施工项目成本管理 毕业论文

'┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊施工项目成本管理摘要随着建筑业的迅猛发展、建筑市场竞争的日益加剧，利用现代化的管理技术和手段，使生产要素优化组合资源合理配置，组织高效益的施工，便成为每个施工企业所追求的目标而为了实现这一目标，加强施工项目管理和项目成本管理就成为每一个施工企业的必由之路。本文从工程项目成本管理的定义入手，阐述了影响工程项目成本变动的因素，分析了工程项目成本管理中存在的主要问题，提出了施工企业在项目成本管理中应遵循的原则，归纳总结了降低工程项目成本的措施，从而达到降低成本，创造良好经济效益的目的。关键词：成本管理经济效益现状措施 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ConstructionprojectcostmanagementAbstractWiththerapiddevelopmentandincreasedcompetitionofthecurrentbuildingandconstructionmarket,theuseofmodernizedmanagementtechniquesandmethodstoenhancebetterutilizationofproductionelementsandresourcesallocationbecomeseveryconstructionorganization’sultimategoal.Inordertoachievethisgoal,strengthenconstructionprojectmanagementandprojectcostmanagementiseveryconstructionorganization’sonlypathtosuccess.Thispaperintroducesthedefinitionofprojectcostmanagement,expoundsthefactorswhichcausetheprojectcostvaries,analysesthemainproblemsinprojectcostmanagement,andraisestheprinciplesinwhicheveryconstructionorganizationshouldfollowduringthecourseofprojectcostmanagement.Moreover,thispapersummarizedthemeasuresofprojectcostreductioninordertocreatebettereconomicbenefitthoughlowerprojectcost.Keywords:CostmanagementEconomicbenefitscurrentmeasures ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊目录前言2第1章施工项目成本管理概述31.1施工项目成本管理的概念31.2施工项目成本管理的总体目标31.3施工项目成本管理的主要内容31.3.1工程项目的成本预测41.3.2施工项目的成本控制51.3.3施工项目的成本核算81.4施工项目成本管理的现状91.4.1缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制101.4.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制101.4.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制111.4.4项目管理人员经济观念不强111.4.5缺乏可操作的工程成本控制依据11第2章项目成本的全过程管理132.1施工前的成本管理132.1.1施工准备阶段成本管理的主要内容132.1.2施工准备阶段的成本计划132.2施工中的成本管理142.2.1从工、材、机的角度考虑成本控制142.2.1从工程流程的角度分析成本控制162.3竣工后的成本管理172.4施工项目成本管理与经济效益的关系19第3章加强施工项目成本管理的措施和对策223.1加强施工项目成本的措施223.1.1采取组织措施控制工程成本223.1.2采取技术措施控制工程成本233.1.3采取经济措施控制工程成本233.2控制施工项目成本的对策253.2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制253.2.2从质量成本管理上要效益263.2.3从工期成本控制上要效益273.2.4强化经济观念，树立全员经济意识27 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊3.2.5完善成本管理办法283.2.6完善合同文本，避免法律损失28第4章联系实际案例分析29现以我公司承建下沙高教园区学生宿舍楼土建工程为例，具体探讨施工过程中的项目成本管理与控制。294.1工程项目介绍294.1.1工程概况294.1.2工程承包合同情况304.2工程施工部署304.2.1施工组织机构设置304.2.2施工现场总平面布置304.2.3机械配备计划314.2.4施工劳务层人员组织314.3工程项目成本盈亏分析324.4影响工程成本盈亏的因素334.4.1建立规章制度，推行成本管理334.4.2明确目标成本，制订定额指标344.4.3合理定岗定员，减员增效344.4.4加强内外控制，减少成本消耗344.4.5合理安排，加快工程进度354.4.6及时进行工程核算和结算36第5章结束语37致谢词38参考文献39 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊施工项目成本管理前言施工项目是建筑施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着市场竞争的日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏以及其他种种不确定因素的影响，使得施工项目运作处于较为严峻的环境之中。因此，如何作好施工项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80％以上，成本管理在建筑施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。 　　