[计算机软件及应用]易飞顾问实施手册

'顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外顾问实施手册日期：2002/7修訂：产品运控中心-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外目录壹、序言1贰、顾问辅导上线程序3一、客户状况了解6二、工作进度及内容协调8三、电脑硬件配线工程追踪（无配线工程本程序可省略）11四、电脑软硬件安装测试12五、信息化各系统教育训练13六、程序设计教育训练（无原始程序购买者可省略）14七、编号原则讨论与基本资料搜集15八‧信息化作业程序拟订19九、上线前系统修改调整(无程序修改者，本作业可省略)23十、系统操作训练25十一、各项基本资料建文件26十二、上机仿真（信息化成功之关键程序）27十三、各项余额资料整理与输入29十四、各项异动资料开始上线输入30十五、系统上线后检讨修改与调整31十六、结案报告32叁、附件附件01:客户基本资料问卷附件02：顾问辅导进度暂停报告书附件03：顾问辅导进度追踪表附件04：信息化上线推动甘特图附件05：信息化推行小组组织图附件06：培训课程人员指派建议表附件07：培训报名表附件08：培训课程表附件09：课程人员安排表附件10：成绩单附件11：基本资料准备进度表附件12：基本数据输入表附件13：基本数据输入汇入文件附件14：物料编号原则附件15：产品结构图附件16：作业流程拟定进度表附件17：系统上线状况报告表（流程后&导入后）附件18：作业流程附件19：客户需求确认书附件20：系统功能建议单附件21：信息化上机仿真签到管制表附件22：主要阶段期初余额导入进度表附件23：主要阶段月结及定期报告检核表附件24：业务人员签约备忘录附件25：顾问辅导备忘录附件26：系统上线结案报告书附件27：易飞系统代号一览表附件28：信息化体检DIY-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外壹、序言信息社会的日益发达，新的观念不断被人们接受，过去企业在信息化时，对所提供的服务及上线辅导总是不能认同其价值。但现在绝大部份的客户已经能够了解，并且肯定顾问辅导的价值，甚至在与业务人员议价时，对顾问辅导的费用也全额接受，不杀一毛钱，而顾问辅导的费用在整个信息化预算的比率，也有愈来愈往上升的趋势。相对的，客户愿意付出这样的费用，当然希望能得到高品质的服务，DCMS对客户的诉求，也在于DCMS能提供制度化的、高水平而均质化的顾问品质，不因顾问师个人资历的不同，而让客户有差异、不公平的服务品质。而这些追求，都要靠一个有效的、标准化的、制度化的机制，才能够达成，这正是我们制作顾问辅导手册的主要目的。DCMS在产品的研发上，不断的投入人力、物力、时间及金钱；相同的DCMS也在一代一代产品的服务运作中，累积服务的经验，不断的检讨构思、改善，希望能提供给客户一套更完整、更快速、更落实的上线程序，并且把它具体书面化、程序化，不断的充实改善，才有今天的内容，这些都是前人的智能，也是经验的结晶。有经验的顾问师，尽管经验丰富，know-how全在脑中，但也请遵照上线程序，按部就班、循序渐进，千万不要随心所欲而逾越程序，因为使用系统的是客户，不是自己。资历较浅的顾问师，也尽管照表操课，步步为营，落实每一个步骤，客户自然能够顺利的上线。更重要的是在上线的过程当中，随时与客户的项目负责人及高阶主管保持良好的互动，随时反应过程中的问题，提报上线的状况，避免因为使用者单方面的消息传达，而让我们的辛苦白费，甚至于遭到客户的误解。秉持一颗热诚的心，展现你的专业，并且与客户良好的互动，按部就班，让客户顺利的导入上线，客户的成功就是各位的成功。林宪奇1999.07-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外贰、顾问辅导上线程序■项目计划阶段客户状况了解工作进度及内容协调■系统安装阶段计算机硬件配线工程追踪与计算机软件安装与测试■教育训练阶段计算机化各系统教育训练程序设计训练编号原则与基本资料搜集■作业流程拟定阶段计算机化作业程序拟定上线前系统修改调整系统操作训练-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外各项基本资料建立上机仿真■正式上线阶段各项期初余额结算与输入各项异动资料开始输入■效益评估与结案阶段上线后系统检讨修改与调整系统上线检讨-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外顾问辅导程序重要事项进度管理辅助资料完成文件客户状况了解客户基本资料问卷工作进度及内容协调顾问辅导进度暂停报告书顾问辅导进度追踪表信息化上线推动甘特图信息化推行小组组织图电脑硬件配线工程追踪与电脑软件安装与测试系统整合明细表（工程）安装完成报告书（工程）信息化各系统教育训练1.教育训练课程人员指派建议表2.教育训练报名表3.教育训练课程表4.课程人员安排表成绩单程序设计训练编号原则与基本资料搜集1.基本资料准备进度表1.基本数据输入表2.基本数据输入汇入文件1.物料编号原则2.产品结构图信息化作业程序拟定1.作业流程排定进度表2.系统上线状况表作业流程上线前系统修改调整1客户需求确认书2.系统功能建议系统操作训练系统上线状况报告表各项基本资料建立基本资料准备进度表上机仿真信息化上机仿真签到管制表作业流程各系统作业凭证各项期初余额结算与输入期初余额导入进度表各项异动资料开始输入上线后系统检讨修改与调整月结及定期报告检核表系统上线检讨信息化系统上线检讨报告书-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外▉项目计划阶段一、客户状况了解(一)、程序目的：客户状况了解及工厂参观。