标⑶成本绩效指标CPI(Cost—PerformanceIndex)CPI=EV(t)／AC(t)CPI>1.0表示费用节余CPI<1.0表示费用超支 第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结二、挣得值分析法的四个评价指标⑷进度绩效指标SPI（Schedule—PerformanceIndex)SPI=EV(t)／PV(t)SPI>1.0表示进度超前SPI<1.0表示进度滞后比较四个评价指标中可以看到EV(t)是作为：◆被减数或被除数而AC(t)（衡量费用）和PV(t)（衡量进度）分别作为：◆减数和除数'