施工项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的工期共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第1章施工项目成本管理概述随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。1.1施工项目成本管理的概念工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是建筑企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。1.2施工项目成本管理的总体目标施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。1.3施工项目成本管理的主要内容成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、成本核算三方面引以阐述。1.3.1工程项目的成本预测共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。（1）工、料、机的费用预测　　1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。　　2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点给以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。　　3）机械使用费：投标中施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。（2）施工方案引起费用变化的预测　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较施工组织设计中所采用的施工方法与标书编制时的不同，依此做出正确的预测。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊（3）辅助工程费的预测　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。　（4）小型临时设施费、工地转移费的预测　　小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。　（5）成本失控的风险预测　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：　　1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。　　2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。　　3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。　　4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。　　5）对气候的分析。　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。1.3.2施工项目的成本控制施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。　　成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （2）开源与节流相结合的原则共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊该原则应包括节约原则。降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。（3）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 　　1）项目成本的全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理 和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。 2）项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （4）动态控制原则又称中间控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 （5）目标管理原则共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。（6）例外管理原则例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的“例外”原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为“例外”一问题。这些“例外”问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。 （7）责、权、利相结合的原则要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、杈、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。 1.3.3施工项目的成本核算共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。（1）施工项目成本核算的内容核算的内容是对项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。1）核算工作量核算工程报量与实际完成量是否相符；施工图纸及施工变更洽谈记录与增减预算是否相符；未完施工折合工作量和挂账未完施工成本是否相符；施工队承包合同和工程价款结算书是否相符；当期完成报量的单价与执行定额是否相符等等。2）核算流动资产及固定资产核算主要材料帐面数与实际盘点数是否相符；材料盘点价与账面价是否相符；周转材是否摊销；固定资产是否按租赁价进入成本等等。3）核算人工费核算是否按月支付施工队人员工资，核算当期报量与施工队结算是否相符。（2）施工项目成本核算的4种台帐搞好项目成本核算，除财务部门按规定建立各种帐簿报表外，必须建立工程项目成本核算4种台帐。