闪星锑业有限责任公司下属建筑安装公司建筑施工项目成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文

'1前言1.1研究背景国内国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。而施工企业要实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本，所以建筑施工企业在项目施工过程中，以成本管理为核心，向成本要效益，是实现利润的最有效、最根本途径。。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，以人为本、降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。1.2研究的主要内容本文以闪星锑业有限责任公司下属建筑安装公司(以下简称建安公司)施工项目成本控制问题为研究的实际背景，首先综述了建安公司建筑施工项目成本管理状况，结合一般的理论，重点阐述了公司建筑施工项目成本管理的意识、成本核算、成本控制依据、成本控制观念。紧接着探讨了建安公司在建筑工程项目成本管理上存在的问题，通过对建安公司一些项目成本控制案例的调查与研究，总结出了建安公司项目施工成本控制的现状，着重分析了当前公司施工成本控制中存在问题以及出现这些问题的主要原因，并在此基础上，提出了加强建安公司施工项目成本控制的措施及建议。1.3研究的目的和意义效益是企业的生存之本，一个企业没有经济效益其他的也就无从谈起。而成本控制是降低成本，提高效益的重要手段。尤其是在当今建筑行业竞争激烈的市场当中，僧多粥少，各施工企业在市场竞争中为占有一席之地，低价竞标已是为之上策。这样一来，建筑施工企业的成本管理、成本控制的好坏就显得至关重要了。本文从建安公司2007年施工的28个项目来看，其中因企业本身管理的原因造成项目工期延长或亏损的多达13个，占全年施工项目总数的46%，而这些项目的实际发生的平均成本比原计划成本平均增加率达到11.26%，直接影响到企业的经营效益，削弱了企业的竞争力。如何降低施工项目成本，完善施工项目成本控制体系，是建安公司经营中面临的突出问题。本文研究的意义就是通过对建安公司16 成本控制案例的分析，总结出目前国内一些企业施工项目成本控制普遍存在的问题，并在施工过程中运用一系列行之有效的科学方法来提高施工项目成本控制。企业只有在经营管理过程中重视成本管理，加强成本控制，从而在低价中标的情况下提高企业的经济效益，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。1.4研究方法和研究框架本文主要通过文献检索、归纳推理和工作实践的方法来研究，论文研究框架如下：(图1-1)文献分析调研现状分析原因分析应对措施主要结论和进一步研究方向图1-1论文研究框架16 2成本管理理论概述2.1成本的含义及控制的一般原理2.1.1成本的含义企业成本是企业中的一种实际应用成本，它是指企业进行生产、服务活动而发生的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧费、工资及应计福利费和其他费用支出。企业为取得营业收入，需要提供商品或劳务，在生产商品或提供劳务的过程中会发生各种耗费或支出。用货币价值形式表现的生产耗费，称为企业的生产费用。企业在一定时期内为生产和销售一定产品所支出的生产费用就是产品成本。企业生产经营过程中的全部成本费用，可以划分为直接材料、直接工资、其他直接费用、制造费用、营业费用、管理费用和财务费用。企业为生产产品和提供劳务等而发生的直接材料、直接工资、其他直接费用和制造费用称为产品的制造成本。企业为销售和提供劳务而发生的销售费用，企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用，以及企业在生产经营期间为筹集资金所发生的财务费用，作为企业的期间费用，直接计入当期损益。2.1.2控制的一般原理控制是施控主体对受控客体(即被控对象)的一种能动作用，这种作用能够使受控客体根据施控主体的预定目标而运动，并最终达到这一目标。控制的目的就是保证预定目标的实现，也可以说是使受控客体按既定状态运行。一个控制系统中，至少要有三个基本的组成部分，即施控主体、受控客体、施控与受控之间的作用传递。2.2施工项目成本控制的相关理论施工项目成本是指施工项目的施工成本，是在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即是建筑施工企业以施工项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形成，亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级机构为组织和管理施工施工所发生的全部费用支出。为切实加强施工项目成本控制，首先要清楚施工项目成本的构成与分类。2.2.1施工项目成本的构成16 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。其中人工费、材料费、机械使用费、措施费属直接费；间接费包括企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括:工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。但施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如计划利润和税金，也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。