工商管理硕士论文-中铁大桥局第四工程有限公司工程项目成本管理研究

'中铁大桥局第四工程有限公司工程项目成本管理研究ResearchofConstructionCostControlontheFourthEngineeringCo.,LTD.ofChinaZhongTieMajorBridgeEngineeringGroup作者姓名叶水生学位类型专业硕士学科、专业工商管理研究方向战略管理导师及职称袁建明副教授2010年11月1 合肥工业大学本论文经答辩委员会全体委员审查，确认符合合肥工业大学硕士学位论文质量要求。答辩委员会签名：（工作单位、职称）主席：徐琳合肥叉车集团高级会计师委员：李姚矿合肥工业大学管理学院教授王建文合肥工业大学管理学院副教授导师：袁建明合肥工业大学管理学院副教授2 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得合肥工业大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签字：叶水生签字日期：2010年12月5日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解合肥工业大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权合肥工业大学可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文者签名：叶水生导师签名：袁建明签字日期：2010年12月5日签字日期：2010年12月5日学位论文作者毕业后去向：工作单位：电话：通讯地址：邮编： 中铁大桥局第四工程有限公司工程项目成本管理研究摘要项目成本管理是一项复杂的动态系统工程，需要采取科学的方法、严格的态度、创新的思想进行管理。施工企业要有效地实施项目成本管理，实现利润目标，就必须在企业内部树立成本意识，运用现代管理手段，制定适合本企业的成本管理方法，并不断总结、更新、优化，增强企业的盈利水平，提高企业的竞争实力。工程项目成本管理是企业管理的第一要素，也是企业管理的核心，同时又是衡量企业管理绩效的客观标尺。工程项目是建筑企业的细胞，项目成本管理好了，企业才有效益，员工才能富裕，社会才能和谐。本文从工程项目管理的角度，阐述了项目成本管理的对象与目标。从项目成本管理体系出发，论述了项目成本管理体系的重要性。从自己多年从事项目管理的实际出发，结合中铁大桥局第四工程有限公司工程项目成本管理尚存在的一些问题，分别从工程项目的投标阶段、中标准备阶段、项目实施过程阶段、项目首尾阶段等四个阶段有针对性的提出了工程项目成本管理的基本对策，从预算成本、目标成本、实际成本等三个方面进行了详细的分析、对项目实际成本控制过程中出现的成本偏差原因进行了分析，并提出了有针对性的调整措施，为后续工程的实施提供更好的指导和控制。关键词：项目管理成本管理IV ResearchofConstructionCostControlontheFourthEngineeringCo.,LTD.ofChinaZhongTieMajorBridgeEngineeringGroupABSTRACTProjectcostmanagementisacomplexdynamicsystem;needtotakeascientificapproach,strictattitudeandinnovativeideas.Constructionenterprisestotheeffectiveimplementationoftheprojectcostmanagement,profittargets,itmustbesetupwithintheenterprisecostconsciousness,usingmodernmanagementmethods,themethodofcostmanagement,andcontinuedtosumup,updates,andoptimization,enhancecorporateprofitability,improveenterprise"scompetitiveness.Projectcostmanagementisabusinessmanagement,thefirstthingtodo,isalsothecoreofenterprisemanagement,whileatthesametimeisameasureofbusinessmanagementperformanceobjectiveruler.Theprojectistheconstructionenterprisesofcells,theprojectcostmanagement,enterprisescanbenefit,andtheemployeecanberich,harmonioussociety.Thisprojectmanagementperspective,explainstheprojectcostmanagementandthetargetobject.Fromtheprojectcostmanagementsystemdiscussedtheprojectcostmanagementsystem.Fromhisyearsofprojectmanagement,combinedwiththerealityofChinazhongtiemajorbridgeengineeringfourthEngineeringCo.,Ltd.projectcostmanagement,thereareanumberofissues,fromthetenderingphaseoftheproject,bidpreparationphase,theprojectimplementationphase,projectend-stage,fourphasestargetedbytheprojectcostmanagementsolutions,frombudgetcost,targetandactualcostsforconductingadetailedanalysis,theactualcostoftheprojectandcontrolcostsarisinginthecourseofananalysisofvariance,andtomaketargetedadjustmentmeasuresfortheimplementationofthefollow-upprojecttoprovidebetterguidanceandcontrol.Keyword:ProjectManagement；CostManagementV 致谢日月如梭，短短两年半的研究生学习生活即将结束，回顾在合肥工业大学求学的日子，感到无比留念。不知经过了多少个不眠之夜来研究选题，搜集资料，完成初稿，反复修改，终于完成了这篇论文；内心的感受很是复杂，回顾写论文的日子，就好象是一次漫长的攀登过程，其间甘苦，真是一言难尽。在此，向所有传道授业的老师致以诚挚的谢意，感谢合肥工业大学管理学院老师两年多来的关心和帮助，特别是我的导师袁建明副教授。没有导师的悉心指导，我就不可能完成这篇论文：导师在论文的选题、框架的构建以及实证研究等方面给予了我许多宝贵的建议，他那严谨的学术作风、善诱的教导方式使我受益良深，对我今后的工作和学习将产生深远的影响。师恩难忘，学生在今后的工作中定当奋力前行，不辜负导师的殷殷期望。我要感谢我的父母、妻子和儿子，没有他们的理解和支持，我就无法完成我的学业。再次感谢他们的无私关爱。最后还要感谢我的同学和同事，你们的建议启发了我的写作思路，你们的鼓励激发了我的写作热情。在此一并致以衷心的感谢！感谢合肥工业大学！作者：叶水生2010年11月VI 目录第一章绪论.......................................................................................................11.1研究背景和意义.......................................................................................11.2研究内容...................................................................................................11.3研究方法...................................................................................................2第二章工程项目成本管理理论综述..................................................................32.1项目管理的概念及特点............................................................................32.1.1项目管理的概念.................................................................................32.1.2项目管理的特点................................................................................32.1.3项目管理内容.....................................................................................42.1.4项目管理流程.....................................................................................52.1.5工程项目管理发展趋势......................................................................62.2国内外项目管理研究及应用概况.............................................................72.2.1国外项目管理研究及应用概况...........................................................72.2.2国内项目管理研究及应用..................................................................72.3项目成本管理...........................................................................................82.3.1项目成本管理的概念..........................................................................82.3.2项目成本管理的内容.........................................................................82.4项目成本管理的方法..............................................................................102.5项目成本控制偏差原因分析和调整措施.................................................132.5.1项目成本偏差原因分析....................................