1）完成工作量逐月登记台帐。项目部每月底将当月完成的分部分项工程逐项统计，依据定额计价汇总成定额直接费加材差乘以承包费率，此为项目部当月承包费的收入。企业生产部门以核实后的项目部收入建立台帐。2）分包单位月结算台帐。项目部按月对分包单位进行结算，并报企业经营部门审核后建台帐。3）月度材料消耗台帐。项目部按月对采购材料进行逐项登记，并报物资部门审核后建立台帐。4）单位工程成本台帐。企业各部门根据项目部报审后的数据报送企业财务部汇总后建设单位工程台帐。（3）成本核算的成果加强项目成本核算，企业建立了信息化成本控制体系．储存了项目成本成果，成本核算工作得以高效实施，企业减支增效效果明显。项目部管理人员通过项目成本核算机制的运行锻炼，具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员，也使项目部管理人员的管理水平得到大幅度的提高。企业通过全面加强成本核算，经济效益有着明显的增加，彻底改变了过去项目部承包“包盈不包亏”共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊的局面，企业也从重重经济纠纷中解脱了来，走向了健康发展的道路。1.4施工项目成本管理的现状施工项目成本管理是根据工程项目的要求，对项目成本进行组织实施、控制、分析、跟踪和考核等一系列的管理活动，是衡量施工项目部经营管理水平和效益的尺度，是反映施工项目管理的综合指标。施工项目成本是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和，包括生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本四大类。考查目前我国施工企业的成本管理工作的实际情况，发现存有许多问题亟待解决。1.4.1缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如：某工程项目因质量问题导致返工，造成直接经济损失多少万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了几万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣出现了干多干少一个样．干好干坏一个样的局面．奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿无法考核其优劣．以至发生多干少干一个样，干好干坏一个样的状况。这样就严重挫伤有关人员的积极性，给成本管理带来不可估量的损失。1.4.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 1.4.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。建筑企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 1.4.4项目管理人员经济观念不强目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。1.4.5缺乏可操作的工程成本控制依据项目施工成本控制的主要内容包括材料费的控制、人工费的控制、施工机械费的控制和管理费的控制等。它是建筑企业经济效益的核心内容，是提高企业竞争能力和生存能力的关键所在。目前，我国项目施工成本控制中存在着一些薄弱环节,只有针对这些薄弱环节采取一些有力的措施，才能为提高建筑企业经济效益创造条件。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品．由于其结构、规模和施工环境各不相同．各工程成本之间缺乏可比性。因而如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本．而忽略了该工程的现场环境施工条件以及工期的要求．项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面只有简单的规章制定．具体由谁去做．怎样做做到什么程度都没有具体措施只是一些空洞的理论性规定．根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来可操作性差起不到控制作用．更无法分析出成本差异产生的原因。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第2章项目成本的全过程管理项目成本管理贯穿予项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。2.1施工前的成本管理2.1.1施工准备阶段成本管理的主要内容施工准备阶段成本管理的主要内容：第一、项目中标后应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件：有利条件和不利因索进行分析，根据企业定额确定比较先进的合理的成本管理总目标，并将其分解。第二、要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制定合理可行的施工方案。另外要根据业主的要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。做到既能保证按期开工，又要避免材料、设备、人工的浪费。2.1.2施工准备阶段的成本计划在工程项目开工之前，确定工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有精心的预测，避免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：直接费、间接费、利润、税金。其中直接费指直接工程费和措施费，直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费，措施费包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土模板及支架费、脚手架费。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊其次，需要签定合理周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材(模板、方木、钢筋、砼)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。