2.2.2施工项目成本的分类施工项目成本按成本的核算方法可以分为以下三种：（1）预算成本预算成本是由施工量定额标准计算出的施工成本，它是项目成本分析、决策、报价、落实责任，安排资源、资金的依据，是决定施工企业盈亏的前提条件。（2）计划成本计划成本是根据施工单位具体情况，以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按本企业的管理水平、消耗定额、作业效率进行工料分析，确定施工预算费用。为了采用目标管理的方法，宜将计划成本进行分解，以明确控制的范围和要求。（3）实际成本实际成本是施工项目在施工过程中直接消耗在施工项目上的实际费用，反映施工费用的实际支出，确定施工最终的盈亏。三者的关系是：预算成本是编制和控制计划成本的依据，计划成本可用来指导实际成本的支出，实际成本又反过来考核计划成本的水平。2.2.3施工项目成本控制的概念施工项目成本是建筑施工企业为完成施工项目的建筑安装施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值以及以工资补偿费形势分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。施工项目成本按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械使用费、其他直接费；间接成本是为组织和管理施工项目而发生在该项目上的管理性费用。按成本与施工所完成的施工量的关系分析其构成，它是由固定成本与变动成本组成。施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。施工企业应以施工项目成本为重心进行成本控制。16 2.2.4施工项目成本控制的意义由于施工项目有单件性的特点，从这个意义上讲，施工项目成本控制也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目经理能否获得经济利益，得失在此一举。无论是从企业管理层次来说，还是从项目管理层次来说，成本控制不仅必要，而且必须做好。具体施工项目成本控制的意义包括以下几点：（1）施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。物化劳动的节约，说明材料消耗量的降低和固定资产利用率的提高；活劳动的节约，表明劳动生产率的提高。（2）施工项目成本控制有利于项目经理项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现。（3）施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累最主要的途径。在施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务。因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分，故降低施工项目成本即为施工企业实现盈利的关键所在。2.2.5施工项目成本控制的对象一般来说，施工项目成本控制的对象可以从以下三个方面加以考虑：首先以施工项目成本形成的过程作为控制的对象，对施工项目成本的形成进行全过程、全面的控制。其次以施工项目的职能部门、施工队和班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。它们都发生在施工项目的各个部门、施工队和班组。因此，成本控制也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，将施工项目总的成本责任进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心应承担的责任，并据此进行控制和考核。最后以分部分项施工作为成本控制的对象为了把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，应以分部分项施工作为成本控制的对象。根据分部分项施工的实物量，参照施工预算定额，编制施工预算，分解成本计划，按分部分项施工分别计算工、料、机的数量及单价，以此作为成本控制的标准。2.2.6施工项目成本控制的内容16 成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面内容。决策是项目形成的关键，其工作的好坏，将对项目建成后的经济效益与社会效益产生重要影响。招标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。设计成本控制，是对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。项目施工成本控制，是对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。2.2.7施工项目成本控制的主要依据项目承包合同文件、项目成本计划、进度报告、施工变更与索赔资料。此外，有关分包合同文本、施工组织设计等也都是建筑施工项目成本控制的依据。2.2.8施工项目成本控制的原则全面控制原则、动态控制原则、责权利相结合的原则、开源与节流相结合原则、目标管理原则16 3建安公司建筑施工项目成本管理现状及存在的问题3.1建安公司施工项目成本控制的组织体系（见图3-1）图3-1建安公司施工项目成本控制的组织体系图3.2建安公司施工项目成本控制存在的问题3.2.1成本管理意识不强公司在建筑项目成本管理中，公司级管什么，项目经理管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算，或边干边算。