(二)、程序时机：签约后三天内完成，最迟应于一星期内完成。本程序一般与工作进度及内容协调程序一起执行。(三)、工作时间：3hr。(四)、进行方式：晤谈及参观。(五)、参与人员：1.DCMS：承办顾问师、业务专员。2.客户：项目负责人。(六)、程序说明：1.向客户收回业务人员转交已填发之「客户基本资料问卷表」(附件01)、「信息化推行小组组织图」(附件05)。2.「客户基本资料问卷表」填表目的：(1).有系统的收集客户现行管理重点作为基本资料规划及作业流程拟定之依据。(2).避免顾问师工作繁忙所造成规划的疏漏而影响上线品质与产生辅导异常发生。(3).客户基本资料表若由客户填写，顾问师应review资料内容，对于前后资料不一致者应提出疑问并了解确实状况。3.参观工厂之主要重点为了解仓库、现场、物流线组织运作之状况。(1).仓库参观重点(原料仓、半成品仓、成品仓)：(a).料架及储区规划及标示(b).货品之标识(c).收发料之程序及物流(d).入出库等凭证格式及填单存盘状况(e).料卡及帐册填写状况(f).品检待验区位置及可验收料件的相关运作(2).现场参观重点：若客户是制造业，最好以一个正在生产的产品来了解制造程序，特别注意派工、委外、领料、入库、制程间移转、仓库进出控制、料件及成品之标示与现场自动化的程度。如果为流通买卖业-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外，则注意其从货源、补货方式、进货、上架、销售方式、销售对象、盘点时机、营业点数据传输、销售统计分析方式及有无搭配POS或PDA其它电子商务应用软硬件设备。(3).认识主管，并简单说明信息化的工作。向高层主管了解信息化的短、中、长期的目标作为顾问辅导的重点参数。(ex:降低存货,缩短交期,降低成本..)(4).若客户硬件已经setup完成，顾问师应稍微了解硬件配置状况。(5).尽量取得现场作业的组织图，一般公司的组织图绘制到课别，组别或班的小组织通常不会在组织图中显现，但这些组织，对单别规划设计有隐藏区别的需求，顾问师应收集之。(6).认识组织成员，如此将更能协助顾问师了解公司的管理能力及人员素质，作为系统规划时，简易或复杂度之参考。4.询问客户是否通过ISO9000系列认证，这类公司在流程上已经有一套书面制度，顾问师可取得参考，作为流程讨论的依据。5.询问客户是否已经上市，若有其资格，可取得其内控文件，可作为流程讨论的依据。6.询问是否有搭配性的管理顾问师或顾问公司正在配合，且正在推动的工作与本项目是否有冲突或搭配性的问题，如果项目间有关联，则必须了解关联性，应找出搭配模式。这些搭配性模式请依以下原则处理：(1).明确区分双方的工作范围，尽量避免工作重叠。(2).尽量明确订出衡量本项目的指针。(3).要能确实掌控本项目的主导权，否则项目进度发生异常时，项目恐怕无法如期进行及控制，对结案会有不良的影响。7.顾问师越了解客户状况，对后续的顾问辅导将更有把握及保障，所以再跟客戶索取以下文件，索取前务必check业务同仁是否已有相关文件。(1)客户公司组织图(2)客户产品型录(3)客户产品工艺资料(4)客户现行库存帐务报表(5)提供一套现行完整的非空白表单-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外二、工作进度及内容协调(一)、程序目的：1.信息化上线进度之拟订及项目工作分派。2.启动大会的进行。(二)、作业时机：签约后一星期内完成。(三)、程序时间：3hr。(四)、进行方式：与客户相关人员会议。(五)、参与人员：1.DCMS：承办顾问师、业务专员。顾问主管2.客户：客户负责人或高层主管(副总经理以上)。参加启动大会人员，由各部门之信息化相关人员出席。(若人数超过15人，请由各单位主管参加即可)。(六)、工作说明：1.事先排定信息化项目进度(1).顾问师应于辅导前与客户高级主管联系，电话了解客户上线预期的进度。若系统多应建议其分阶段执行。并拟定事先填妥之「顾问辅导进度追踪表」（附件03）、「信息化上线辅导甘特图」（附件04）、「作业流程拟定进度表」（附件16）、「基本资料准备进度表」（附件11）。顾问师可先将资料FAX给客户，作为议程讨论的依据。注：作业流程拟定进度表目的让客户了解系统的范围，讨论程序能锁定明确目标，基本资料准备进度表在让客户事先预知上线前那些数据项必须进行规划及收集。(2).客户分阶段上线时，时程的规划应依各阶段之系统个别计划，一个阶段应以4-5个月为一单元。(3).进度推演之方式应先用「推」(由目前往后订时程)再用「挤」(由标准上线时间往前推时程)，并注意程序间之时间可重叠特性。(4).正确有效且可执行的项目进度之计划乃项目控制成功之一大关键，顾问师在洽谈计划时应邀约客户之高阶决策层出面参与及决策。并由顾问师说明双方配合的模式及在信息化推动过程中所扮演的角色，当然更必须说明信息化的成功需要高层主管具体的配合行动及支持。若高层主管无法参与，亦必须电话联络取得首肯后与授权人员进行协商。2.决定信息化项目进度将事先排定的进度表与客户一一说明，并作成决议，订定出最终的进度表，进度确定后为了让客户了解DCMS辅导的模式应主动说明辅导的方法论及辅导的步骤。(1).说明定期上课的时间，并建议客户大班上课人员，若时间允许或者客户为第一次信息化者，可直接安排上课人员，要让该上课的人员务必参与课程「培训课程人员指派建议表」（附件06）。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外(2).