................................132.5.2项目成本偏差调整措施...................................................................14第三章中铁大桥局四公司项目成本管理现状.................................................173.1中铁大桥局四公司背景..........................................................................173.2中铁大桥局四公司项目成本管理存在的问题及原因.............................193.2.1工程投标阶段...................................................................................193.2.2项目中标准备阶段............................................................................203.2.3项目实施过程阶段............................................................................203.2.4项目收尾阶段...................................................................................21第四章中铁大桥局四公司项目成本管理的对策.............................................234.1项目投标预算成本管理..........................................................................234.2项目准备阶段成本管理..........................................................................244.3项目实施过程中成本管理.......................................................................244.3.1组织措施..........................................................................................24VII 4.3.2技术措施..........................................................................................254.3.3经济措施..........................................................................................274.3.4合同措施..........................................................................................284.4项目收尾阶段成本管理..........................................................................29第五章京沪高铁大胜关制梁场成本管理案例分析.........................................305.1大胜关梁场概况.....................................................................................305.2大胜关制梁场成本控制措施...................................................................305.2.1投标阶段成本控制...........................................................................305.2.2中标准备阶段...................................................................................315.2.3项目施工过程阶段...........................................................................335.2.4项目后期成本控制............................................................................385.3大胜关制梁项目成本控制偏差原因分析和调整措施.............................385.4大胜关制梁场项目成本管理效果...........................................................39第六章总结与展望..........................................................................................406.1总结........................................................................................................406.2展望........................................................................................................40VIII 插图清单图2-1项目管理框架........................................................................................4图2-2项目管理过程组之间的循环关系..........................................................6图2-3项目目标成本组成.................................................................................9图2-4按施工成本组成分解图.......................................................................10图2-5按项目组成成本分解图.......................................................................10图2-6赢得值法三条曲线示意图....................................................................11图2-7赢得值法评价曲线示意图....................................................................13图2-8费用偏差原因......................................................................................14图3-1公司组织结构图………………………………………………..14图3-2大胜关制梁场项目组织结构图............................................................18图5-1大胜关制梁场项目组织结构图............................................................33IX 表格清单表2-1赢得值法偏差原因分析与调整措施列表............................................15表3-1中铁大桥四公司项目综合考评表.......................................................21表5-1大胜关制梁场项目目标成本................................................................32表5-2大胜关项目部经费目标成本................................................................33表5-3主要大型制梁设备目标成本明细........................................................35表5-4大胜关制梁场架梁设备目标成本明细.................................................36表5-5大胜关梁场项目材料目标成本管理明细.............................................37表5-6大胜关梁场混泥土每方目标成本明细.................................................38X 第一章绪论1.1研究背景和意义企业效益最大化是所有企业经营的最高目标，企业经营有效益是企业生存与发展的根本保证。工程项目是建筑施工企业的细胞，每个项目创造的效益好坏直接关系到企业的生存和发展，加强项目管理尤其工程项目成本管理则是企业在市场竞争中争取主动权的重要因素。美国著名学者格雷厄姆曾指出“项目是适应环境变化的普遍方式,故而一个组织的成功与否取决于其项目管理的水平”。在社会主义市场经济条件下，铁路施工企业如何在激烈的竞争市场中求得生存和发展，就必须不断完善项目管理和加强项目成本控制，确保每个项目是按目标成本计划在实施和推进，让实际成本处于可控的状态，从而实现项目目标利润。目前，中国政府为了应对当前世界性的经济危机和实现本国经济结构的调整，实施了总投资4万亿拉动内需的经济措施，其中用于铁路，高速公路、机场等国家基础设施建设投资就高达1.5万亿元。研究如何更好的加强工程项目成本的控制，对于提高企业工程项目资金使用效率和效益有着非常重要的意义，对国民经济持续健康的发展有着深远的影响。加强项目成本控制对中铁大桥局第四工程有限公司来说，也有着非常现实的意义：第一，加强工程项目成本控制，实现企业效益最大化。中铁大桥局四公司投标的工程项目的建造费用，作为业主方更多的是通过编制主要工程量清单，通过招标以低总价的方式来最终确定中标单位。工程项目主要是以铁路特大型桥梁和公路特大型桥梁为主，施工工期一般较长，项目直接成本易受人工、材料、机械等价格变动因素影响，另外，项目的施工方案又易受到自然环境（地质，水文，气候）、人为等因素影响；因此，对工程项目信息资源进行科学的分析论证，制定出合理的预算成本进行投标，中标后对项目目标成本，进行动态管理与控制，在满足设计要求和质量的前提下尽可能降低成本，企业才有可能实现较好的经济效益。第二、可以提高企业项目管理和技术水平。随着社会主义市场经济制度的不断完善，建筑市场竞争加剧。建筑企业要获得中标项目，企业就要不断进行技术创新，而且要不断学习借鉴国内外先进的管理理念、方法，制定出科学合理的施工组织方案，才能更有效的制定成本控制措施，企业才能提升自己在市场经济活动中的竞争实力。1.2研究内容本文是在多年从事工程项目管理的实践基础上，对中铁大桥局四公司工程1 项目成本管理进行研究，在理论基础上，结合公司的成本管理实际，进行分析和总结。