公司项目部都配有预算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算（关键岗位都是老总亲戚，并不专业），大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。3.2.2缺乏可操作的工程成本控制依据建安公司16 管理者成本管理意识淡薄，工程成本控制体系仍在沿用10多年前的那一套，管理方法陈旧，跟不上形势的发展。在转为民营以后，在控制人工成本时没有认真地按实际情况制定控制办法，而一味地缩减各环节的管理人员，一人身兼数职，公司各控制环节散乱，致使绝大多数施工项目不能够完整地提供其真实的成本上升资料。即便能够提供其成本账册，充其量也不过是一些其成本的流水账。加之其成本管理手段落后，一些成本信息无法得到适时反馈。3.2.3缺乏完善的责权利相结合的奖励机制目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应，以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。3.2.4没有形成全员参与的整体成本管理观念在现行的成本管理模式中，成本管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附属机构而言，成本控制的意识还不强，认为这是项目部的事，没有形成相应的约束和激励机制，其成本支出没有得到有效地控制，造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。3.2.5控制机制不健全，成本核算留于形式企业忽视成本控制，没有建立系统的成本控制体系；还有一些施工企业基础环节存在漏洞，没有适合本企业特点的健全完善的消耗定额和计量设施。企业内部各个部门之间工作衔接不紧密，责任不清，各管一块，监控体制不健全，不能及时奖优罚劣，导致成本失控。3.2.6成本控制方法不科学一是施工管理不规范，以包代管，一些企业拿到施工后大多分包或转包出去，只是收取一定的费用；项目部大多凭经验管理，很少进行项目成本管理，致使多数施工项目不能完整提供真实的成本资料，盈不知其所以然，亏不知其所以然。二是成本控制手段落后，时效性差。目前部分施工企业计算机应用水平较低，成本管理手段落后，不能有效利用计算机对成本进行事前、事中和事后控制和管理，适时反馈成本信息。16 4原因分析4.1成本管理意识不强的原因建安公司原是某国企的三产企业，后剥离成为民营企业的。高层领导、管理人员受传统观念影响，从上而下形成的计划经济管理模式根深蒂固，公司的许多业务都是由原上级主管单位分拨下来的，，长期在计划经济模式下进行企业的运作与管理，造成成本管理意识不强，缺乏法律维权意识、责任意识，企业管理者思想意识中成本观念淡薄，主要表现形式：4.1.1对生产管理抓的紧，忽视成本管理负责生产一线的各级领导者，只重视工程进度和产品质量要求，认为只要赶得上工程进度且质量合格，就是成绩，不大关心成本的控制，往往出现生产与经济效益不成正比。4.1.2认为成本管理是财会人员核算的事一些项目经理认为，他们是负责现场施工的，成本管理是财务人员的事情，于是损失浪费严重，成本居高不下。4.1.3经营管理人员对成本管理、成本核算的概念模糊不清经营人员仍然以传统的管理办法算大账，不算细账，计算方法出现错误（如将成本利润率错误地当作销售毛利率），还不以为错，从而掩盖了在成本管理上存在的差距和问题，甚至作出错误的判断和错误的成本投人决策，在期末，往往出现亏损或大漏洞，一时难以挽回。4.1.4经营管理模式停留在计划经济，传统观念作祟，国企的坏习气没有改变公司管理者把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方搞人际关系，吃饭、喝酒、打牌关系，没有合同观念、经济意识，或者由于不涉及较大切身利益关系，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，没有及时采取措施，拖拉作风严重。4.2缺乏可操作的工程成本控制依据的原因建安公司在制定目标成本时，只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本。而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，16 只有简单的规章制度。具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在纸面上，无法落实到项目中去。4.3缺乏完善的责权利相结合的奖励机制的原因建安公司由于是国企改制过来的企业，在旧有的制度下，各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。高层管理人员又长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。4.4未形成全员参与的整体成本管理观念的原因建安公司虽然在项目经理部采取一些加强成本管理的措施，但有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，或一谈成本管理就认为是财务部门的事，忽视成本的事前、事中控制、或根本就没有成本的事前、事中控制，或是“拍脑袋”做工程，先干再说，亏了就亏了，从来就没有责任心。更有甚者在工程做完了，也不见其成本结果，所有的一切都在某一个人的脑子里，这种现象应该说是他压根就想将事情搅浑，浑水才能捞鱼（这是经济体制带来的严重恶果）。没有认识到成本管理是全员、全过程的工作。