说明项目控制的方式及DCMS分工的模式，程序、顾问、工程及服务，如果有特定服务人员应将联络方式留与客户。(3).说明DCMS服务幕僚项目进度的控制模式及定期的客户满意度调查，并取得客户负责人或高级主管授权，客户满意度之窗口。3.进度安排注意事项(1).程序教育训练之时间安排可在信息化上线前或上线后。安排于信息化上线前训练考虑点如下：(a).购买程序Source者，且上线前需作大量程序修改者。(b).购买程序Source者，且与本公司定期教育训练时程能配合者。(2).对于客户能力不足或信息化素质不佳之客户，其进度设定应放宽处理。(3).工作进度需配合硬件交机时间，若交机时间较慢，则进度可予放宽。(4).进度之安排只需设管制程序及负责的部门，至于详细之排程及人员工作分派可留由客户内部自行检讨，并于一星期内完成。经协调时若发生客户人员间有意见不一而争执或彼此推诿相持不下以致无法进行决议，应客观之建议，但切忌参与主观强势之导引，若建议后依然无效者，应将主题留待客户自行讨论，不要耽误会议之进行。(5).反复检查并再三确认工作进度之可行性，并取得相关责任者之承诺。(6).工作进度完成后需将进度表至少拷贝四份分由下列人员保留：客户总经理、客户项目负责人、DCMS项目顾问师／顾问主管4.说明客户问题处理的管道及处理程序。5.顾问师必须负责项目进度之控制顾问师应依双方订定的进度进行项目控制，并定期与客户高层主管保持联系，在作业流程讨论完成后应撰写「系统上线状况报告表」(附表17)，传真或亲自转交文件与客户最高主管(总经理)并检讨上线进度，进度若有延迟或碰到瓶颈无法处理者，应该于表中载明并提出建议，提早提醒客户主管拟定相应措施，避免项目控制异常的发生。6.如果时间允许且事先已经协调完成，可进行启动大会。否则留待下一阶段进行。7.工作进度延迟之处理项目进度控制发生落后超过两个月者，顾问师应于辅导时提出要求重新拟定进度之建议，新进度拟定后，应由客户签名确保新进度之有效性。当发生进度延迟时绝对不是一朝一夕所造成的。顾问师于每次的辅导中若发现可延误之可能，应提早预警客户决策层，提出建议，千万不可以等到要上线时，才告诉客户主管项目控制发生了问题，或者顾问时数不足。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外8.顾问辅导上线进度暂停在辅导上线的过程中,往往会有一些偶发或非计划性因素而造成客户要求辅导进度必需暂时停止。其原因有因客户的信息化推动人离职或客户要进行ISO认证或内部组织重整等因素。这时顾问师应提出〝顾问辅导进度暂停报告书〞经客户主管签核后才正式生效。9.启动大会的召开为了让整个项目在进行上更加的专业及慎重，顾问师可利用20分钟的时间，召开信息化前的启动大会，由客户决策者宣誓信息化推动的决心，誓师大会的程序及重点如下：(1).客户高阶主管说明信息化推动的决心及支持。(2).宣布信息化推动小组的组织及任务。(3).顾问师摘要说明项目时程及进度。(4).简单说明上线的程序及管理重点。本工作若无法于本阶段辅导进行，应并于各项基本资料收集程序中执行。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外▉教育训练阶段三、电脑硬件配线工程追踪（无配线工程本程序可省略）项目顾问师应主动了解客户电脑配线工程之进度，若有异常且将影响信息化上线之时程时应主动要求业务人员向硬件厂商及配线厂商跟催，若跟催后该延误仍无法避免，应主动与客户讨论并调整信息化之进度。配线工程的品质会影响数据传输的品质及效率，最好能由DCMS工程单位进行验证，若由客户自行处理者，将来在进行系统整合时亦要由工程人员进行检查。(一)环境堪察在电脑硬件安装前,工程人员应到达电脑预定摆放的场地,依照〝系统整合明细表〞的环境检查项目来进行电气及网络环境的检测。如有发现不当的地方应立即提出改善建议，要求客户在硬件安装前改善完毕。(二)软/硬安装软/硬安装完成后,工程师应再依照〝系统整合明细表〞的主机设备外围的项目检查相关硬件的运作情形。同时也要填写〝安装完成报告书〞记录硬件的作业环境参数,其中包含Server、Client、O.S、DATABASE、Network等参数。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外四、电脑软硬件安装测试项目顾问师应主动了解软、硬件安装测试之进度，若有异常且将影响信息化上线之时程时应主动支持及跟催，若跟催后该延误仍无法避免，应主动与客户讨论并调整信息化之进度。顾问师本阶段应注意以下工作重点：1.所有网络配置的设计确实运作正常，若运作不正常时应该主动掌握状况，必要时提出需求请求其它单位协助，并督促问题的处理及解决。2.针对客户之特殊主机或工作站，在系统设定上较为特殊者，应要求客户项目负责人保留设定记录，以方便事后的查询。3.开多公司目录区者，应保留目录摘要，便于将来资料的查询。4.强调资料备份的重要性，并要求资料开始输入后就应该进行资料备份，例行备份最好隔日执行一次，客户资料量较大者应该建议每日执行。5.客户有modem者，应督促测试联机完成，并教导使用。6.客户有数据文件传输者，应督促数据传输测试完成。7.注意每一台工作站数据处理的速度是否正常。8.硬设备及配线工程均非DCMS出货时，若问题层出不穷，以致影响辅导进度。客户认为是DCMS软件的问题，工程人员判定为硬件工程问题，所有进度被明显delay，此时顾问师应负协调之责，必要时与客户、工程人员、硬件厂商当场进行协调，而该酌收费用者，亦应由顾问师主动说明。硬件技术非顾问师专才，因此顾问师常常忽略这个项目的项目控制，导致辅导各阶段常常碰到因硬件的因素而导致上线进度受阻或者客户抱怨。虽然顾问师无法解决这类的问题，但是顾问师还是必须能完全掌控全盘状况。