进一步系统化，希望对以后工程项目成本管理有一定的借鉴和参考意义。工程项目成本管理是建筑企业利用多种知识、技能、方法以及专门工具，为实现工程项目相关方对项目的要求与目标所进行的一种管理活动。具体由工程项目经理及其组织的共同实施，通过运用相关理论和方法对项目的资源进行[1]计划、组织、协调、控制，达到和满足项目的特定目标的管理方法。第一章绪论，介绍了有关背景和研究意义；第二章对项目管理以及项目成本管理的理论知识进行综述；第三章主要对中铁大桥局四公司的项目成本管理现状进行研究，对成本管理存在的问题进行分析；第四章主要论述中铁大桥局四公司项目成本管理的对策；第五章结合京沪高铁最大的制梁场项目进行具体研究；第六章结论和展望。1.3研究方法本文研究过程中将多种方法进行了综合应用，获得了一定的研究成果，具体表现在以下几点：(1)理论和实际案例研究相结合项目成本管理，起步相对较晚，目前虽有一大批专家学者在这方面进行研究，但是对于能够有效、全面地指导工程项目实际的成本管理工作还存在一些距离，本文在这方面进行了一个尝试，首先进行理论架构的构建。理论是开展实际研究的必要依据，但理论的生命力来自于实际的支持，所以本文就从关注实际案例研究的开展，注重对来源于项目管理一线资料的分析、总结，为实际案例研究提供依据。(2)实际调查和资料研究相结合通过对公司许多项目管理者进行走访，以及查阅公司以前的相关项目材料，进行分析、对比、研究。(3)参考文献研究在本文研究过程中，查阅了国内外项目管理、成本管理、管理学、经济学、组织管理、计算机信息技术等领域的相关文献，对他们进行分析、研究，在前人的研究基础之上，使自己后续的研究相对方向明确，效率更高。2 第二章工程项目成本管理理论综述2.1项目管理的概念和特点2.1.1项目管理的概念项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。项目管理就是通过组织，采用有效的方法把有关物质资源和人力资源有机结合在一起，在确定的时间、财务预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理就是在实现具体目标和指标的时间内，对组织掌握的资源进行计划、组织、协调和控制；一个优秀的项目管理能很好地满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望。工程项目施工管理是指从事工程项目施工的企业受业主委托，按照合同约[2]定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。2.1.2项目管理的特点项目管理具有如下主要特点：（1）一次性工程项目在同一地点，具有一次性特点，对应的项目管理也就具有一次性。它不同于一般的企业或操作管理，有重复性或可复制性。（2）独特性每个项目都是独特的。工程项目在规划设计的初期，就是根据项目所在的地理环境和要满足服务的功能不同，而专门设计实施的独特的项目，对应的项目管理过程也总是独一无二的。（3）目的性项目管理活动都是为实现满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望这一目的服务的。（4）不定性项目的组织是临时的，不固定的。项目人员是在随着项目的实施随时间在变动，随着项目的结束，项目的管理和组织人员将结束、解散。与一般企业、事业单位和政府机构的组织人员相对不变是不同的。（5）风险性项目的一次性和独特属性决定了项目不同于其他事情可以有参看或模仿的可能性，它必须依据项目自身的要求和客观条件，有创造性进行管理和实施。一旦某一环节出现问题，而为了实现项目最终目标，将会投入大量的人力和物力进行补救，往往整个项目的利润全部投入还不够。所以项目管理有很大的不[3]确定性和风险性。3 2.1.3项目管理内容在《项目管理知识体系指南》中，项目管理被分成9个管理知识领域。即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理，项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理项目管理项目进度管理项目范围管理1项目活动定义项目综合管理1项目启动2活动排序1项目计划编制2范围策划3活动周期估算2项目计划实施3范围定义4进度计划编制3项目综合管理4范围验证5进度控制5范围变更控制项目风险管理项目人力资源1项目风险知识管理2项目风险量化3项目风险对策项目质量管理1组织策划开发1质量策划2职员获得4项目风险控制2质量保证3团队开发3质量控制项目采购管理项目信息管理1项目采购策划1信息策划2采购文件编制项目费用管理2资料分配3获得投标书1资源策划3执行情况报告4供方选择2费用估算4信息管理收尾5合同管理3费用控制图2-1项目管理框架具体内容如下：（1）项目整体管理项目整体管理则是要发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响，用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制定、项目计划实施和综合变更控制构成（2）项目范围管理项目范围管理是成功完成工程项目所需的全部工作。主要工作是辨析、确定哪些工作在项目管理范围之内。由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。（3）项目时间管理项目时间管理就是在项目规定的时间内必须进行完成的各项工作过程。通过工序排序、工序时间估算、进度计划编排和进度控制等来完成。4 （4）项目费用管理项目费用管理包括费用计划、预算、控制、核算的过程，保证能在核定预算之内完成项目。由项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制和成本核算构成。（5）项目质量管理项目质量管理就是在保证项目使用功能的目标下实施组织的活动，包括确定质量方针、质量目标与责任的有关活动，并通过实施有关质量体系来进行质量保证、质量控制、质量持续改进等工作。（6）项目人力资源管理人力资源管理包括项目部的组建和职能分工的过程。项目部包括为完成项目而设立的组织机构及其相关职责的人员。项目部成员的组成和人数常会随着项目的进展而有些调整。（7）项目管理沟通项目管理沟通是保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通程序、信息发送、信息反馈构成。（8）项目风险管理项目风险管理的目的在于提高有利于项目活动的概率和影响，降低不利于项目活动的概率和影响。由项目风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对构成。（9）项目采购管理项目采购管理是项目有关职能部门从项目外获得物资和服务的各个过程，由采购程序、询价程序、供方选择程序、合同管理构成。2.1.4项目管理流程在《项目管理知识体系指南》里，编者从组成项目的各个过程、它们之间的相互作用与影响，以及它们的用途的角度，将项目管理各过程归纳为项目管理过程5个组。这5个过程组分别是：(1)启动过程组：确定并批准项目阶段。(2)规划过程组：细化项目目标，确定项目计划实施范围、需要解决的问题以及项目实施步骤等。(3)执行过程组：对有关项目资源进行整合，实施项目管理计划。(4)监视与控制过程组：定期监测项目实施进度情况，发现偏离项目进度管理计划之处，采取有效纠正行动来实现项目的目标。(5)收尾过程组：对工程项目进行竣工验收，移交项目，结束项目管理工作。[4]5 启动各过程规划各2监视与控制各过程规划各过程执行各启动各过程程结尾各过程过程图2-2项目管理过程组之间的循环关系2.1.5工程项目管理发展趋势项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展，传统的项目管理（ProjectManaement）是该学科的第一代，其第二代是ProgramManagement(尚没有统一的中文术语，指的是多个相互关联的项目的项目管理，第三代是PortfolioManagement(尚没有统一的中文术语，指的是多项目[不一定有关联]的组合管理)，第四代是ChangeManagement(指的是变更管理之意)。伴随我国社会市场经济的发展，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）方式，还有专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。总的来说，在发展上出现了如下特点：（1）工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向。（2）项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命管理（LifeManagement）为趋势的新走向。（3）项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向。6 （4）项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。2.2国内外项目管理研究及应用概况2.2.1国外项目管理研究及应用概况项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，是美国杜邦公司首次应用于实际的。在四五十年代主要应用于美国国防和军工项目。在20世纪60年代末70年代初期，工业发达国家开始将项目管理应用于建设工程领域，首先应用在业主方的工程管理中，而后逐渐到承包方，并于70年代中期时在大学开设了与工程管理相关的专业。如今，项目管理研究在国际上有两大体系：一个是以欧洲为首的研究体系----国际项目管理协会(IPMA),它侧重于项目实际研究，注重项目管理过程中各主要阶段间的周密性、科学性、逻辑性；另一个是以美国为首的研究体系----美国项目管理协会((PMI)，侧重于项目管理理论基础的研究。在过去的40来年里，两大体系均对项目管理做出了杰出的奉献，为项目管理现代化发挥了非常[5]重要的作用。2.2.2国内项目管理研究及应用我国从20世纪80年代初期开始在建设工程领域引进项目管理的概念。当时世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。例如我国上世纪80年代，鲁布革水电站项目因是利用了世界银行贷款，因有关贷款合同条款要求，就第一次在国内进行了国际招标，中标的日本企业因科学运用了项目管理方法，为此电站项目缩短了工程工期，降低了项目造价，而且工程质量优良，获得了很好的经济效益。这一事件在当时给我国的建设领域的管理产生了很大的影响，为后来工[6]程项目引进项目管理奠定了基础。项目管理在我国的发展历程：1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。我国于2000年1月1日正式实行的《中华人民共和国招标投标法》，为我国项目管理的健康发展提供了法律依据。2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过度有关问题的通知》。2006年6月发布了《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）随着国内相关法律、法规的陆续发布，我国的工程项目管理也正在发展、7 [7]成熟。2.3项目成本管理2.3.1项目成本管理的概念关于成本，不同机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产[8]经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”项目成本，是成本的一种具体形式，工程项目成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算，保修期结束为止，贯穿于项目实施的全过程。