4.5管理机制不健全，成本核算留于形式的原因虽然建安公司的每个项目都配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，奖罚基本都是老总凭个人印象，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩；因此，公司的管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。16 4.5.1案例分析（1）建安公司2007年总包一项目，负责投标的经营部在投标时没有详细研究设计图纸，导致投标文件中漏算一项，直到项目施工时才发现，直接经济损失23万元。原因分析：该公司管理不规范，责权利不明确，公司经营人员在投标报价中工作存在失误，但相关工作人员没有承担相应责任。项目经理未与公司签定内部施工分包合同，出现问题无据可依，导致公司承担损失。（2）建安公司20010年某项目预算成本441565元（见表4-1），实际发生成本553539.74元，实际发生成本比预算超支-111974.74元，超支率为25.36%。表4-1预算成本与实际成本对比分析表人工费预算成本(元)实际成本(元)降低成本(元)降低率(%)材料费140670.00167341.00-26671.00-18.96%机械使用费85140.0060197.0724942.9329.30%其他直接费用134975.00126598.128376.886.21%间接费用80780.00199403.55-118623.55-146.85%合计441565.00553539.74-111974.74-25.36%原因分析：（表4-1）除机械使用费外及其他直接成本外，其它费用皆超支。其中该项目实际发生间接费占施工项目成本比例高达36.02%，实际成本比预算成本高出25.36%。主要原因是建安公司没有建立完善的成本管理制度，不能定期分析检杳成本执行情况并奖优罚劣，导致弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等其他直接费用和间接费用居高不下，直接影响施工效益。4.6成本控制方法不科学的原因高层管理者年龄结构偏大，业务知识老化。不懂得利用计算机对成本进行事前、事中和事后控制和管理。不明白现代建筑工程项目管理人员必须既懂得工程成本的具体环节和具体的施工工艺，懂得工程施工定额，还要能够驾驭现代技术管理手段，虽然领导层已经意识到，在信息化的今天，要能够利用知识并结合本行业其它相关知识利用计算机等手段来驾驭本企业的成本管理。也已经着手准备应用计算机建立成本管理系统，但由于缺乏充分地动员，以至于各个环节出于各种原因，积极性并不高。16 5完善建安公司建筑施工项目成本控制的措施5.1重建公司施工项目成本管理体系建安公司应当重建施工项目成本管理体系，科学完备的总体构想过程，是组织成本管理体系的完整性和充分性的前提保证。公司组织机构的成本控制体系应建立在设计的基础上，应确保施工项目成本控制体系建立完备和实施有效。科学地进行成本控制体系组织机构的设计、成本管理团队的设计、组织机构中职责和权限的分配、成本控制流程设计。公司在施工成本控制体系组织机构的设计过程中，要明确成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系，以免造成管理混乱。可实行公司和项目经理部两级管理模式。公司要建立起以成本控制为目标的具有整合技能的管理团队，使其成为成本管理和成本控制方面的中坚力量。成本管理团队的结构、层次、成员的能力和素质以及运行机制直接影响着组织的成本管理水平。如果拥有一个优秀的成本管理团队，那么成本管理和成本控制也一定是优秀的。组织建立成本管理体系的目的是有效地开展成本管理和成本控制，而有效地做好成本管理和成本控制工作，则需要对相关职能部门和单位赋予相应的职责和权限。在对成本管理体系进行设计时，组织应对己确定的组织机构中所有部门和单位以及人员的职责和权限遵循合理分工、强调协作和沟通两个原则进行分配，以明确各职能和层次的管理职责和权限及其相互关系。5.2确保项目成本最低化公司要通过成本管理的各种手段降低施工项目成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可行性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。5.3制定好目标成本成本控制要遵循目标管理原则，它是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。目标管理是目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环，在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理，只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。16 5.4责任要与权利相结合，控制成本要与增加收入相结合责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。公司在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，公司对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。另外，成本控制的目的是提高经济效益，实现方法应当包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节约、超支的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。