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外五、信息化各系统教育训练(一)、程序目的：让客户了解产品之系统能作些什么，及如何作。(二)、作业时机：签约后一个半月内完成，重要之六个系统需于一个月内完成。(三)、上课时间：依大班上课时数规定。大班上课或个别到府上课。(四)、上课地点：1.除非业务单位在签约前承诺到客户公司上课，否则一律于本公司上课，若允诺到府上课者，其交通时数应予另计。2.教育训练至DCMS上课之成效较佳，原由为：(1).受训环境不受干扰。(2).学员之学习心境较正式。(3).人力、物力资源较充份。(五)、授课方式：1.授课方式分为二类：(1).定期本公司大班对外课程。(2).顾问师到府对客户上课(一对一)。2.课程上课之顺序：(1)事先规划各职能的上课人员,及应参加的课程,顾问师应与客户一起讨论,依据各类工作性质的内容及范围来选定参与课程的对象(2)上课的顺序也要一定的排序,否则先参与后段系统的课程，一定是无法得到正常的效果(3)根据以上两点顾问师应协助客户排定参加大班课的人选及日期。3.上课方式(1).到府客户上课者，顾问师可以依客户状况及资料，直接依客户特性引导上课，可以适度省略一些时间。(2).本阶段顾问师与客户双方对系统及实际状况尚未熟悉，顾问师在上课时不可因要节省时间，过度省略功能不说。4.具规划程序的课程，如SFC、QMS、MPS、LRP、CST及AJS虽然客户已经上过大班课程，但这些系统与产业别及公司管理特质关联大，因此顾问师应于这些系统上线前，另寻其它时间进行系统及实务比对，并进行系统功能的验收。主要原因是这些系统在系统处理上均属于系统作业(BATCH)，没有太多的工作分工去验证系统的可行性及产出资料的正确性。所以利用时间作系统及实务的比对及解析是必须的。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外六、程序设计教育训练（无原始程序购买者可省略）(一)、程序目的：对于购买程序SOURCE之客户进行标准模块程序撰写之技术训练。(二)、训练时间：时间之安排视以下状况调整：1.上线前有大量程序需进行修改者其进度可以提前。2.配合定期之大班开课时间进行教育训练。(三)、训练时机：训练的时机在开始进行程序撰写前完成即可。(四)、训练地点：一律于本公司。(五)、作业重点：1.上课模式依产品技术另行规划。2.客户新增程序及档案应遵循研发单位发布之新增程序、档案、字段命名原则处理。3.新增程序之储放目录及路径管理应遵循产品维护标准执行。4.客户自行新增或修改的程序，顾问师应建议客户建立标准及管理程序，保留设计文件，防止人员异动或有查询需求时，无法查询设计文件及记录而造成管理之困扰。5.未购买原始程序之客户，如因潜在需求需要接受程序训练者，应收费训练之。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外七、编号原则讨论与基本资料搜集(一)、程序目的：1.料件编码原则规划。2.BOM分阶原则拟定。3.各项基本资料编码原则说明及重要字段解说。(二)、作业时机：应于系统训练完成一个月内完成。(三)、工作时数：物料编码原则:3-6HRBOM分阶原则:3-6HR其余系统之基本资料收集重点0.5-1hr/每系统(四)、进行方式：(五)、作业重点：规划作业重点(A)、编号原则讨论时应注意事项1.应清楚客户上线系统有哪些基本资料必须编号，请参考「基本资料准备进度表（附件11）」。2.向客户取得现行之编号原则书面资料，若客户无书面资料，应要求撰写，并检视现行资料是否遵循该原则执行。3.编号时应由要求客户之相关人员一并讨论，如：物料编号：研发、生管、仓管、采购及会计。厂商编号：采购、托工或生管及会计。客户编号：客户及会计。■编号原则拟定时最好会计人员能全程参与。4.顾问师讨论编号原则应注意：(1).已经存在编号码原则，发现原则有暇疵时，请善尽告知义务，并建议修改方向，将建议写于备忘录上，客户如坚持不改，保留记录后可让客户沿用。(2).编号违反原则，但编号行之已久，客户暂无能力翻修，或者客户有意愿翻修，但修改工程浩大且费时，非客户现有能力及人力所可达成，如此顾问师亦不要冒险要求全部更换，请善尽告知义务，必须将建议写于备忘录上。(3).编号原则拟定之决议由客户自己来下决定。(4).新的编号原则必须拟定于书面上，由客户核准发行。(5).当BOM分阶完成时，还要回头检视编号原则是否有遗漏。5.编号原则完成后，基本资料收集应可慢慢进行。6.如客户要求参考其它客户之编号原则(1).务必将参考资料之客户名称及MARK涂掉-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外(2).参考资料过多时，挑选范例页次转交即可，无须全部COPY。7.当料号编码原则确认后，应向客户取得一份料件编码原则作为内部归档及结案报告之资料。(B)、BOM分阶原则1.BOM分阶原则讨论时请要求以下人员列席：＊：为必要人员研发(*)、业务、生管(*)、采购(*)、仓库、成本会计(*)、财务2.顾问师取得其生产排程表，得知生产排程单位，大概可约略知道BOM之阶次及管理重点。3.透过现场观察了解半成品及现场库存状况，在制品越多的制程，不是管理有问题，可能就该断阶了。4.顾问师应解释BOM与成本、料件编号、制令制程及生产管理之关联。5.顾问师应就现场参观之产品，举例请说明BOM分阶之原则及意义。6.谈BOM分阶原则之技巧︰(1).请客户拿现有产品最常生产之品号来拆解分阶原则。(2).检视分阶后之产品及生物管之管理模式是否与现行管理方式相符合。(3).