项目成本是项目管理的一个关键性目标。依据项目成本运行的规律，项目成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层主要是指公司管理层，本文即指中铁大桥局四公司，组织管理层的成本管理除工程项目成本以外，还包括经营管理费用；项目经理部对工程项目成本进行具体管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目经理部则着眼于执行组织确定的项目成本管理目标，发挥现场项目成本控制主体的管理职能。2.3.2项目成本管理的内容项目成本是指在工程建设过程中，因工程项目实施需要所发生的全部生产费用总和，包括工程项目中发生的主要原材料、辅助性材料费用，周转材料的摊销费或租赁费，机械使用费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及为施工组织与管理所发生的全部费用支出等。项目成本管理就是在保证项目工期和工程质量的前提下，采取科学的管理措施，通过对项目实施的人员、物料、机械等使用成本的计划、控制、核算和考核。通常采取包括组织措施，经济措施，技术措施，合同措施把工程项目成本控制在项目目标成本范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。每个工程项目成本是一个不断深化的过程，在项目推进的不同时间段形成深度和作用不同的项目成本，依据其作用主要有以下三种：（1）预算成本预算成本就是工程项目投标及签订合同阶段的估算成本。它是以业主招标文件中的合同条件、投标须知、技术规程、设计图纸和工程量清单为依据，以有关价格条件说明为基础，结合企业现场考察和调研等，根据企业自己的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，结合企业自己的技术，管理等条件完成招标工程所需的全部费用的估算。尽管在报价过程中也考虑了降低成本的途径和措施，但总体上还是较粗略的。8 （2）目标成本目标成本是工程项目中标后，在选派项目经理和组建项目经理部后编制的项目目标成本，是项目经理的责任成本目标。是以合同书为依据，按企业的预算定额标准制定的预算成本，项目目标成本是项目实施的指导性成本和成本考核的依据。（3）实施性成本实施性成本即实际成本是工程项目实施后，按照目标成本计划，以项目施工方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，因工程项目实施而发生的各项成本费用总和。项目目标成本目标利润项目实际成本图2-3项目目标成本组成2．3．3国内项目成本管理现状结合企业多年的项目成本管理经验，以及对行业现状的分析，国内项目成本管理存在以下特点：（1）伴随中国经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈和残酷，企业的利润空间极其狭小，项目成本管理难度日益加大；（2）工程量清单报价方式的运行，建筑企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加；（3）企业对项目成本监管不到位，造成企业的资源浪费和利益流失。9 项目实际成本人工费材料费机械使用费措施费间接费图2-4按施工成本组成分解图工程施工总成本单项工程施工成本1单项工程施工成本2⋯⋯单位工程施工成本21单位工程施工成本22⋯⋯分部工程施工成本221分部工程施工成本222⋯⋯分项工程施工成本2221分项工程施工成本2222⋯⋯图2-5按项目组成成本分解图2.4项目成本管理的方法赢得值法（EarnedValueManagement,EVM）作为一种项目管理方法之一，源自于美国，应用于军队，最早是美国国防部在1976年首次提出的。到目前为止，国际上先进的工程公司均已引进赢得值法对工程项目进行项目成本、工期等进行综合管理。赢得值原理是目前项目管理中费用管理和进度管理中一种先进的管理方10 法，其基本的出发点是用货币量代替工程量来测量工程的进度，并不是以投入[9]资金的多少来反映工程的进度，而是以资金转化为工程成果的量来衡量。（1）赢得值法应用的三个基本参数赢得值法应用的三个基本参数是：项目预算费用（预算值）BCWS（budgetedcostoftheworkscheduled），已完工作预算费用（赢得值）BCWP(budgetedcostoftheworkperformed)，实际工作完成费用（实际值）ACWP(acturalcostoftheperformed)。a.预算值（BCWS）,即根据项目实施计划，在某一规定时期应当完成的工作或部分工作，计划需要的预算资金总额，预算值(BCWS)在工程项目推进过程中是相对固定不变。项目预算费用(BCWS)=项目工程量X项目预算单价b.赢得值（BCWP），指在某一时期内项目承包人已经完成的工作或部分工作，按照项目预算标准所获得资金总额，因业主正是依据项目预算标准和承包人完成的项目工程量来支付对应的工程费用的，也就是承包人在实施项目过程中所获得（挣得）的金额。已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量X预算（计划）单价c.实际值（ACWP），已完工作实际费用，即承包人到某一规定时期为止，已完成的项目工作或部分工作所实际支付费用的总额。实际工作完成费用(ACWP)=实际完成工作量X实际单价图2-6赢得值法三条曲线示意图11 图2-6中T表示工程项目完成时间点，t表示工程项目施工过程中监控时间点（2）赢得值法的四个评价指标赢得值法的四个评价指标是在三个基本参数的基础上得出的，他们也都是时间的函数。a．费用偏差CV(CostVariance)BCWP和ACWP的差异反映了承包人在工程项目实施过程中预算费用与实际费用的偏差，即CV=BCWP-ACWP当指标CV为负值时，即表示项目在实施过程中实际支出费用超出了预算费用；当指标CV为正值时，表示项目运行节支，实际支出费用小于项目计划预算费用。b．进度偏差SV（ScheduleVariance）BCWP和BCWS的差异反映了项目实施过程中项目进度的偏差，即SV=BCWP-BCWS当指标SV为负值时，即工程项目进度滞后计划进度；当指标SV为正时，表示项目进度超前，即实际进度超过计划进度。c．费用绩效指数（CPI）CPI反映的是项目预算费用与实际费用之间的关系CPI=BCWP/ACWP当CPI<1时，项目运行费用超标，即项目实际支出费用超过计划预算费用当CPI>1时，项目运行费用节约，即项目实际支出费用低于计划预算费用。d．进度绩效指数（SPI）SPI反映的是项目实施进度与计划进度之间的关系SPI=BCWP/BCWS当SPI<1时，项目进度滞后，即项目实际实施进度比计划进度落后；当SPI>1时，项目进度超前，即项目实际实施进度比计划进度要快。费用（进度）偏差与费用（进度）指数虽然分别对应的是绝对指标和相对指标，但数值结果都很直观明了，项目有关管理人员能够从对应指标数值上很快掌握实际工程项目成本费用发生偏差的绝对数额，并据此做出分析判断，采取科学有效的措施，重新调整费用支出计划等。同时，赢得值法克服了过去进度、成本费用分开控制的缺点，让企业管理者或工程项目经理及其管理人员能够定量的判断进度、成本费用的执行效果。另外强调的是，此四个评价指标有其自身的局限性，以及目前国内预算体系的不同一等客观原因，紧适合对同一项目进行分析评价。12 图2-7赢得值法评价曲线示意图BAC(budgetatcompletion)——项目完工预算，指编计划时预计的工程项目完工费用EAC(estimateatcompletion)——预计的项目完工估算，指项目实施过程中，根据当前正在实施的工程进度、费用支出情况进行预测的工程项目在完工时需要的总成本费用ACV(atcompletionvariance)——预测项目完工时的费用偏差：ACV=BAC-EAC2.5项目成本控制偏差原因分析和调整措施2.5.1项目成本偏差原因分析工程项目在正常工期时间内往往因社会环境、业主、自然环境、施工单位等主观因素和客观因素的改变或变化，项目施工成本往往也会伴随着改变，而这种改变一般都是朝着成本增加的方向变化。进行项目实施过程中成本偏差分析，主要目的就是要找出引起成本出现偏离预算值的原因，通过科学分析论证，适时调整，采取必要的有针对性的措施，避免类似原因的二次发生或出现。工程项目在实施运行过程中，期望理想的情况是已经完成的实际项目成本费用指标（ACWP）、项目预算费用指标（BCWS）和已经完成的项目预算费用指标（BCWP）等三项指标很接近，也既ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标在推进。项目管理者在进行项目成本偏差原因分析时的方法是：首先对已导致或可能导致成本偏差的原因逐一列出。根据历史经验，导致13 各个不同工程项目成本出现偏差的原因具有一定的共性，通过归纳总结，具体如下表：其次，针对列出的原因，进行具体分析，逐一排查，找出导致偏差产生的具体原因。最后，对找出的造成偏差的原因，提出有针对性的可实施的具体措施。费用偏差原因因客观原施工业主原设计物价上因原因因原因涨自社法其方材工赶其增规手协其图设设设其人材设利然会规他案料期工他加划续调他纸计计计他工料备率因因变不代拖期内变不不不变错保涨涨涨变素素化当用延容更齐佳全更误守价价价化图2-8费用偏差原因2.5.2项目成本偏差调整措施在对项目成本费用进行分析之后，找到了造成成本偏差的原因，就要有针对的采取调整措施，前提是要保证工程项目的质量、安全、工期不受影响。通常对已经超支的成本费用进行压缩调整时，想保证其他目标不受影响是十分困难的；只有在采取的措施比原计划使用的措施更科学、有利，而且生产效率更高，项目成本费用才能有效降低。虽然困难重重，但结合实际经验看还是可以从以下几个方面进行一些具体的调整：（1）对实施的施工组织方案，依据实际运行情况，可以进行分项优化调整，提高施工效率，降低投入的间接成本等。（2）购买部分产品，而不是完全由自己生产。如在进行桥梁工程施工的混泥土，项目部都建有自己的混泥土搅拌站，但往往因工程的全面铺开，在某些时段，自己的搅拌站因产量不能满足现场需要时，可以就近购买商品混泥土进行施工，这样就不会因混泥土供应跟不上造成其他工作点的人员和设备的等待浪费。14 （3）对大宗商品的供应商可以通过更换，选择备用供应商而降低直接成本等（4）对有些分包商也可以采取调整或更换的方式，来提高工程质量、生产效率，降低损耗等来调整成本支出（5）对有些因客观原因，业主原因以及设计原因等造成的成本支出提高，可以按合同条款进行合理索赔，弥补费用的支出等。以下是赢得值法参数分析结果在实际中常对应采取的措施，列表如表2-1下：总之，针对项目成本产生的偏差调整措施困难不少，方法也是有的，但不管怎样，不能以损害工程质量和减少使用功能来降低成本，不能以减少安全措施等降低成本投入，这样增加施工安全风险，往往会造成更大的成本投入。在实际采取的调整措施或方法时还要因地制宜，以实际情况为准而采取科学合理的方法等。表2-1赢得值法偏差原因分析与调整措施列表分析结序号图形参数关系采取措施论生产效用高效率率低，项员工替换ACWP>BCWS>BCWP1目进度一批技能SV<0CV<0较慢，投差低效率入超前低的员工项目进度快，效因偏差BCWP>BCWS>ACWP2率高，但小，维持SV>0CV>0投入延现状后生产效减少人员BCWP>ACWP>BCWS率高，进设备投3SV>0CV>0度快，投入，放慢入超前进度ACWP>BCWP>BCWS低效率，调整人员4SV>0CV<0但项目结构15 进度较快，投入超前生产效增加高效BCWS>ACWP>BCWP率低、进5率人员、SV<0CV<0度慢、投设备投入入滞后生产效率高、进度较慢，迅速增加BCWS>BCWP>ACWP投入滞人员、设SV<0SV>0后备投入16 第三章中铁大桥局四公司项目成本管理现状3.1中铁大桥局四公司背景中铁大桥局集团第四工程有限公司前身为铁道部大桥工程局第四桥梁工程处，创建于1953年。