5.5建立科学的成本控制体系5.5.1建立自己的项目数据库可以将公司或项目部承建过项目的主要数据进行系统分类、存储、建立数据库，对已经完成的具体项目情况要作充分说明，有利于提高数据库的参考价值，在估算的过程中使用的一些指标或定额，就是自己内部比较可靠的数据，使得估算更准确可靠，预算目标计划有可操作性，准确了解项目的真实情况，以利于成本控制。5.5.2建立项目执行部门找一些有丰富的经验，长时间实施某具体工作的职员或职能部门的高层负责人组成项目执行部门。5.5.3运用科学的成本预算方法成本预算的依据是成本估算，它依据成本估算的结果文件来制定。项目成本预算的方法分为自上而下的项目预算方法与自下而上的项目预算方法，控制工程预算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。16 偏差控制法是在制定出成本的基础上，通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因，进而采取措施以减少或消除偏差，从而实现目标成本的一种科学管理方法。主要是计算出三个关键值：预算成本；实际成本：计划成本。施工过程中进行成本控制的偏差有三种：一是实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异：二是计划偏差，即预算成本与计划成本之间的差异：三是目标偏差，即实际成本与计划成本之间的差异。成本控制的目的是尽量减少目标偏差，目标偏差越少，说明控制效果越好。目标偏差=实际偏差+计划偏差，所以要减少项目的目标偏差。可采用图像分析法，通过总成本和分项成本的比较，发现在总成本出现偏差的原因，以便纠正。公司还可采取成本分析日表、周表、月表等，利用表格的形式来调查、分析施工成本。5.5.4成本预测的数学公式及计算程序（1）变动费用率=变动费用/完成工作量*100%（2）盈亏临界点工作量=固定费用支出/1-变动费用率（3）目标利润=应完成的工作量=固定费用支出+目标利润/1-变动费用率（4）预测利润=目标工作量预算收入-(目标工作量*变动费用率+固定费用支出)（5）经营利润=工程预算收入-(固定费用支出+变动费用支出)（6）降低成本额=预算成本-(固定费用支出+变动费用支出)（7）成本降低率=成本降低额/预算成本*100%5.5.5建立企业成本控制信息化系统建安公司已经开始着手准备建立自己的施工项目信息化管理系统，以便于提高工程项目成本管理、成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为公司的施工生产经营决策提供各类信息。及时地找出施工及管理工作中存在的问题，最终达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。但在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制比较困难，如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率是很低的，不太可能进行有效的控制，因此信息化可使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变由业务上的时间差产生的信息不对称状况，实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。同时信息化也是一种工作手段的变化，会带来工作方法的变化，因此公司成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。信息化将对公司来带一场革命。16 6结束语6.1主要结论工程项目施工企业要想立足市场，在经济发展的大潮中保生存、求发展，不仅要提高人、力、物等方面的竞争力，更要关注工程项目成本管理，这就要求工程项目施工企业必须大力对项目成本的控制力度。工程项目成本管理要有长远的目标和规划，要从企业长远发展的大局入手，建立健全施工项目成本管理体系，科学合理地制定好目标成本，以确保项目成本最小化，项目成本的预算、估算、核算更要运用先进的计算机技术建立各类项目数据库，并逐步迈向信息化管理。成本管理并不是简单的对成本进行控制，它也因树立以人为本的观念，调动起全员的积极性，使员工真正在工作中得到心理满足和价值体现，这样才能把成本管理落到实处，落到每一个项目的每一个角落。6.2本文不足及未来进一步研究方向本文对建安公司工程项目成本管理的现状进行了调研，对公司目前存在的一些问题和原因进行了分析，并提出了一些相应的对策措施，但对具体对策措施的研究还不够深入和细化。随着世界经济一体化，工程项目施工企业也逐步走出了国门，参与国际工程项目施工，向国际化的道路迈进，这对工程项目施工企业成本管理又提出了新的要求。以后我们将对国际化的项目成本管理问题进行探讨研究。16 参考文献[1]吴之明，卢有杰，项目管理引论，北京：清华大学出版社，2008[2]何亚伯，杨海红，张海涛，建筑工程经济与企业管理，武汉：武汉大学出版社，2008[3]戚安邦，建设项目全过程造价管理理论与方法，湖南：中国城市出版社，2009[4]郭继秋，唐慧哲，工程项目成本管理，成都：化学工业出版社，2009[5]陈建中，严建新，工业企业人工成本实务，河北：冶金工业出版社，2008[6]汪玉弟，人力资源战略管理，上海：立信会计出版社，2007[7]李丽红、严汝江，工程造价新技术，天津：天津大学出版社，2009[8]陆彩云，建设工程监理概论，北京：知识产权出版社，2008[9]陆彩云，建设工程投资控制，北京：知识产权出版社，2008[10]杨帆，项目管理技术在工程造价方面的综合运用，网络：现代工程网，200916'