由本标准产品再往更复杂之产品型态检视分阶原则是否可完全满足或不冲突。(4).指定一个型号产品，要求客户自行断阶，并要求将BOM展开，由顾问师检视客户是否完全了解BOM分阶之意义。7.制令制程取决应注意事项A│(1).如果B-1、B-2、B-3均有库存，且均可销售则必须分阶。⊙---[3](2).如果B-1、B-2、B-3乃加工过程，特殊状况才有库存且│加工时间很短，又隶属于同一个生产单位(课或组)，可⊙---[2]不断阶。│(3).客户没有买制程，可能因为他不知道制程系统的特色，⊙---[1]顾问师必须善尽有效规划义务。│(4).客户买制程，并不表示一定要上线，也许他的管理能力，B根本无法上制程系统，所以应善尽规划义务。8.BOM分阶后应检视编号原则是否有漏之品号，尤其制令制程之分野。基本资料检讨1.以「基本资料准备进度表」(附件11)为基础，让客户清楚哪些基本资料必须收集。2.进行本作业时最好客户已经完成大班课程之训练，如此有助于双向沟通。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外3.解释各基本资料中之重要字段，勾选必要字段。4.请指定数据输入人员，让负责人更积极的清楚工作内容并能有责任心的负责。5.请客户收集现行系统范围之窗体，这些窗体将作为作业流程拟定之依据，一张窗体代表一个流程之产出，您大概可归纳出一共有多少流程必须检讨，以防止流程讨论时有所遗漏。6.请您针对客户所填之「基本资料问卷表」进行了解，如资料填写有特殊之处请务必询问如：(1).有套表需求者，必须CHECK上线前是否必须要修改完成。(2).有单据变更作业需求者，应将变更流程纳入独立流程管制。(4).前置时间如果很短者，会有R件，且BOM断阶不可太多，可能有计划生产或销售预测。(5).有合约采购者，应纳入采购单输入，否则物料需求计划将超额供给。(6).有合约订单者，应将资料纳入订单或输入销售预测，否则物料需求计划将短估需求。7.自动分录系统导入者，顾问师应要求会计人员将每种窗体可能之分录详列出来，目的为协助Review单别的设计是否遗漏。8.若客户提出需求，要求参考相关同业之编号原则，可将资料提供，但请注意以下几点：(a).资料之公司名称一律去除。(b).确认资料之流出是否有损于原客户之权益。(c).若原客户要求保密资料者不得流出。9.【品号厂商资料】为使单价之管理更具严谨性，建议采事前审核登录方式，而避免用线上直接更新方式，于期初上线时可以直接登录于品号厂商档中，再打印品号厂商清单，经主管核准后当成期初导入之凭证。10.【客户商品资料】应详细了解实际之计价习惯，以确定本系统逐一客户逐一商品记载核价资料之可行性。于期初上线时可以直接登录于客户商品资料文件中，再打印商品数据清单，经主管核准后当成期初导入之凭证。11.使用权限设定可提供登录表格留由客户自行整理，再行检视即可。12.【单据性质设定】可于沙盘推演时制订。13.若资料过于庞大可仅就部份资料先行整理，其余可以在上线后再逐渐补上方式处理。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外14.对于有争议性之字段，待解释字段之意义后留由客户自行研讨。15.每一资料搜集字段确定后，必需再度与负责人确认整理进度之可行性并取得其承诺。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外八‧信息化作业程序拟订(一)、程序目的：设计并确定客户信息化人机作业程序。(二)、程序时机：各系统训练课程结束后，两个星期内完成。(三)、程序时间：进销存六套系统约1.5工作天。(四)、系统作业程序之拟定顺序：1.PUR2.COP(可依客户之管理重点进行调整)3.MOC4.INV5.MPS、LRP、MRP(五)、进行方式：1.本作业程序执行前，顾问师可将「作业流程」(附件18)之书面或媒体档案交付客户之项目负责人，先对DCMS标准建议流程进行资料浏览。2.作业讨论时请依客户现行流程模式引导客户：模式一：客户已经有完善的作业流程者系统与现行流程MATCH部份，顾问师应倾听客户现行流程，适时指出及强调现行作业程序所对应之系统作业。对于系统与现行作业管制差异部份应要求记录，作为后续系统调整的依据，若当场协调已经取得客户同意要修改现行流程者，应保留记录作为上机仿真之重点工作，若当场无法取得协调者，顾问师应要求客户自行衡量决策后告知最后结论。修改最终定案者，应制订出最终流程图并由主管权责单位发出正式的文件，得以遵循。模式二：客户无作业流程者顾问师可取标准作业流程，一一说明管理程序及作业重点，经客户采用标准作业程序时，应要求客户依该公司的组织权责修改流程部门名称及权责部份。采用标准流程作业请注意以下作业事项：(1).顾问师应于辅导记录中记录经客户同意采用DCMS标准。(2).顾问师应依客户公司组织的规模调整部门名称。(3).流程复杂度应配合客户组织大小调整，不要勉强套用。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外3.若客户碍于顾问时数限制，顾问师无法将流程逐一讨论比对时，请挑重点流程，教导客户检讨的重点及模式，并由客户自行检讨，以下之流程较具代表性或为主要管制项目，顾问师应亲自主持流程检讨。◆.报价流程◆.接单流程◆.销货流程◆.应收帐款整帐作业流程◆.收款流程◆.采购核价流程◆.采购作业流程◆.进货验收流程◆.应付帐款整帐作业流程◆.生产派工作业流程◆.生产计划及采购计划发放流程.讲解流程时，请顾问师特别留意以下几个重点：(1).核准之时机及是否有核决权限的管制点。(2).OUTPUT窗体之联数。(3).每一作业流程之管理意义(决定是否省略或者删除)。