2001年改制为中铁大桥局集团第四工程有限公司。2007年，公司为中国中铁控股国有全资子公司。公司是国家综合施工一级企业，专业从事铁路、公路、市政、航务、大型建筑深基础等工程施工以及钢结构加工、设备安装、机械设备租赁和维修。公司通过了ISO9001质量管理体系认证、GB/T28001职业健康安全和ISO14001环境管理体系认证体系。目前公司有员工二千四百多人，各类专业技术人员700余人，桥梁专家和高级技术人员近百人。中铁大桥局四公司是国内建桥劲旅，从建设南京长江大桥至今50多年来，公司秉承“跨越天堑、超越自我”的企业精神，始终将“推动中国桥梁事业发展，赶超世界桥梁科技先进水平”作为企业最高理念和神圣使命，为祖国的桥梁建设事业做出了巨大贡献。公司先后在国内外修建了和参与修建了南京长江大桥、芜湖长江大桥、钱塘江二桥、孟加拉帕克西大桥、上海东海跨海大桥、澳门西湾大桥、苏通长江大桥、甬台温铁路、合武铁路、襄渝二线等百余座知名大桥和国家重点客运专线工程，多次获得国家科技进步奖、国家优质工程奖、中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程詹天佑奖，受到了社会广泛关注和认可。公司单独承建、参建的五项工程入选新中国成立60周年“百项重大经典建设工程”，充分展现了公司在桥梁建设领域的先进水平。目前在建的：京沪高铁南京大胜关长江大桥（施工总承包价38.6亿），京福高铁铜陵长江大桥（施工总承包价36.98亿），宁安城际铁路安庆长江大桥（施工总承包价19.28亿）。2009年中铁大桥四公司全年新签工程施工承包合同34.2亿元，全年完成施工合同30亿，在建工程项目23项。公司秉承“跨越天堑，超越自我”的企业精神，公司承接的重大工程项目每个都是具有自己的特有的特点：至少拥有一到两项国内第一的头衔，这样给项目管理就带来很大的不确定性和挑战性，尤其项目成本控制更是困难重重，风险巨大。（1）公司组织结构17 总经理副总经三总师人财审企预企工法公纪安设工试测劳力业算业程律司委全计程验量务资务计管合文开事办监质事管管中中源理约化发务公察量业理理部部部部部部部部室部部部部心心部直机物属机物工项械资贸目械资经租经中理设管部心赁营图3-1公司组织结构图项目经理生产副经理项目总工程师经营副经理综合办公室物生作作。混工安实合成财人行物资产业业。泥程全验同本务事政资机调队队。土技质中管核部后管械度12。站术量心理算勤理机部部部械部图3-2项目经理部一般组织结构图18 公司目前主要的工程项目是与当前国家的产业政策是一致的，主要在高速铁路建设方面的项目，从以上背景介绍也能看出，主要是以高速铁路桥梁项目为主。因项目标的很大，在实际组建项目经理部时都是派一位公司副总经理任项目经理，直接组建和管理具体项目实施。项目经理部的组织结构一般如图3-2：3.2中铁大桥局四公司项目成本管理存在的问题及原因本节将结合中铁大桥局四公司的实际，从项目投标开始到项目收尾结束来分析公司目前在项目成本管理上存在的问题以及产生的原因。3.2.1工程投标阶段公司目前项目开发和投标工作主要由公司工程开发部完成。投标阶段成本管理存在的问题主要有：（1）投标成本过高（2）投标商务报价易受主观因素影响产生问题的原因：（1）因现在工程项目完全市场化，项目的获得主要依靠公司的实力进行公开投标获得。近几年公司每年的项目开发任务计划都在20亿元人民币以上，工程开发部为了完成项目开发任务，实际就要进行累计将近200多亿元人民币的项目的投标工作。又因投标对象的主体主要都是以特大型或大型桥梁为主，而这类项目设计时就具有唯一性和独特性等因素，这为投标工作，尤其技术方案和投标报价等带来了大量的工作，无形中增大了投标的成本支出，也就加大了公司运营成本的支出，最终还是转移到中标项目的成本中去了。（2）结合公司多年的投标情况看，投出的标书能否中标主要取决于两方面：一是技术方案，二是投标报价，即总价高低。中铁大桥局四公司做为中铁大桥局集团全资子公司，在桥梁施工技术上，在国内还是有很高的话语权，集团公司拥有桥梁方面的中国工程院院士3名，拥有国内唯一的专业桥梁勘察设计院。公司在实际投标时，在技术方案上往往也会征求专家意见，但总之因为投标太多，专家也就不能事事过问了，一般也就采取保守的技术方案，没有很好的进行创新探索，投标报价也就会相应增加，也就降低了中标概率，无形中加大了[10]投标成本。技术方案也是影响报价的主观因素。（3）投标报价受影响的主观因素还有就是在进行项目工程量统计时。因投标项目很大，又是大型桥梁项目，其中分项工程和单位工程很多，若其中的某项工程量清单在统计时因人的遗漏而没有被核查出来，也将会影响投标总价。实际中就遇到过。如公司在2005年时在以1.389亿元人民币中标安徽某高速公路桥梁时，在进行目标成本分解时，发现现浇梁中的一种竖向预应力钢筋没有19 统计在工程量清单中，整个项目累计有800多吨，直接损失将近1000万人民币。此事虽然成了公司内部一个经典案例，为以后工作敲响了警钟，但是后来还是时有投标工程量清单统计出现差错而没有发现。3.2.2项目中标准备阶段存在的问题：上缴费用比例过于死板，目标成本过于理想化中铁大桥局四公司中标工程项目后，将首先扣除一定比例的上缴利润扣。再以合同标书为依据，按照企业预算定额标准制定项目目标责任成本，形成项目的指导性成本计划，同时作为项目部项目经理的实施考核的责任目标成本。因定额预算的制定不能很好的与实际相结合，主要停留在项目层次上，没有深入到工序等作业层次，定额的制定没有很好考虑地质、气候、空间条件对材料费、人工费、机械使用费的影响。另外，因大型桥梁生产周期都相对较长、流动性大，而市场上的各种价格变化也较大，因此，公司依据定额做出的项目责任成本相对实际情况就不太吻合，一般都是预算成本小于实际成本，这样就给项目经理部下一步进行项目实施的实际成本增加了压力，为后期的成本控制就增加了难度。3.2.3项目实施过程阶段存在的问题：考核机制的不完善，影响了项目实施过程中的安全，质量，工期成本的控制。《建设工程安全生产管理条例》第21条第1款规定：“施工单位主要负责人依法对本单位的安全生产工作全面负责”建设工程安全生产管理基本制度中---安全责任追究制度规定：建设单位，设计单位，施工单位，鉴理单位，由于没有履行职责造成人员伤亡和事故损失的，视情节给予相应的处理；情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或吊销资质证书；构成犯罪的，依法追究刑事责任。《建设工程质量管理条例》第26条规定：“施工单位对建设工程的施工质量负责。施工单位应当建立质量责任制，确定工程的项目经理、技术负责人和[11]施工管理负责人。”工程项目工期是有合同约束的，没有特殊情况，工期延迟，就是合同违约，更重要的是影响企业的社会声誉，影响企业与地方政府、业主的关系，直接关系企业在这一地区或行业的市场地位。因以上相关法规、条例和社会影响的约束，虽然项目部在项目经理的领导下，也编制了详细的施工成本控制计划，和施工组织设计，但因业主和监理也承担了相应的，安全，质量，工期监督管理的风险，这样就造成了为保证工程施工安全，质量就将会增加一笔预算外的人为因素施工成本。为保证工期，项20 目部在项目利益与公司信誉相比，又往往要投入一定的人力，物力，机械等实际预算外施工成本。尽管公司对项目管理有自己的考核，但在成本和质量、安全、工期等相比起来，个人利益、项目利益与公司市场利益相比是微不足道的。最后只能牺牲公司利益来保证项目经理在项目上承担的质量、安全、工期等风险。表3-1中铁大桥四公司项目综合考评表项目名称：日期：年月日序号考核项目标准分考评分备注1安全生产15附表22工程质量15附表33财务管理、成本控制、15附表4上缴费用4党群建设工作15附表55工期控制10附表66技术管理10附表77合同管理10附表88公共关系和其他10附表9合计100考核方评语：被考核方意见：项目负责人：等级评定：考评负责人：从上表可以看出，上缴费用也即目标利润在整个考评里分量是有限的，而安全、质量等如果出现问题，轻则付出额外成本，中则要负法律责任等。3.2.4项目收尾阶段存在的问题：项目索赔工作执行力不够做为工程项目收尾的一项重要工作，工程结算和合理索赔是一项很重要的工作，也是有效弥补项目前期成本投入过大的一种有效手段。公司内部虽然也有相关索赔办法，但往往因项目人员的频繁调动，管理和执行不到位，索赔的前期相关证据的收集没有做好。目前公司因建设任务多，人力资源严重不足，每个项目到后期收尾阶段，就由几个人负责，进行相关资料的整理收集以及工程的局部维护等工作。因公司承包的工程项目基本都是以大型或特大型桥梁工程为主，而目前国21 内大型桥梁建设有一个共同的特点，不管是公路大桥还是铁路大桥，在设计的主要参数上都是没有一样的，在建设时或多或少都有几个指标是在国内同类桥型中称的上是第一的。如：刚刚建成的京沪高铁南京大胜关大桥，是国内目前唯一的六线铁路大桥，即同时可以通过6列火车高速行驶，在世界上也是少有的，再如，正在建设的京福高铁铜陵长江大桥，是国内目前唯一的公铁两用双塔斜拉桥，其中公路按高速6车道，铁路按四线设计。原来在长江和黄河上建成的公铁两用大桥多为公路4车道，铁路双线设计通行。虽然目前桥梁工程均没有完全的可比性，但都是科技含量和施工技术的一次次超越，正于大桥局及其子公司的宣传口号一样“跨越天堑，超越自我”一样。这为公司承包桥梁工程项目的成本预算和投标报价以及施工技术带来了很大的风险，但同时为工程的后续合理索赔也提供了可靠的依据。作为一个桥梁工程项目是很庞大的工程，在实施的过程中，将会有许多的设计变更，需要有专门的人员对平时的与设计不符的分项工程进行多方签认，[12]跟踪，汇总，最后整理成符合索赔的正式文件。而目前在公司的项目实施过程中，普遍存在一种现象：搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，而只有搞经营预算的才是专门搞成本控制核算的。虽然在项目管理上都强调全员参与管理，成本控制，但往往都是各自负责自己的主要工作，最后造成搞成本控制的部门因种种原因也只能抓大放小了。因制度和体制的不健全，无形中就造成了工程项目一部分合理的利润的损[13]失了。22 第四章中铁大桥局四公司项目成本管理的对策中铁大桥局四公司成本管理就是在保证安全、工期和满足质量的前提下，通过采取科学合理的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等手段寻求成本最小化，利益最大化的经营战略。成本管理贯穿于整个项目实施过程，从投标开始到工程竣工交付使用，每一个环节都要采取科学、有效、及时的成本管理和控制对策。近十几年来，中铁大桥局四公司伴随着国家经济的快速发展、基础设施的大投入而迅速发展成长；建筑市场的市场机制也得到了很大的发展和完善，竞争日趋激烈，完全实行招投标制和偏低价中标已形成常规，投标价格已成为公司争夺市场，获取工程项目份额，拓展生存空间的关键因素，同时，随着竞争的加剧，中铁大桥局四公司中标的项目盈利空间（利润率）也越来越小，经营风险却越来越大；另一方面，随着国家对工程项目的工程质量、安全、环境保护、文明施工等要求的不断提高，检查评比规格和频度的不断加强，无形中对相关措施费用、管理费用等施工成本费用日趋增加。为此，要在项目实施的整个周期内，对项目的成本采取必要的管理对策。4.1项目投标预算成本管理中铁大桥局四公司项目投标阶段预算成本控制的好坏，直接决定投标报价的高低，关系到公司能否中标以及中标后项目是否有效益，合理的投标报价是公司最重要的工作之一。公司的工程开发部，要与相关部门加强沟通，通力协作。首先，要深入分析招标文件中的合同条件，投标须知，技术规程，工程量清单等关键资料，以有关价格条件说明为基础，结合市场调研和现场考察获得的情况，结合本企业的管理水平，技术实力，列出那些是企业的强项，那些是弱项（或是运作风险相对高的）。其次，充分利用集团公司内部专家团队的人才优势，针对投标中的重点、难点问题，评估风险级别，采取较合适的施工组织方案，为成本预算、商务报价提供决策依据。