2.2施工中的成本管理 工程施工期是成本管理的主要实施阶段。在这个阶段中应十分注重成本信息的轨迹和分析，要分期、分项收集整理成本资料，严格控制成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。财务审计要充分发挥其监督指导职能，进行必要的过程审计。同时要对项目成本管理体系的运行情况，以及责、权、利制度的落实情况进行定期的检查，以督促工作成效的提高。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。可以从两个角度分别考虑成本控制的方法：从工、材、机的角度考虑以及从工程流程的角度来分析。 2.2.1从工、材、机的角度考虑成本控制(1)人工费的控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：1）尽量减少非生产人员的数量；2）注意劳动组合和人机配套；3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；4）不断提高队伍技能；5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。 （2）材料费的控制共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将大大提高建筑企业经济效益。2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3）规范工地材料领用的基础工作。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。 　（3）机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。 2.2.1从工程流程的角度分析成本控制（1）认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对建筑施工企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。 共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊（2）优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。 （3）确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。 （4）合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。 （5）抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。 （6）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。（7）严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。 （8）加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。 （9）密切关注市场动态，设法提高甲方确认价,及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。 2.3竣工后的成本管理 　　竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次要对声誉工作量作全面的核对，以免造成漏项。对项目施工过程中的变更情况准备充分的资料，及时提出变更请求，并落实专人负责。再次，要安排技术人员在规定的时间内完成竣工验收资料，并递交到有关部门。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。 在一些实际问题处理时，我们应遵循以下原则：（1）项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊（2）各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。（3）分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。（4）清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。 项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报企业相关部门审核。根据企业的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。 总之，项目管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位、全过程的管理，才能取得真正的成效。进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。2.4施工项目成本管理与经济效益的关系随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊建筑企业提高经济效益，必须加强项目成本管理。成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，合理降低施工项目成本，以达到可能实现的最低化目标成本的要求，提高企业经济效益。建筑企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。 　为了进行施工项目成本管理，还必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约和超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完美企业内部定额资料，对节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。 　对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。施工项目经理部在进行施工项目成本管理并要想使其富有成效，就必须为该项目成本管理树立目标，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任来约束和指导个人的行动，保证整个项目施工活动达到预定的目标。