(4).每一流程所使用之管理报表或统计报表或统计技术。(6).本作业之作业人数及单位(决定单别)。4.作业流程完成的时机作业流程应于上机仿真前完成，上机操作前必须取得一份客户上线时的作业程序，未取得书面或具体的作业程序，作为上机仿真的操作依据，顾问师所做的努力可能白费。5.作业流程图的制作顾问师不替客户绘制流程图，如须由顾问师协助绘制者，绘制流程图时间应依顾问辅导时数计费。6.详细记载流程差异部分作为系统调整的依据顾问师应负上线辅导过程系统调整SA系统分析师及确认系统规格之责。流程讨论时，发现系统与现行作业有所出入时，顾问师应依以下处理原则建议客户修改系统或调整现行作业程序。(1).非到万不得已，不建议客户修改系统，应教导客户修改软件正确观念，请提供文章给客户参考。(2).修改涉及多部门使用时，应多方面求证修改方向及方法是否正确。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外(3).修改明细应规划出修改进度，期初上线前修改越少，上线的时程及品质越容易掌控。(4).对于外加系统或调整幅度较大之功能，顾问师应于上机仿真前完成系统设计。7.进行信息化作业规范拟定之同时应针对其各系统所设定使用之单据性质进行。8.流程图绘制的模式常见三种A型作业程序作业说明进货单输入进货单检验打印进货商品必须有采购单号，无采购单者应由采购单位开立证明得进货。进货单应于每日上午九时三十分前将前日进货单转交品保课，紧急单据不在此限制内。进料检验依料品质检验规范进行检验，检验不合格者应由仓库单位通知采购人员要求厂商退回处理B型仓库品保课作业说明进货单输入进货单检验打印进货商品必须有采购单号，无采购单者应由采购单位开立证明得进货。进货单应于每日上午九时三十分前将前日进货单转交品保课，紧急单据不在此限制内。进料检验依料品质检验规范进行检验，检验不合格者应由仓库单位通知采购人员要求厂商退回处理。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外C型作业程序部门标准记录检验进货单输入进货单打印仓库仓库品保课采购单进料件验作业规范料件规格书进货单IQC检验记录9.运用5W2H手法重新检讨及改善流程what何事、何目的àwhy何物àwhy检讨à删除when何时、顺序àwhywhere地点àwhywho执行者àwhy重组、合并(工作、人员、流程、窗体)how作业方式àwhy简化、合并howmany/howmuch(联数)àwhy简化、合并流程讨论完成后，若涉及客户组织权责的调整，顾问师应站在系统导入及设计理念的角度，建议客户可以进行调整，调整的方向纯属建议，因信息化的程序只是管理范围中的一小环节，修改是否会导致组织运作的平衡，顾问师无法全盘掌控，所以切记仅做建议。与客户洽谈过程中发现客户部门间有争议无法取得共识者，顾问师应保留问题让客户自行解决，避免参与强制决策的进行。10.期中进度报告，请填写「系统上线结案报告书」（附件17）呈客户高层主管。11.本程序完成，应可决定所有单据性质之单别，请设计单别并将其登录于各系统之单据性质建立作业中，并打印单据性质明细表，还要注意的是，单别是自动分录的规划重点，最好在单别决定后，请会计人员将分录性质详列，以检视单别的规划是否恰当。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外九、上线前系统修改调整(无程序修改者，本作业可省略)(一)、程序目的：对于客户在签约前提出之特殊要求或在各系统教育训练中或基本资料搜集整理中所反映之特殊修改需求，而于作业程序推演拟定中证实确实必需修改者，由顾问师进行修改规格之拟定。(二)、程序时机：发生修改需求时。(三)、程序时间：进销存六套系统约1.5工作天。(四)、作业重点：1.对于程序修改之原则：(1).修改最好不要动档案。(2).若必需动档案请以加字段之方式处理并遵循新增字段编号原则。(3).新增档案必须遵循档案编号原则。(4).程序若需修改应将修改之程序拷贝至其它新增目录中再行修改。(5).程序及档案修改应考虑日后版本更新之兼容性，对于可能影响未来版本更新者，须事前向客户提醒并取得客户之确认且于客户修改确认书上注明清楚。2.程序修改作业方式(1).针对修改之内容先行判断纳入标准软件之可行性，若觉得可行，则填写「系统功能建议单」(附件20)经主管核阅后交产品中心处理，若经判定不纳入标准软件者以(2)处理之。(2).当与客户确认修改之规格后请填写「客户需求确认书」(附件19)并估计时数、金额、交货期再附上修改规格文件交由主管审核后转交客户确认签字。主管对于修改需求之审核应注意以下重点：(a).修改之必要性。(b).修改之时数费用是否合理。(c).交期之可达成性。(d).有无类似程序可以引用。(e).修改若涉及专业技术问题可由主管指定专业人员进行协助审核。3.修改规格应以文件表达。对于新增程序应有完整之程序规格书，其格式完全比照标准。至于修改程序用文字说明即可，但如画面有更动者应附画面格式，若更动应附报表格式。4.修改确认书经客户签认以后请交由主管进行工作之分派。5.程序撰写及安装可由其它人员支持，但程序规格之订定、测试、修改进度之跟催及教育训练必需视问题的严重性由项目顾问师自行处理。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外6.客户修改确认书于客户签认后应先付30%之订金，当程序安装测试后一个星期内须将尾款收回。7.修改确认书及规格书需纳入客户档案归档。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外十、系统操作训练(一)、训练目的：训练各电脑操作人员熟悉应用软件系统之基本操作。