要充分发扬民主精神，集思广益，杜绝领导说了算的工作方式。最后，在定价策略上可以采用不平衡的定价，即在相同的总价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工作量的分项工程采取单价高报，对实际施工中变化不大的或可能减少的工程量采取单价低报，这样能在项目施工过程中，通过变更签证、索赔等手段能够有利的创造项目盈利空间。[14]23 4.2项目准备阶段成本管理工程中标后，即进入施工准备阶段，这一阶段的成本管理的主要任务是公司为项目经理部确定目标责任成本，即目标成本，同时也是项目实施后的一种指导性成本计划。（1）要编制科学、先进、可实施的施工组织设计方案。在制定之前，公司技术部门要认真分析研究设计图纸和业主要求，尤其对设计图纸中有明显错误或问题时，要及时与业主和设计院沟通，形成统一意见。在保证工程质量和工期，满足相关规范要求的前提下，充分利用项目当地现有的有利资源（劳动力、材料等），充分利用公司本身的人力，机械设备、辅助材料等现有条件；通过采用新工艺，新技术，提高生产效率、降低成本。公司此时最好要组织两组人员，至少要编制两套施工方案，再通过专家组对可行性、技术性，经济性进行评审比较，对关键点或重大问题还可以请上级单位中铁大桥局集团专家资源帮助，进行论证评审，确定最佳方案。在针对工程项目中的分项工程可能存在的变数或控制性关键工序时，还要要制定几套备用分项施工组织设计方案，以满足可能存在变数的情况下，能够及时适应变化需要。（2）公司预算合约部依据定稿施工组织设计方案，进行施工项目的成本预测，确定项目成本总体控制目标和分项目标。（3）根据本项目的实际特点，结合公司实际，选派合适的项目经理，组建项目组织机构。（4）依据预算合约部的成本预测，公司总经济师会同公司相关职能部门与项目经理商讨，确定合理的上缴费用比例，与项目经理签定项目质量、安全、[15]进度、成本等目标责任书，以及对应的考核奖惩责任书。4.3项目实施过程中成本管理一旦项目目标责任成本确定下来，项目经理就要通过各种措施来保证责任目标的实现，下面将从组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等方面来探讨：4.3.1组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。工程项目施工成本控制是全员参与的活动，实行项目经理责任制。在项目经理领导下，组建施工成本管理的组织机构和人员配备，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。（1）人员配备上工程项目人员配备分为经营型工程项目管理人才、各专业技术管理人才、各工种技能人才，全员都负有成本控制的责任。24 一，要加强全员培训和舆论引导，让每个人都要真正树立起成本管理的意识，形成全员成本管理的基础。二，采用竞聘上岗，末位淘汰，学习待岗。让项目参建全体人员有危机感，形成一种能上能下，技能、素质与岗位相匹配的科学用人机制。三，加强民主监督，完善项目管理的各项规章制度，公司定期和不定期组织公司职能部门对项目进行检查指导。四，企业要加强对项目经理进行动态的监督检查，项目经理质量的好坏直接关系到工程项目实施的好坏，对考核不合格的项目经理要果断撤换，以防止[16]对项目造成更大的损失，使隐性成本增加。（2）机构设置如果把工程项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织结构，而项目管理的组织结构模式是项目管理的目标能否实现的决定性因素。因此，在组建项目管理的组织机构时，要组建精干的扁平化的项目组织管理机构，合理配置项目成员，避免人浮于事，减少不必要的工资性开支，更可以控制相关业务费用等非生产性的间接成本。机构的具体设置主要依据项目规模的大小和难易程度等客观情况，按组织设计原则，因事设职，各司其职，各负其责。充分调动大家的积极性，提高办事效率，间接降低项目管理成本。项目经理是项目成本的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作，要及时掌握和分析项目的进度和成本的关系以及盈亏状况，同时对出现的问题能及时采取有效的措施，为增收节支尽职尽责。（3）实行效益挂钩因中铁大桥局四公司是国有企业，公司在体制上还有某些缺陷，为了更好的避免出现人浮于事的现象，项目经理在项目的开始组建时，通过制度，严格执行全体项目员工个人收益与项目效益直接挂钩。虽然，以前在其他项目考核时也与项目效益挂钩，但往往都考核的较粗放，而且是只对项目管理层考核，基本上不涉及部门和员工。通过效益挂钩，绩效考核，可以让项目全体成员都意识到自己的收入与项目的效益是息息相关的，与项目的成本是直接相连的，同时在项目层面讲，能够充分发挥员工的主人公精神，更好的促进项目全员管[17]理。4.3.2技术措施技术措施不仅是项目实施过程中解决技术问题、难题，同时也是解决施工成本管理过程中的不可缺少的关键措施。施工过程中降低成本的技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选替代，在满足功能要求的前提下，通过代用，改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合施工组25 织设计及项目所在地自然条件，降低材料的库存和运输成本；先进的施工技术[18]的应用，新材料的运用，新机械设备的使用等。（1）认真复核施工图纸，及早发现问题，积极提出合理意见目前国家正处于建设大发展的关键时期，各设计院尤其国家级的设计院如：铁二院，铁四院，大桥院，中交规划勘测院等，他们都承担了国家的骨干网的重大工程勘察设计任务，因时间，人员等资源的限制，往往要三年的设计期限，现在可能要压缩在一年内完成，基本上处于边设计，边施工，边修改的状态。一般都是设计完成初稿，工程就开始招投标，施工单位就开始进场准备。因时间的原因，设计施工图纸没有经过反复修改审核，图纸中难免存在局部设计不合理，与现场不符，工程量计算不准确的情况。在开工前就要组成以项目总工程师为主的技术团队进行施工图纸会审，必要时还要请局集团公司的专家团队参与论证。首先，要审核施工图中列出的主要施工方案，结合现场实际调查，以及企业的技术势力，机械装备以及施工经验等是否有缺陷，有无优化的余地或更好的替代方案等，要积极的论证，与业主，设计院进行积极沟通交流。为后续的详细施工组织设计的编制以及实际施工时赢的时间，可以避免给项目在施工中遇到不必要的损失，如窝工，停工等。其次，要符核施工图纸中的工程量，如我们在桥梁施工中常遇到的，分项工程中的钢筋数量，混泥土方量，预应力钢绞线数量等，以及汇总数量是否准确等，这都直接关系到项目的实际成本支出以及项目管理效益等。最后，要严格按审核后的施工图纸进行按图施工，工程技术、核算部门要严格按审核后的图纸进行成本编制和控制以及对应的核算计价工作，包括合理的追加、索赔技术资料准备、确认等。（2）编制先进的，经济合理的施工组织方案公司因受计划体制的影响，以前在编制施工组织方案时，往往是多部门，多层级人员一起参与讨论形成一个最佳的施工方案。这是国人常采用的中庸思想。在市场经济中，这是有一定的缺陷的，没有很好发挥人的潜能。在编制施工组织方案之前，在相关职能部门最好能成立两三个独立的小组，每个小组人员编制健全，都能独立编制施工组织方案，在进行具体编制时，能至少同时让两组参与编制，这样将会至少有两个可行的施工方案，再通过讨论，就能从中选出相对最优的，最经济的实施方案。施工组织方案一般包含以下内容：基本的施工方法和关键工序的施工方法，一般施工机械的配置和特大型机械的选择与进出场时间，整个标段的施工工序的安排和流水施工的组织等。正确制定出科学合理，经济实用的施工方案，直接关系到整个项目的施工工期，工程质量，以及施工实际成本的投入等，是项目成本管理的一个非常关26 键的措施之一。（1）材料的合理选用，代用以及新工艺新材料的使用在施工方案确定之后，技术部门和物资采购部门要进行密切合作，广泛的进行走访调查，结合项目所在地的自然资源，交通状况，在保证项目质量工期的前提下，科学合理的制定出主要材料的选定，以及库存方案和运输方案等。本着材料质量优，价格低，运距短的原则，采取阳光采购，堵绝暗箱操作，对于象钢材水泥等量大的主要材料就要采取公开招标的方式操作，对于沙子，石子等主要地产材料就要在保证质量的前提下，要采取就近，价优的原则等方式。根据施工方案的工序安排要合理制定材料的库存比例和周转时间，尽可能的降低材料的保管损耗和管理费用，以及减少资金占用成本等。同时在实施过程中，要积极的，采用新工艺，新材料等替代措施，积极降低材料的成本，和施工过程成本等。一般材料费在工程项目的成本中占到项目总费用的60%以上，是工程项目成本控制的重点。（2）机械设备型号的合理选用与调配机械设备是工程项目施工中不可缺少的机械工具，尤其现在在工程施工中广泛使用的新技术和新工艺，对设备的投入和要求也越来越高。机械设备在项目成本中的反映是机械费，机械费主要是由机械台班的消耗量和台班的单价两个方面决定。首先，在严格按项目施工组织方案制定的工序，合理配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置，进出场时间等，确保设备型号与使用功能匹配，避免设备的以大代小或型号不能满足施工要求的资源浪费以及设备闲置，要充分发挥设备的效率。其次，强化机械设备管理人员和使用人员的技术培训。要加强对机械设备的定期保养和日常维护，提高机械设备的完好率与利用率。坚决杜绝因操作或使用不当影响设备使用和维修，影响工程项目的计划工期，直接和间接造成项目施工成本的提高。最后，科学的进行机械设备的调度。工程项目施工的一般常用机械设备，企业都自行购买，但对于使用频率不高或其他项目占用了的设备往往需要租赁。在实际进行调度时要优先考虑自有设备或能从公司其他项目内部调用的设备，如果都不能满足项目现场的设备需求，这时要进行设备的购买和租赁的经济比较，决定是购买还是租赁。要租赁就要加强设备租赁管理，严格控制机械租赁费用。4.3.3经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施1)在项目实施开始，项目部成本核算部门要认真做好项目成本的分析和27 各种成本实施计划。认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为后续成本管理做好铺垫。2)财务部要对各种支出,依据施工组织方案认真编制好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理。3)工程部，合同管理和成本核算部要对各种变更,及时做好增减账,及时[19]找业主签证，及时结算工程款。4.3.4合同措施合同措施主要指工程项目实施中使用除与业主签定承包合同外的一切合同，如劳务分包合同，物资设备采购合同采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同结束的全过程。首先，选用适当的合同结构，对各种合同的结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，合同条款要严谨细致，要考虑一切影响项目成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策,如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。最后，全过程的合同控制。在合同的执行过程中，既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情[20]况，以防止被索赔等情况发生。在工程项目承包合同执行期间,项目经理部要认真做好工程施工日志记录,保存各种文件图纸,特别是有关施工变更的图纸和文件,注意积累素材,为后期正确处理可能发生的索赔提供充分的依据。