为了提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。这也不是说说而已，而要建立一个严密的成本管理工作体系，确立施工项目成本目标责任制，对施工项目成本目标责任制进行再分解。通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行再分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。 共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊例如我公司很注重加强每一个施工项目的成本管理，对每一个施工项目单独设立它们的成本帐，对项目经理进行成本考核，实行奖罚制度。现在正在实行的项目承包，实际上就是将成本与项目经理部的每一个成员的收入都挂起钩来。几年的实践证明，这样有利于合理降低成本，提高每一个施工人员的生产积极性，也有利于提高企业的经济效益。打一个最为简单的比方，以前没有实行项目承包，没有实行项目成本目标责任制，施工人员在费用支出上不会考虑成本的高低，因为反正与已无关。在实行项目承包后，落实了每个施工人员的责任制，使得个人的利益与成本目标挂起钩来，施工人员在施工的过程中，时时刻刻都会有成本的观念，在费用支出上，会更合理地放在一个最低数上。这样降低了工程成本，相应增加了利润，为企业创造了更大的效益。施工成本管理是一项全面、深入细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好成本管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第3章加强施工项目成本管理的措施和对策施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。施工项目成本控制与管理是施工项目工作质量的综合反映是增加工程施工企业利润，扩大企业积累的最主要途径是推行和落实项目经理、项目承包责任的主要动力。企业要发展就必须在工程项目的施工中获得效益要取得好的效益就必须降低工程的施工成本。通过控制和管理工程的施工成本从而取得好的利润。3.1加强施工项目成本的措施　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。3.1.1采取组织措施控制工程成本（1）要明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，要对整体利益负责任，要协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；（2）工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部应注重加强工程预算管理，保证工程预算的准确性，订立合理的施工合同，主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，工程竣工后及时提交工程结算书，完成工程结算的复核工作；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。 3.1.2采取技术措施控制工程成本（1）制订先进的、经济共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 　（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 　（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3.1.3采取经济措施控制工程成本经济措施除了前一章所阐述的人工费、材料费、机械费三方面成本控制以外，还可以从以下几方面来控制工程成本。（1）加强质量管理，控制返工率　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。（2）加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。（3）加强工程项目成本的全方位管理进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度。如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。随着行业竞争的日趋激烈，施工项目的获利空间越来越小，项目管理中的成本管共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊理的位置也日趋重要。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、其他直接费和管理费由于这些费用涉及到项目施工活动的方方面面，所以项目成本的管理是全方位的。1）建立和完善成本管理体系成本管理体系是项目经理为第一负责人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络体系，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容，要达到怎样的控制目标，以及如何控制。成本控制体系要根据工程的进展和需要及时调整完善同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。2）制定规章制度规范操作行为项目成本管理的好坏很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，也就是说行为要靠制度来规范。而材料、设备和管理费用的开支则是规范管理的重点。材料占到了工程成本的60%左右，必须要有严密的管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料应尽量采用市场招标的形式订货，不招标的也要做到货比三家即比质量、比价格、比服务。订货合同签订前必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝安详操作。其他入收料、保管、法料等环节必须责任到人，做到账物相符，台长清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，互相制约。设备管理部要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑。分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械的使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可根据工程量的大小，确定合理比例总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应精干高效。避免人浮于事，减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等支出必须厉行节约。可采用部门报销，节约奖励的办法。业务费用支出遵循必要和从严的原则，建立．严格的审批报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。3）运用激励机制实施考核奖励共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊成本管理的最终目的是追求利润的最大化，他不但需要扎实的管理基础更需要全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和负责人实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。可以将分项目标责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖励办法，然后根据工程的进度、成本控制的结果，按时间段或工程节点进行考核．并实施奖励。这是成本管理取得实效的重要保证。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。 3.2控制施工项目成本的对策 3.2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，建筑企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。3.2.2从质量成本管理上要效益对建筑企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊　　质量成本管理的目标是使施工项目质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3.2.3从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 3.2.4强化经济观念，树立全员经济意识共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊建筑企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。3.2.5完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 3.2.6完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。 首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第4章联系实际案例分析现以我公司承建下沙高教园区学生宿舍楼土建工程为例，具体探讨施工过程中的项目成本管理与控制。4.1工程项目介绍4.1.1工程概况杭州下沙高教园区东区生活后勤及公建配套工程K区18栋等学生宿舍建筑安装(三标段)施工位于杭州下沙高教园区东区，本标段工程建筑面积约11156平方米，总造价1157.21万元，其中土建工程造价992.99万元，合同工期242日历天。工程概况如下：（1）建筑概述该工程由两幢多层学生公寓组成。位于K区地块的东南方位，由K区14、16号两幢七层学生公寓组成，14号楼建筑面积5578m2；16号楼建筑面积5578m2。（2）工程结构概况本工程基础均采用桩基。承台剖面多为杯形，也有少数矩形。两幢学生公寓均带有架空层，上部均为整体式框架结构，外墙采用240厚MU10粘土砖，M7.5水泥砂浆。内墙除采用轻质隔墙及粘土砖外，其余均为120厚或240厚粘土多孔砖，M5混合砂浆砌筑。（3）建筑装饰工程概况该工程屋面为平屋面。平屋面设找平层、保温层（聚本颗粒保温）和卷材防水层（SBS防水卷材）。卷材屋面的卷材应伸到屋面女儿墙，外墙及突出屋面结构部分的滴水线内。外墙装饰为面砖和涂料结合组成。涂料墙面12厚1：3水泥砂打底8厚1：0.3：2水泥砂浆找平，刷外墙涂料一底二度，颜色为灰色调。面砖墙面由12厚1：3水泥砂打底，8厚1：2水泥砂浆结合层加适量的107胶水粘贴。顶棚为混合砂浆底，纸筋灰面层，刷白色涂料二度，房间内亦混合砂浆底，纸筋灰面层，刷白色涂料二度卫生间则用1：3的水泥砂浆底，面贴墙砖。楼地面均做地砖，走廊墙面为2100高墙砖余为混合砂浆底，纸筋灰面层，刷白色涂料二度。楼梯间墙面12厚1：3水泥砂打底。，8厚水泥砂压光，刷白色涂料二度，顶棚混合砂浆底，纸筋灰面层，刷白色涂料二度，踏步、平台、踢脚板则采用花岗石面层。4.1.2工程承包合同情况共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊（1）承包范围与方式：承包范围为三标段施工范围内学生公寓建筑安装（不包括打桩），承包方式为包工包料。（2）合同工期：总日历天数242天（3）工程质量标准：合格（4）合同价款与支付：合同价款为1157.21万元，以工程量清单为基础的固定单价合同，工程款支付按月支付已完工程的70%，至竣工验收通过，支付至合同价的90%。4.2工程施工部署4.2.1施工组织机构设置我公司曾多次建造过与本工程类似的建筑物，在施工管理、协调控制能力上有很大的优势。而在施工管理人员组织上更是有广泛的选择，在组建本工程项目管理班子时，我公司选派曾施工过类似工程结构形式的具有丰富施工经验的项目管理班子进驻直接参与本工程的建设和管理。项目班子主要成员到岗率百分之百。在项目领导班子的配备上将严格按项目法组织，执行全面责任承包制，在部门设置上将配齐从开工至交工所有的职能人员，以确保整个工程的施工全过程中具有连贯性，从而为全面管理、全面协调、全面控制创造有利条件。4.2.2施工现场总平面布置在整个标段的采用K区3号变电所接出电源，在西北面配有D50水源。北边是以建成的一标段，两者之间须用彩钢板瓦相阻隔。东边为本次招标的四标段，工程西面为业主指定临时宿舍用地，工程南面为拟建K区学生公寓。临时宿舍由业主在统一按排在K区未建的空地上。根据临时水源、临时电源的位置可建临时设置。根据临时水源临时才将电源的位置沿整个建筑布置水电线及分配。