(二)、训练地点：客户厂址。(三)、训练时间：第一个系统约1-2小时，其余每个系统约半小时内。(四)、作业重点：1.F1及版号查询。2.单档及双档之建档、修改方式。3.打印报表方式。4.常见错误讯息之处理对策。本产品在WINDOWS的环境下操作，对于完全没有基础、经验或一直在DOSMODE操作的使用者，有进入障碍点。因此顾问师应依使用者的程度建议客户是否需要到一般的职训中心或教学中心另聘讲师进行教学。系统的操作是使用者使用电脑的基础，如果操作第一关过不了，往后的资料输入及上线将可能面临重重困难，顾问师及客户不得不重视此一问题。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外十一、各项基本资料建立(一)、程序目的：各种基本数据输入及资料正确性Review。(二)、作业方式：可于辅导过程中Review资料或透过ModemCheck资料建立之完整性。(三)、作业地点：客户数据库。(四)、作业重点：顾问师应主动依「基本资料准备进度表」(附件11)计划跟催进度，以确实掌握基本资料建立文件之进度及资料输入之正确性。进行基本资料建立文件时应注意以下事项：1.上线前基本资料如果无法全部建立文件完成，应以不影响上线品质要求客户准备必要的资料即可，如厂商及客户基本资料太多时，先建立常交易者，不常交易或久未交易者，则可暂不登录。2.BOM建立时应以目前销售及生产的商品为最低要求，其余可容后再建立。3.如果客户在行政要求上，已经明确定义上线后的单据均以电脑凭证处理，则基本资料的建立事前不够完整时，对上线的影响就不那么大了。4.顾问师应于每次检查基本资料后，将基本资料收集的情形登录于「基本资料准备进度表」中，对于严重进度延迟者应于辅导记录中提出向客户反应。5.「基本资料准备进度表」的撰写虽然非常的麻烦但对必须面临众多辅导案的顾问师是件不可缺少的工具，因为本表单如同上线基本资料之CHECKINGLIST不得不仔细准备。6.客户若之前使用其它软件，有须转文件服务者(一般转文件为基本资料)，应由程序部门进行估价，视同上线前个案调整处理。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外十二、上机仿真（信息化成功之关键程序）(一)、程序目的：系统上线前应与客户在工作站前仿真并确认其信息化上线时之作业程序，以提高上线时人机操作之可行性。(二)、程序时机：系统上线前两周至一个月内完成。。(三)、作业地点：客户电脑前。(四)、作业方式：集合客户相关人员在工作站前要求操作者以实例操作方式逐一演练。(五)、作业重点：1.演练作业时手边应有客户之【作业流程图】与说明文件及使用手册、报表范例。若采用标准作业流程者，亦应准备资料备查。2.演练仿真作业应以流程为一单元，对象最好为各作业之主办人员，让人员依流程程序于电脑前逐一步骤进行操作，最好以实例直接上机操作打单，遇有单据需要打印者应当场要求直接打印，以验收成果。3.参加验收人员应要求单位主管亲临，让主管清楚了解实际状况，部门组织过大时顾问师只要挑选种子人员进行验收即可，无须全员参与。4.系统上线时流程过多无法逐一验收时，顾问师应选择可衡量客户能否顺利上线的流程来仿真。常见的流程如下所列，其余流程要求客户项目负责人自行进行仿真，但必须保留仿真记录，并作资料审查，确保本阶段彻底执行。◆.采购作业程序◆.进货作业程序◆.应付帐款整帐作业程序◆.付款作业程序◆.报价作业程序◆.订单作业程序◆.销货作业程序◆.领料作业程序◆.生产入库作业程序◆.生产计划发放作业程序5.上机仿真成效不好者，应要求客户项目负责人于事后，另行安排时间召集所有相关人员反复演练（含操作）以臻熟练。6.作业演练过程中若发现原订之作业流程需进行调整时，顾问师应主动告知客户，并于了解之范围内作客观之建议，若问题无法立即被解决者应将问题留与客户自行讨论决定。流程如须进行修改者，应要求客户修正后定稿。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外7.进行流程演练时不要以特殊不常发生的问题当成演练主题，因为这些流程的仿真成效对上线的品质帮助不大。8.客户如有个案修改，修改的内容与流程有绝对关联者，应该待程序修改完成后，再进行仿真演练，其真实度较真。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外■正式上线阶段十三、各项余额资料整理与输入(一)、程序目的：上线时点前各项余额资料的整理与输入，顾问师必须协助客户制订计划并控制进度及品质，且将之视为顾问辅导之重点工作。(二)、作业时机：系统上线后两周内完成。(三)、作业方式：客户自行输入，顾问师进行资料抽查。(四)、作业重点：1.各项余额数据详「主要阶段期初余额导入进度表」(附件22)。2.客户依实际状况决定是否进行各种异动资料之期初余额导入，顾问师应说明导入与否对数据管理之影响。如应收帐款要进行帐龄分析管理，就应该逐月逐客户进行应收帐款余额的输入。3.库存余额的取得有两种方式。其一，直接利用原有人工或电脑帐面余额作为期初余额输入，日后再以循环或分批盘点方式修正。其二，在上线前做全面盘点以取得实际库存余额输入。前者之动作较小，对于人力时间有限之客户可以利用此方式。不论采用何种方式，顾问师都必须与客户负责人计划并仿真整件工作之细节，并再三确认其作法及进度之可行性。4.对于有批号管理之料件，必须整理其逐批之库存余额输入。5.会计系统期初开帐，顾问师请务必check其电子表格是否平衡。6.关于各项余额资料整理与输入，通常会延迟在系统上线时点后才陆续开始进行，但应注意此延迟时间不要超过一个月，且愈短愈好。