劳务分包合同费用的控制：在工程项目实施的过程中，劳务分包是一项很重要的活动，是直接人工费的重要组成部分。单纯的劳务分包费用在项目成本中的比例相对比较低，一般不超过10%。但在与劳务公司定合同时，劳务分包费用一般会包含劳务工人在操作中需要用到的小型机械工具和易耗辅材费用等。项目部在签定劳务分包合同前，经常会采用邀标方式，选定几家队伍，再通过具体商务谈判，综合比选，最终确定两到三家劳务队伍，这样项目部就能以合理低价选择出优秀的劳务队伍。合理低价对劳务分包是必要的。目前劳务市场竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更厉害，劳务队伍（实际是农民工）技能水平参差不齐，经济实力相对较低，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为保生存下28 去，常进行低价投标，并且是低于成本价投标，保证自己先有活干以维持前期运转，而不管后期的运行。劳务分包本来利润空间就较小，低价中标后，为完成所谓合同，不是尽力压低工人工资，造成劳务人员消极怠工，就是与项目部尽力纠缠，找准机会，对抗要价，甚至老板发现干不下去，直接卷款走人，而把现场劳务人员留给项目部去处理。项目一旦出现此类情况，项目部和分包队伍是两败俱伤。造成工程项目质量和工期都无法得到保证，使企业形象在市场上出现恶劣影响，间接增加施工成本。为防止此类情况出现，项目部要尽可能寻找比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与项目分包；不能以低单价作为分包的重要依据，要对劳务分包的成本做到心里有数，不能和低于成本价的劳务队伍签定分包合同；相反，项目部可以拿出部分资金用于奖励表现优秀的分包队伍，以及作出重要贡献的具体人员。项目部可以作出明文规定：在项目施工质量、进度、安全达到优良要求的情况下，分包队伍和具体贡献成员可获得奖励，以提高劳务队伍及其员工的工作积极性，使企业、分包队伍实现双赢。4.4项目收尾阶段成本管理工程项目在进行到后期，也就是在工程主体工程完工后，进入收尾交付准备阶段时，公司管理层以及项目经理部往往表现的过早乐观，以为大功告成，轻视了后期的成本管理，尤其项目索赔。虽然这一阶段的直接成本支出很少，但与项目总成本管理有关的工作还是不少的，也是整个项目是否能够实现预期效益的一个重要阶段。还是要从以下几个方面加强管理。（1）工程竣工决算工作的全面开始。项目部相关职能部门要高度重视做好工程技术资料的整理、收集、汇总和归档工作，保证能够及时顺利的进行工程竣工验收和竣工结算工作。在编制项目决算时除了要核对图纸工程量外，还要确保平时与业主和监理因工程项目而出现的每一张工程联系单不能遗漏，在平时项目部就要设专人保管，要象现金和支票那样重点保管，因为这是进行项目索赔的第一手资料，是关系索赔能否成功的直接证据。同时公司要成立专门的部门对项目部提交的有关决算资料，与中标预算，材料消耗，人工费等进行分析比较，查漏补缺，确保工程竣工决算的正确和完整。（2）进行成本核算和考核加强成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算相结合的原则，提高核算质量。通过项目成本构成和成本影响因素分析，判断未来项目成本管理工作趋势、寻求更好降低项目成本途径。通过对项目施工过程中发生的成本进行核算，做好竣工成本的结算，并根据核算结果，评价项目的成本管理工作，总结得失，及时对项目经理以及项目管理团队相关人员进行奖罚，充分的调动[27]员工的自觉性、主动性，为以后的项目管理工作创造更高更好的效益。29 第五章京沪高铁大胜关制梁场成本管理案例分析5.1大胜关梁场概况大胜关长江大桥位于南京大胜关长江水道，是京沪高速铁路上的控制性工程，该桥位于南京长江三桥上游1550米处，大胜关大桥全长约9.27公里，总造价38.6亿元，工期39个月。主跨2×336m，连拱为世界同类桥梁最大跨度，桥上按六线布置，分别为京沪高速铁路双线、沪汉蓉铁路双线和南京地铁双线；其中京沪高速铁路设计时速达300公里，沪汉蓉铁路为I级干线，客货共线，客车设计行车时速是200公里，南京地铁行车时速是80公里。最大跨度336米，最大荷载1.7万吨，规模宏大、施工复杂。大胜关制梁场位于南京大胜关长江大桥北引桥0号台附近，是大胜关长江大桥北岸除钢梁外的预制混泥土箱梁的工厂化制梁场，制梁场总占地约230亩。该梁场共预制箱梁数量为755片，其中南京大胜关长江大桥北岸箱梁京沪高速铁路合建区32片，京沪高速铁路引线166片，沪汉蓉合建区32片，沪汉蓉引桥166片，大胜关长江大桥0#台以北的京沪高速铁路线、沪汉蓉线340片简支[14]箱梁的预制也纳入该梁场内预制。预制箱梁每片长32.6m,宽13.4m，高3m；每片梁浇注需C50级混泥土330立方米，各类钢筋约65吨；一片梁自重约860吨。大胜关制梁场项目总工期36个月，开工日期2007年3月1日。5.2大胜关制梁场成本控制措施5.2.1投标阶段成本控制（1）标前分析大胜关制梁场项目做为大胜关长江大桥的附属项目，在项目运做上，业主（京沪高铁建设指挥部）是作为一个独立标段进行招标的，时间上比大胜关长江大桥项目要晚一年，因其做为全线控制性工程的附属项目又要比京沪高铁全线正式开工要早大半年。大胜关长江大桥项目是由中铁大桥局集团总承包，在集团内部又分成南北两个分项目部，中铁大桥局四公司承建大胜关长江大桥北岸分项目。位置上此项目离中铁大桥局四公司总部相距不过30公里。另外，中铁大桥局四公司承建的合武高铁安徽段三标，也是以预制铁路箱梁为主，总预制量为600多片，当时正处于尾声，整个工程在铁道部和上海局组织的多次评比中，均取得了很好的成绩，多次受到业主的嘉奖。综上因素，投标小组一致认为，公司此次投标可谓占尽天时、地利、人和。从项目成本上讲具有如下直接优势：30 a.减少人员、设备的调运成本；b.减少公关协调成本（项目所在地与公司在同一区政府管辖）；c.减少与主项目（大胜关长江大桥）的直接协调费用和间接费用；d.减少人员培训成本（有成熟的经验）；e.减少大型设备的购置费用f.本项目因提前开工，工期相对充裕，可以减少大量加班费用和赶工期费用。从信息资源上分析，一旦中标此梁场制梁项目，还可以间接降低此梁场的一次性建设成本和设备分摊成本：大胜关长江大桥是三条铁路线六车道铁路大桥，与此项目相连标段：京沪高铁、沪汉蓉铁路，南京地铁等均有大量的箱梁预制任务，到时可以从中标单位进行分包。因建设一个预制梁场的一次性投入是很巨大的，另外还要有合适的位置，而周边10公里范围内没有较合适的位置了，因此，二次分包的能性是很大的。（2）报价方案确定a.技术上按目前成熟的常规预制梁方案进行报价，即每片梁的综合单价按现行定额进行预算。b.总价确定上，梁场建设费用按最低方案预算，大型设备按自有进行预算。这样就形成了总价具有竞争优势，单片综合单价按市场行情的投标报价。最终中铁大桥局四公司以绝对优势5.85亿元人民币中标此项目。5.2.2中标准备阶段中标后，公司将合武项目经理调回到此项目任项目经理，同时会同相关部门和人员开会讨论，形成如下工作思路：（1）施工组织上：a.大胜关制梁场按1000片预制梁的生产能力进行规划设计b.存梁区按150片存梁能力进行存梁设计，保证能够满足3个月的连续制梁生产。c.存梁方式上由原来单层存梁改为双层存放。d.箱梁移动方式上改由以前的滑动移动为由900吨自行式龙门吊机提升、移动。e.箱梁生产模板上投入6套，全部使用整体液压全自动钢模板。f.梁场规划组织和施工设备等硬件上要达到国内一流，保证生产的箱梁产品一流31 g.时间安排上：梁场建设保证在6个月内形成生产首片箱梁局面，随后3个月内保证要取得铁道部箱梁批量生产许可证资格，18个月内完成本项目全部箱梁预制任务。h.梁场留出充足的备用生产能力准备承接相临标段的制梁任务.（2）目标成本编制公司经过商讨，在扣除上缴上级公司中铁大桥局集团管理费用后，中铁大桥局四公司从本项目中提取5%的管理费。因梁场建设费用涉及面广，本文不赘述，以下仅以铁路箱梁的预制和架设费用进行分析：表5-1大胜关制梁场项目目标成本大胜关制梁场项目制、架梁目标成本汇总清单序成本(万单片梁成项目名称数量附注号元)本一预制箱梁预制部分（含桥面系预埋）1人工费5481.027367.452材料费31728.7373643.113机械费2013.537362.744措施费1707.707362.32箱梁预制模板及蒸汽养护5试验费209.937360.29实际测算费用小计41140.9173655.90项目部经费分摊---0.801588294以上合计-736-上级管理费*%-736-税金3.44%-7362.05共计1-736-二架梁1人工费485.767360.662材料费4952.287366.733机械费4745.297366.45小计10183.3373613.84项目部经费分摊-736-0.198411706以上合计---上级管理费*%-736-税金3.44%-736-共计2-736-制架梁目标成本总计333-32 5.2.3项目施工过程阶段大胜关梁场在施工开始后，梁场建设通过科学规划，合理组织，梁场在开工后在6个月内就基本完成了项目的征地、三通一平，施工场地建设，生活、办公场地等建设工作，基本具备了生产条件。以下将从大胜关梁场项目生产上的人、机械、材料等几个方面进行成本分析：（1）人员上：a.首先组建了以项目经理为领导的项目组织机构（图5-1）：（箱梁架设队一年后再组建）在组织结构中，混泥土作业队和钢筋作业队等四个作业队均采用劳务分包的方式实施，其他部门人员均由公司职工构成，部分人员采用临时聘用的方式使用。项目经理生产副经理项目总工程师经营副经理综合办公室混混钢钢生混工安实合成物财箱人行泥泥筋筋产泥程全验同本资务梁事政土土队队调土技质中管核机部架后管队队12度站术量心理算械设勤理12部部部队图5-1大胜关制梁场项目组织结构图大胜关制梁场项目部经费计划：表5-2大胜关项目部经费目标成本大胜关梁场项目部经费分项计划序数项目名称单位单价合价备注号量一管理人员工资月25045921现场管理人员工资月36206500158400059人*3500元/人.月现场管理人员五险一金2月36698544等费用3外聘人员月365760022204832人*1800元/人.月33 二差旅交通费月3640014400三办公费月36--四办公用品购置费项36-五通讯费月366000216000六业务招待费月36--七汽车使用费月36-油耗3000元/月.辆1桑塔拿小汽车月36--租费-元/月.辆油耗3000元/月.辆2桑塔拿小汽车月36--租费-元/月.辆油耗3000元/月.辆3面包车月364500162000租费1500元/月.辆八文明措施费月36280001008000九调遣费项1200000十咨询公司技术服务费项1380000十水电费项36800002880000一合计-b.在分包队伍的选择上，采取邀标竞标的方式，重点考察队伍的，近期有无施工业绩，有无不良记录，在公司内部或行业内信誉高低以及综合组织管理能力等。c.在分包队伍的合同管理上，采取包清工加小型机具的方式，以单片梁为基价单位，在材料上采取定额或固定损耗的方式领取。钢筋队伍和混泥土队伍各自承包3套模板施工，钢筋和混泥土由项目部依据现场生产需要及时提供。数量上按计划加损耗的方式提供，无理由超出部分按成本价计扣。（2）机械上机械设备的组织上，按中铁大桥局集团公司内部管理使用办法进行，基本上在大桥局集团内能够解决所有设备。目前对特大型施工机械由局机械公司统一管理，对内实行内部租赁；常用一般施工机械，在中铁大桥局四公司内管理的，项目部与中铁大桥局四公司机械分公司签定内部租赁合同。项目部在机械设备的使用上只需提出使用计划，租赁或购置权限均在中铁大桥局四公司或集团公司。34 表5-3主要大型制梁设备目标成本明细箱梁制造时主要大型机械设备费用清单序租期费用合计机械名称型号及规格数量说明号(月)(元)1轮胎装载机ZLM-301.5m31160844油耗65.22装载机ZLM50E-23m31178716油耗44kg/3柴油发电机V-260GP14305494门式起重机MQ50T/10T31943651电315.55门式起重机20T2333470电207.