临时设施布置：施工现场已完成三通一平，施工现场的四周在红线范围用彩钢板封2.5m高围墙，机械进场的道路铺设通畅。现场办公室采用彩钢活动房，共计5间，设办公室、会议室、项目经理室、财务室、管理人员房间。职工宿舍，采用两幢二层彩钢活动房，每人1.5m2按8人/间建造，共计40间，480m2。现场食堂分职工餐厅、职工活动室、伙房、宜用砖混结构，180m2。4.2.3机械配备计划工程承台底标高基本为-1.200、-1.700、-2.200，与自然地表高差不大，土方开挖采用人工挖土，配备泥浆泵8台，潜水泵12台，水位居高不下时采用井点降水，在基础施工阶段及时排除地下积水。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊基础结构阶段配备，电焊机4台，砂浆搅拌机2台配合垫层施工和工地临设建设，木工圆锯2台，平刨2台，钢筋加工机械2组。主体结构阶段配备60T·m塔吊一台，垂直卷扬机井架2台，电焊机4台，木工圆锯2台，平刨两台，砂浆机4台，钢筋加工机械2组。装饰阶段配备为卷扬机井架2台，电焊机4台，木工圆锯2台，平刨2台，砂浆机4台及其他各种小型机具应需要购置。4.2.4施工劳务层人员组织施工劳务层是施工过程的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。故我司在选择劳务操作人员时的原则为：具有良好的质量、安全意识；具有较高的技术等级；具有相类似工程施工经验的人员。劳务层组织由公司劳资部门根据项目部的每月劳动力计划，在全公司进行平衡调配，同时保证进场人员的各项素质达到项目的要求和项目劳动力队伍相对稳定，并以不影响施工为最基本之原则。4.3工程项目成本盈亏分析本工程项目采取项目一级管理模式。为此成立了项目经理部，实行一级核算、一级管理。在施工过程中通过不断加大施工成本管理的力度，向管理要效益，严格控制生产成本。本工程土建预算收入992.99万元，实际成本支出949.9万元，盈利43.09万元，具体成本分析如下：(1)人工费人工费预算收入149.64万元，按照当时市场单价实际施工成本198.96万元。钢筋工为320元/吨，内容包含钢筋制作、绑扎，绑扎丝材料费，钢筋机械。木工为29元/平米，内容包含模板制作、安装，木工机械，辅助材料。砼工为22元/平米,内容包含砼浇捣、垫层作业，该作业所牵涉的机械，砼养护。泥工为68元/平米,内容包含砌砖，地下室基础砖胎模、临时设施砌砖、抹灰。架子工为4.8元/平米,内容为外脚手架、防护棚等。装饰抹灰为26元/平米，内容包含室内地坪、内墙抹灰、外墙抹灰、面砖。涂料、防水为包工包料。土方单价为28元/立方米，内容包含机械挖土，人工清土，土方外运等。本项超支49.32万元。人工费亏损主要是因为定额人工单价较低，市场人工费单价较高，且部分人工费单价中包含了材料费。（2）材料费：预算收入总预计697.62万元，实际支出620.89万元，节约76.73万元。材料费盈利主要是因为：1）项目部以品质高，价格低，多家比较为原则选择材料商。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊2）甲方要求外墙做聚苯颗粒保温，签定综合单价45元/m2，比我方施工价高出20元/m2，在此分项中我方就获利16万元。3）大多周转材料都是从别的竣工工程中转移过来，节省了一部分费用。（3）机械使用费：预算收入36.22万元（含塔吊垂直运输费），实际成本根据施工部署，一台塔吊预计使用8个月，二台施工电梯预计使用5个月，加上土方机械等费用共计15.60万元。节约20.62万元。该部分费用盈利主要是施工机械大多是向自己公司租赁的，同时报价时相应含量有增加。（4）管理费：预算收入为31.84万元，实际支出108.65万元，本项超支76.81万元，超支原因主要是上缴公司管理费8.5%，规费和税金已包括在8.5%的管理费中，不另行计算。（5）其他直接费：预算收入为3.38万元，实际支出5.8万元，本项超支2.42万元，超支原因主要是前期投标费用超支。将上述土建工程成本情况汇总，确定下沙高教园区学生宿舍楼土建工程盈利43.09万元。其构成情见表成本汇总表。下沙高教园区学生宿舍楼土建工程成本汇总表（单位：万元）项目预算成本实际成本降低额(+)超支额(-)降低率占本项预算成本人工费149.64198.96-49.32-32.96%材料费697.62620.89+76.73+11.00%机械使用费36.2215.6+20.62+56.93%管理费31.84108.65-76.81-241.24%其他直接费3.385.8-2.42-71.60%规费4.39%40.330+40.33+100%税金3.513%33.960+33.96+100%成本合计992.99949.9+43.09+4.34%4.4影响工程成本盈亏的因素4.4.1建立规章制度，推行成本管理共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊项目经理部刚成立，第一个管理重点就是建章立制。因此，项目经理部制定了各种规章制度，加强成本管理。找到成本控制点，针对控制点寻求成本控制方法，制订成本控制目标，签定成本控制责任状。用成本控制奖惩激励办法来鼓励先进鞭策落后来实现成本的控制。4.4.2明确目标成本，制订定额指标工程项目的目标成本是浙江省03定额直接费用为上线。以劳动定额为基础，制定各个工序成本控制定额及经济技术指标。各指标按季节(主要是气温)进行调整，所制定指标是各施工队通过努力能够达到的。这样既调动队组的积极性，也能调动职工的积极性。4.4.3合理定岗定员，减员增效工程项目部根据专业特点和施工生产能力，调整劳动组织，按定额合理组合和使用劳动力，降低劳动消耗；合理组织与改善施工生产中的分工与协作关系。按劳动定额结合市场实际情况定机、定岗、定员，施工最高峰时投入的施工总人数为200人，项目部根据设备要求及技术要求，对各台设备人数进行科学配备，精简管理人员，使项目部管理人员总数控制在8人以内，仅人工费一项，每月就节约1.8万元。4.4.4加强内外控制，减少成本消耗（1）水电控制。项目部的设备大多为大型机械化设备，耗电量大，每月水费、电费都要2万多元。对此项目部派专人管理，同时不允许工人在宿舍内使用电磁炉等既不安全又费电的日常电器，并制订了各队组的每月用水、用电定额指标，指标直接与工资挂钩，使职工人人都有节约意识，从而节约了水、电费的开支。（2）配件控制。机械配件、材料费开支一直是成本控制的难点。我们采用的方法是在现场统一设立一个物资仓库，不设队组材料仓库，需要材料直接由项目经理签字后在现场物资公司仓库领取。