关于各项余额资料之整理与输入，在使用手册第四章有详细说明。顾问师除了自己，亦应要求客户负责人详读。如果余额资料过于庞大，无力一次完成。可以考虑切割部份先予导入，其余待上线后再陆续补上。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外十四、各项异动资料开始上线输入(一)、作业目的：驻厂及待命机动支持确保上线顺利。(二)、作业时机：上线第一天到第一周内。(三)、驻厂时间：每次2-4hr，但总耗用时数以不超过20小时为原则。(四)、作业重点：1.驻厂时主要工作内容：(1).基本资料建立之正确性及完整性审查。(2).上线余额输入之正确性及完整性审查。(3).上线前功能调整正确性审查。(4).系统及操作之故障排除。(5).检视程序是否依流程进行。(6).编制「系统上线状况报告表」呈客户高阶主管。2.项目顾问师及SE人员于客户上线一星期内应随时待命，纵或有事必须外出时，亦应保持可联络状况随时支持。顾问师因于上线一周中密切与客户保持联系。3.驻厂所用之时数除以签约顾问时数外，还可以应用软件系统价格内含之故障排除时数来扣抵、但故障排除之时数原则上仅允许一半部份用于驻厂辅导上，以保留其余时数供日后例行使用。4.客户上线一个月内乃最需要顾问师的时候，一个月中客户因系统使用频繁更需要顾问师的关心，顾问师应了解问题状况及严重度，若问题影响上线的品质及效益，顾问师应主动要求召开会议，检讨问题及提出改善建议以确保上线顺利。5.系统之定期作业如应收帐款及应付帐款结帐、存货月结作业、统计资料更新作业或管理报表，非于上线时点即会发生者，应该于适当时间到俯进行督导或透过modem监控其执行。执行这些批次作业者应于「主要阶段月结及定期报表检核表」(附件23)中记录执行成果。本资料于将来合并于结案报告中缴交客户。6.顾问师必须负责项目进度之控制顾问师应依双方订定的进度进行项目控制，并定期与客户高层主管保持联系，在作业流程完成后应撰写「系统上线状况表」(附表17)，传真或亲自转交文件与客户最高主管(总经理)并检讨上线进度，进度若有延迟或碰到瓶颈无法处理者，应该于表中载明并提出建议，提早提醒客户主管拟定相应措施，避免项目控制异常的发生。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外■效益评估与结案阶段十五、系统上线后检讨修改与调整(一)、作业目的：检视客户是否依先前规划的程序进行系统导入，信息化基本的效益是否如预期显现，库存数量是否正确。(二)、作业时机：上线两个月内应执行完成。(三)、进行方式：1.书面资料提报2.召开检讨会议与user面对面沟通(四)、作业时间：3hr。(五)、作业重点：1.客户上线后两个月内，应主动掌握客户各系统各程序的上线状况，日常中即应将上线所遇到之问题一一记下，问题可当场排除者，应记载排除之状况，必要调整既有书面或资料者，亦应督促相关人员修改。2.遇到涉及客户组织管理、产业特性或事先规划与事实不符者，必须要进行协调者应建议客户进行会议协商，提早作成决议。3.上线两个月内进行上线检讨之检查项目如下：(1).作业程序是否依既定的设计执行。(2).异动单据是否正常在打单。(3).单据的时效性及正确性是否无误。(4).库存数量准确性及实时性。(5).应收帐款及应付帐款之整帐正确性。(6).基本资料输入之完整性。(7).基本资料之正确性及完整性审查。(8).系统权限的执行及管制管理。4.为了评量信息化的成效，顾问师可依客户之需求及信息化状况与客户进行信息化体检，体检的时间约一天，体检的方式可参考「信息化体检DIY」(附件28)。5.体检报告的撰写时应注意：(1).应肯定参与者的努力，并指出信息化的成效。(2).执行不彰的原相应挑明指出，请勿明确将问题归咎于个人问题。(3).面对面与主管进行沟通，必要时相关单位的主管应均列席。1.对于上线检讨后所决定须进行调整之程序及作业，顾问师应督促修改书面资料并公告执行，修改涉及程序异动者，应着手进行系统分析及设计。-33- 顾问手册内部技术文件，非经授权请勿对外十六、结案报告(一)、作业目的：辅导案结案报告。(二)、作业时机：结案报告时机必须于第一次客户月结(库存及应收应付)算完成之后。(三)、作业重点：1.上线辅导之结案报告主要目的是对客户说明辅导案之结束及成果，报告书计分为两种格式：简易结案报告及完整结案报告两种，顾问师依个案状况选择适合的结案报告格式撰写。A.简易结案：由顾问师撰写结案报告书，呈交客户最高主管，得结案。B.完整结案：将客户历史记录及结案报告书装订成册进行结案，资料如下：(1).系统上线状况报告表(历史记录) (2).顾问辅导进度追踪表(历史记录) (3).作业流程拟定进度表(历史记录)(4).基本资料准备进度表(历史记录)(5).期初余额资料准备进度表(历史记录)(6).信息化推行委员会组织图(历史记录)(7).月结及定期报表检核表(历史记录)(8).结案报告书2.顾问师结案后应将以下资料以档案格式缴交各群服务幕僚(1).结案报告书(2).bom分阶架构(3).物料编码原则(4).客户基本资料表(5).上线调整重要摘要3.已结案的客户并不表示顾问师不可再进行辅导，结案表示顾问师工作责任已到一段落，所以客户若有残留顾问时数尚未用完时，结案报告书依然应进行处理，结案报告书之撰写根据项目度控制，若有两项项目进行，除非项目可合并否则应具备两份结案报告。4.顾问师应视结案报告为项目辅导工作完成的记录，务必彻底执行。5.结案后顾问师与服务人员之交接(1).方式：面对面文件点收与交接(2).上线辅导完成后应由顾问师将客户档案资料交与服务人员，资料包含上线时之所有记录，如本项目还含有个案修改者，请检附客户确认书、规格书及程序等原始资料。-33-'