班6提梁机900t181228647混凝土搅拌站HZS100南方路面218229038布料机HG28E1330625电度/台班9布料机HG28F1280630电度/台班10布料机HG28E233062511混凝土搅拌机SJD6014532电69.9912混凝土泵HBT80C1818Ⅲ2151574油耗91.213搅拌车三-SY5256GJB1557226油耗55kg14搅拌车尼桑6M3270026015搅拌车斯太尔8M3150775517锅炉DZL-1.25-AⅡ127491818锅炉DZL-1.25-AⅡ113761119水泥胶砂搅拌机jj-51295320水泥净浆搅拌机NJ160A1295321全电子汽车衡100T14768822整平机C90002941652325T平板货车128221424电动油泵ZB4/50076677725砼粉料罐自建100T4244114大胜关梁场箱梁运架设备费用：35 表5-4大胜关制梁场架梁设备目标成本明细箱梁运架等大型机械设备费用清单型号不变费用(元)可变费用数费用合计序号机械名称及规金额说明量租费/片片数(元)格(元)轮胎式运油耗791.7kg1900t121120.00736.00437018419914504梁台车班提梁机（与制梁油耗52.4kg/2900t110840.00736.001446248122864各分摊一台班半）油耗3架桥机900t113650.00736.006053287160996871096.61kg台班油耗35.49kg4载货汽车8t1300.00736.00195905416705台班油耗330kg台5发电机350kw121000.0016个月11880001524000班月油耗30006交通车11座12000.0016个月4800080000元7油顶500t45000.0016个月800008油泵500t43000.0016个月48000900t架桥机、900t（1）1117109轮胎式运梁台车900t提梁（3）50000机合计47452869（3）材料上材料费用在项目成本中要占到60%多，是项目成本管理中的主控项之一。本项目在正式开始批量生产之前，项目部相关部门就对本项目高铁箱梁的预制中相关材料进行了广泛的市场调查和损耗测算，形成了以下材料成本控制明细清单：36 表5-5大胜关梁场项目材料目标成本管理明细大胜关梁场材料成本价格单序号名称价格损耗率材料价备注位1525号水泥t340.002.00%346.802008年三季度2中(粗)砂m3127.504.00%132.602008年三季度3碎石m378.002.00%79.562008年三季度4水m33.502.00%3.572008年三季度5粉煤灰t145.002.00%147.902008年三季度6外加剂HLC-IXkg6.982.00%7.122008年三季度7外加剂TK-G-IIIkg4.452.00%4.542008年三季度8柴油kg7.507.502008年三季度9煤t860.00860.002008年三季度10Ⅰ级钢筋(R235)t3600.001.50%3654.002008年三季度11Ⅱ级钢筋(HRB335)t3800.001.50%3857.002008年三季度12钢绞线t7000.005.00%7350.002008年三季度139孔锚套186.092.00%189.812008年三季度1412孔锚套250.132.00%255.132008年三季度15抽拨胶管m148.002.00%150.962008年三季度16KTPZ-I-5500DX个15541.0015541.00甲供17KTPZ-I-5500ZX个17019.0017019.00甲供18KTPZ-I-5500HX个16741.0016741.00甲供19KTPZ-I-5500GD个15655.0015655.00甲供20模板返还t-3000.00-3000.00预估价21PVC管Φ125m66.001.00%66.662008年三季度22梁内预埋套筒Φ16个3.503.00%3.612008年三季度23接地端子套55.003.00%56.65甲供24聚氨酯防水涂料t24000.003.00%24720.002008年三季度25支座预埋钢板(32米梁)块1486.251486.252008年三季度26防落梁预埋钢板(32米梁)块1307.431307.432008年三季度27接触网一般支柱基础预埋件块1283.811283.812008年三季度A型接触网下锚支柱基础预28块1283.811283.812008年三季度埋件29接触网下锚拉线基础预埋件块435.31435.312008年三季度37 对于本项目中高铁箱梁的主体材料C50混泥土和水泥浆，虽然是自己的现场混泥土搅拌站生产，但在材料成本的控制上，也做了专门的成本分析：表5-6大胜关梁场混泥土每方目标成本明细砼单价分析表材料箱梁C50水泥浆序材料名称单位单价号设计量金额设计量金额(元)1P32.5水泥t2P42.5水泥t346.800.38131.781.34464.713粉煤灰t147.900.1014.794砂m3132.600.4762.325碎石m379.560.7156.49外加剂6kg7.123.8427.34HLC-IX外加剂TK-G-7kg4.54149.20677.37III8水m33.570.150.540.511.82砼单价1m3293.261143.905.2.4项目后期成本控制本项目目前正处于收尾阶段，相关结算，索赔工作正在进行中。以下从项目后期交付和结算索赔等需要的相关材料方面进行分析：本项目从组成上看应该是一个较单一重复的项目，其构成主要是由两个分项工程组成：制梁和架梁。此项目作为京沪高铁全线最大的一个制梁场，又是提前开工的项目，在实际实施过程中，遇到了许多的局部设计变更和增补项。为此项目部确定了由工程技术部负责整个变更和增补项的相关资料整理和存档工作，对于需要现场监理签认的，都及时进行了相关手续的确认。通过对有关资料的收集测算，对于此项目的整个追加索赔费用，按投标文件有关条款，目前已经达到了1000万人民币。5.3大胜关制梁项目成本控制偏差原因分析和调整措施本项目在实际实施过程中，按中铁大桥局四公司成本控制有关规定，采取38 了赢得值法对成个项目的目标成本和实际成本进行分析；另外，每个季度做一次季度成本分析报告，向中铁大桥局四公司企业管理部进行报告。鉴于篇幅有限和本项目成本管理内容相对简单，本文就不对具体成本分析进行赘述了，只对整个过程中成本控制偏差的原因进行简单综合分析。本项目在2008年四季度之前，费用偏差CV<0,四季度之后CV>0；进度偏差SV>=0.即在2008年四季度之前，项目的实际费用均超过目标成本费用，之后反过来，实际费用比目标成本有节余，随着时间推移，节余值越来越小；而进度上，基本上都是提前完成目标计划。通过实际分析原因主要如下：（1）当时钢材价格上涨和下降是造成费用偏差的主要原因，对应的材料损耗，机械费用和管理费用等均比目标计划费用有所节余。（2）进度上每月超前完成主要是因为本项目的具体生产队伍是分包队伍，他们的工作积极性和效率相对较高。（3）项目全过程中，偏差幅度均不大，处于合理可控范围内。对应调整措施：没有采取实际调整措施，一切按计划进行。5.4大胜关制梁场项目成本管理效果本项目从投标阶段开始，通过对相关信息资源进行认真分析，超前规划，科学组织管理，实现了公司预期目标，以点带面，通过本项目的实施为中铁大桥局四公司取得了可喜的经济效益和社会效益，为公司以后的高铁项目成本管理提供了典范效应。39 第六章总结与展望6.1总结（1）本文首先从项目管理到成本管理进行了基本理论介绍，再到成本管理的内容和方法进行了论述。结合中铁大桥局四公司的项目管理实际，从项目的投标阶段、中标准备阶段、项目实施过程阶段到项目收尾阶段，分别具体的提出了成本管理上存在的问题以及具体采取的措施。（2）结合中铁大桥局四公司中标的京沪高铁大胜关梁场项目，进行了有关成本控制方面的分析和论述。6.2展望（1）在过去参与的项目成管理虽然取得一定的成绩，但因项目管理具有一次性、独特性和风险性等特点。以及工程项目自身的复杂性，所处环境存在不确定性，因此项目管理者要有科学的发展观，与时俱进，对项目管理尤其成本控制要采用动态的方法管理，创新思维进行管理。（2）项目管理和成本管理目前大多还是靠人的主观臆断，在方法上还不够严谨。随着项目信息管理系统的发展，以及经验的积累，项目成本管理将会越来越多的采用定量的方法。（3）企业加强自身成本管理，还需要一个一个公平，有序的社会环境，这将在一定时间内成为政府有关部门努力工作的重点。（4）工程项目成本管理研究在国内虽然有很多专家学者在研究，但还有许多问题需要进一步的探讨。因本人经验，能力以及掌握材料的局限性和时间的限制，本文的研究还存在许多不足之处，还有待于以后继续研究。40 参考文献[1]VirgilRC.AGuidetoProjectManagementBodyofKnowledge.ProjectManagement[M]Inc,20003[2]蒲建明，建筑工程施工项目管理总论[M]，北京，机械工业出版社，2008.1[3]齐宝库，.工程项目管理.大连理工大学出版社,1999[4]（美）安巴里著，王哲译，项目管理知识体系指南（第三版）[M],电子工业出版社，2008.1[5]章恒全、王刚、巫小冬，我国施工项目管理现状及其对策研究[J]，西部探矿工程，2005.110(7)[6]建设工程项目管理（第二版）中国建筑工业出版社出版，2007.3[7]白思俊，现代项目管理[M]北京：机械工业出版社，2007[8]唐菁菁，建筑工程施工项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003[9]张冠洲等，项目管理中赢得值原理的研究[J].江苏建筑，2007，（03）[10]张英，施工项目成本控制研究[J]现代商业,2009,(29)[11]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范，[S],中国建筑工业出版社，2006[12]杨一华，论铁路项目施工阶段成本控制[J]长沙铁道学院学报(社会科学版)，2006,(01)[13]刘彦卿，工程项目施工中的成本管理问题研究[J]．铁道工程学报，2006[14]中铁大桥局第四工程有限公司内部管理资料[15]古映方，工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索,2007(8)[16]王庆祥，建筑施工企业如何控制施工项目成本[J].科学学与科学技术管理,2007(12)[17.]李强，浅谈施工企业项目成本管理[J].中国乡镇企业会计,2009(7)[18]习晓兰、兰茗，刍议如何搞好施工项目成本管理[J]．企业经济,2007[19]可淑玲、王伟，施工项目目标责任成本管理[J]．会计之友（上旬刊），2007[20]巩丽娟，建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J]．科技情报开发与经济2009[21]张方华，论我国企业管理范式的转换，[J]，科技进步与对策，2000年第四期[22]梁世连、高平，工程项目管理[M].北京:人民邮电出版社，2002,[23]理查德L.达夫特，雷蒙德A.诺伊，组织行为学[M]，北京：机械工业出社，2004.[24]中国项目管理研究委员会，中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M]，北京：机械工业出版社，2004[25]白思俊，现代项目管理（中册）[M]，机械工业出版社，2003.41 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