这样做既减少许多不必要的审核环节，又保障了货物的齐全。对材料、配件在采购价格上实行货比三家，最大限度地降低了材料采购价格。项目部的大型设备全部通过租赁的方法解决，减少了自己购买设备投入大、风险大的麻烦。项目部对生产设备。特别是关键设备制定了定期保养制度，建立了必要的零件使用时间定额，提高设备运转的可靠性和安全性。（3）奖罚分明。项目部为了加强系统运行管理，落实各级岗位责任制，特制定《项目部运行管理若干规定》，按规定要求对责任单位和个人进行奖罚，从而减少了因为人为原因对生产进度造成的影响，降低了生产成本。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊（4）控制临建费。对需要由另外施工队承担的小型临时工程，采用招标的形式选择施工队伍，利用公司竣工工程遗留下来的临时设施、红砖，地面用黄砂铺贴花岗岩，以便下一个工程可以再次利用，以保证用最经济的价格完成项目建设。4.4.5合理安排，加快工程进度（1）加强项目部特别是项目经理的组织和指挥作用。项目经理在总体指挥上发挥中枢作用。对材料、劳动力、进度、质量问题等方面进行及时的协调和安排，注意总结每天的工作，科学安排次日的工作，保证每天的施工进度。（2）科学施工，在结构阶段采取平面流水施工，立体交叉作业程序，在装饰阶段采取立面分层，全面协调，突出重点的措施，通过合理的流水作业，科学的工序搭接，在确保工程质量的前提下，加快施工进度，保证总工期的实现。在施工总体布置上，以结构施工进度为中心，通过组织中间结构验收等手段使装饰工程尽早开始，同时在施工中特别注意安排好土建总包与安装等专业分包单位的配合，更好地实施平面流水、立体交叉作业。（3）确保劳动力的供应。施工劳务层是施工过程的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。故我项目部在选择劳务操作人员时的原则为：具有良好的质量、安全意识；具有较高的技术等级；具有相类似工程施工经验的人员。从劳务层的划分为四大类：第一类为专业化强的技术工种，配备人员约为20人，其中包括机操工、机修工、维修电工、焊工、起重工等，这些人员均多次参与过类似工程的施工、具有丰富的经验、持有相应上岗操作证的人员；第二类为普通技术工种，配备人员约为150人，其中包括木工、钢筋工、混凝土工、泥工、粉刷工、防水工等，并以施工过类似工程施工人员为主进行组建；第三类为非技术工种，配备人员约为25人，此类人员的来源为长期与我公司合作的成建制施工劳务队伍，进场人员具有一定的素质；第四类为专业装饰工种，包括装修木工、油漆工等，由项目部组织具有多年装修工程施工经验的施工人员组成。（4）确保材料的供应。采购的主要材料及装饰材料均需会同业主及监理方验收后方可投入使用。所采购的钢材、水泥等主要建筑材料及安装分包采购的主要材料均为大厂所生产。选择合格供应商，会同业主、监理及材料部门，共同考察厂家，并根据比质、比价、比服务的“三比”原则，择优选择厂家，由土建负责签订采购合同。对于安装自行采购的材料，土建会同甲方和监理共同把关，对一些主要材料应共同参与采购。4.4.6及时进行工程核算和结算共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊项目部配备了专职的核算员，根据工程进度进行及时的核算，并督促项目部及时收集各种结算资料，确保工程竣工后能够进行顺利结算。下沙高教园区学生宿舍楼土建工程项目于2006年12月开始施工，于2008年4月结算完毕，节省工期25天左右，项目盈利近40余万元。实践证明，有效的成本管理和控制是确保项目盈利的前提。随着我国建筑市场日益趋于一体化，建筑企业之间的竞争也将更加激烈。基于建筑企业的“以项目管理为中心”的管理模式，必须加强工程项目成本管理和控制。才能使自身的综合竞争力不断增强，在国内外建筑市场上拥有一席之地。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第5章结束语施工项目成本降低，建筑企业相应的经济效益就提高，两者有着非直接的对应关系。因为建筑企业经济效益的影响因素，不仅仅是一个施工项目的成本、利润情况，而是由多个施工项目组成，还涉及到施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门。但企业经济效益的形成主要来自于各个施工项目，各个施工项目的成本管理好坏也就直接影响到建筑企业的经济效益。因此，必须加强施工项目的成本管理，来达到提高企业经济效益的目的。建筑企业的效益包括经济效益、生态效益、社会效益，建筑企业不仅应关注施工成本，而且还应关注生态成本和社会成本。作为法人的施工项目，必须关注施工环境和社会环境，经济效益、生态效益、社会效益三者必须兼顾，有时还要考虑承担部分社会责任。对于非法人的施工项目，这部分社会责任和效益侧重在建筑企业，但并不是说施工项目可以不注意施工现场的周边环境，也要注重保护生态环境，兼顾社会效益。工程项目经理部，不论是一次性组织，还是永久性组织，都必须节约施工成本，创造经济效益。建筑企业只有项目成本最小、最优（只要不是最大、付出最多），才能增强建筑企业的经济实力，在市场竞争中处于有利地位。总之，加强施工项目成本控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入 ＷＴＯ，建筑业面临国际竞争的背景下。加强建筑企业成本控制更显其重要。为此，展开项目成本控制的管理工作，将为建筑企业的发展提供有益的帮助。共39页第34页 ┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊参考文献1、刘亚臣.工程经济.东北大学出版社，2004.2、成立芹.房屋建筑工程管理与实务．华中科技出版社，2006.3、曾乐民.谈工程投资成本控制与分析．山西建筑出版社，2005，34、项建国.建筑工程项目管理.中国建筑工业出版社，2005.5、柯洪.工程造价计价与控制．中国计划出版社，2005.6、张磊.浅议工程项目施工成本管理.科技创业月刊.2007年第1期7、莫永春.浅谈施工企业项目成本的管理与控制.科技创业月刊，2007年第3期.8、崔惠颖.浅谈如何有效搞好施工项目管理.建筑与预算月刊，2007年第5期.9、刘允延.建设工程项目成本管理.机械工业出版社，2003年.10、卜振华.施工项目成本控制与合同管理.0中国建筑工业出版社，2004年.11、李国津.管理经济学.机械工业出版社，2006.12、胡文发、何新华.现代工程项目管理.同济大学出版社，2007.共39页第34页'