k3顾问实施手册(集团财务手册)v2[1].0

'K/3顾问实施手册K/3顾问实施手册（集团财务分册）金蝶软件（中国）有限公司咨询与实施部二零零七年五月金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册文档控制更改记录日期作者版本更改参考/备注2002006-05-01梁秒V1.0新建2007-03-17梁秒V2.0修定审校日期审校人版本审校意见2002006-08-01明煌V1.0同意2007-07-17明煌V2.0同意金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册概述K/3集团财务软件作为公司多年长期积累的产品，对现在、未来必将给公司带来巨大的现金流，规范快速的交付将是这个现金流能否快速生成的关键要素。为了提高广大一线顾问实施K/3集团产品的能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部客户服务部特组织集团内产品专家、实施专家、项目管理专家等资深人士，共同打造本指引手册，希望对即将实施K/3项目的各位项目经理、实施顾问有所帮助。本手册结合集团公司多年实施K/3项目的特点，遵循项目管理理论，按公司标准KingdeeWay实施方法将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、20项关键任务，每项任务又分为“工作目标”、“主要工作事项”、“参与人员”、“准备事项”、“操作时机”、“建议工作时间”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考的工具与模板”、“阶段工作成果”等11个具体小方面，旨在为广大顾问提供更加全面、简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务管理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。本手册目前主要是基于K/3系统总账、报表、固定资产、出纳、应收应付、合并报表、资金等系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有更多的、不同的产品和模块，可以参考本手册，并做适当调整。本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置的，如果具体的项目是多阶段的，可以参考本手册，并做适当调整。由于K/3集团财务产品在不断改进、发展，本手册很多内容还需要不断更新和完善，请广大一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。相信有了大家的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加实用！我们的K/3项目一定能够取得更大的成功！金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册特别鸣谢！产品别顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。在此向关心和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！顾问：何经华、金卓君、田荣举主编：明煌编委：梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健相关支持单位：K/3产品事业部：邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；EAS产品事业部：徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；知识管理部：李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；区域及机构：何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；人机工程部：段宇飞、李玮、孙飞熊等。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册目录1集团企业项目实施的一般特点与策略61.1集团企业项目实施的特点61.2集团企业项目实施的一般策略72项目准备92.1项目立项92.2成立项目组织102.3项目调研122.4制定并确认实施方案152.5召开项目启动大会172.6客户中高层领导高级培训182.7软件安装193蓝图设计213.1核心小组成员培训213.2制定基础数据管理规范223.3准备基础资料数据243.4客户现有业务流程梳理253.5流程优化与流程模拟273.6新业务蓝图确认284系统实现304.1初始化数据准备304.2最终用户培训314.3系统初始化324.4日常业务辅导345验收交付355.1编写验收报告355.2召开验收大会365.3项目交接37金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册集团企业项目实施的一般特点与策略集团企业财务管理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。1.1集团企业项目实施的特点就集团企业财务管理信息化而言，其特点可以概括如下：（1）、实施主体多，主体层次多很显然，集团企业内会有很多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理。而且，这些法人主体之间，存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在了错综复杂的关联交易。实施的难点就在于处理要处理好单个企业的账务以外，他们还需要层层的汇总、抵消和合并。各种内部往来的管理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点。（2）、行业多元化，标准难统一在一个集团内，很少企业都同属于某一个行业，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至很多农业、行政事业等多行业的综合集团。实施的难点就在于如何进行统一的管理？这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性？这些都是多元化企业实施管理信息化追求的目标之一，也是集团企业推进管理信息化的主要动力。（3）、地域范围广，管理幅度大事实上，集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地方，甚至有的还在国外。地域范围的不同，通讯方式的差异，就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。那么，如何针对这种区域范围的差别，达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢？如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？企业集团财务管理信息化的建设，就要能够满足企业这种管理的需要和要求。（4）、有一定基础，高端应用差在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中，人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。由于收到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现。而信息化项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。那么，如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？如何保证在此基础上，完成高端的管理需要呢？这也是集团企业财务管理信息化需要解决的问题之一。（5）、高层更关注，实施要求高由于涉及的单位和人员多，而且，又涉及到企业的关键信息－财务数据。因此，企业的大领导都会非常关注，期望也会很高，特别是对财务信息的使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。无形中，这也将会给集团财务项目的实施增加一定的难度。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1.1集团企业项目实施的一般策略要想取得集团财务管理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外（如：界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下几个方面的实施策略：（1）、集中培训、集中初始化在多个单位进行同时培训和初始化的时候，如果分开进行培训和初始化工作，那就需要很多的顾问资源，这个问题一般很难解决。即使有那么多的顾问资源，也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作效果难以保证。那么，如何使培训和初始化的效果能够达到预期的目标？如何使实施工作能够按计划顺利推进？如何使他们接收统一标准和方法？那就是集中培训、集中初始化。即使不能进行完全的集中培训、集中初始化，最好能够分片集中，如果还不能分片集中，那至少要采用统一的方案、使用统一的方法、使用统一资料，并做好协调和统筹工作。（2）、统一核算方法、统一科目字典、统一报表格式统一的核算方法是规范集团财务管理基本要求，是规范集团财务管理流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量、提高集团财务管理工作质量和效率的基础工作。统一的科目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。统一个报表格式是提高集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务管理工作质量和效率的前提。可以说，没有统一的核算方法、统一的科目字典和统一的报表格式，是不可能提高企业财务管理质量和水平的。（3）、必须借助一把手的力量实际上，在集中培训、集中初始化的时候，大多数的人员都会将其视为一次外出旅游和休闲的好时机，对他们的管理，是非常困难的，也是非常棘手的。那么，如何对他们进行规范管理？如何让他们能够“听话”？除了制定严格的管理制度并严格执行以外，借助企业一把手的力量是最好的方式。一般经过一把手的训话，很多人员还是非常“听话”的，还是能够按照计划要求，完成各项本职工作。（4）、建立定时通报制度金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册由于是多家兄弟单位在一起，无形中对各个单位也是一种压力，谁都不会希望在这件事情上、在这个时候落后他人。定时通报制度，是一个很不错的方法。所有的人都能看到在某相工作中，整体的进度如何，自己的进度如何，自己是最好的还是最差的，一目了然。这样，不仅能够鞭策落后的抓紧赶上，还能激励领先者继续努力。（5）、培养企业内部专家顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢？因此，培养企业内部专家，是一个非常有效的途径。可以按照企业业务环节的不同，各个环节培养一名专家；也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。总之，集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且效果最好的集团企业财务管理信息化的实施策略。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1项目准备1.1项目立项1、工作目标：了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险（如过渡承诺等），为制定正确的实施策略和方案做准备。2、主要工作事项：（1）交接项目所有相关文档，例如：客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、往来E-mail等。（2）由销售员介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如：项目决策者是谁、决策者较为信任的人是谁、本项目的负责部门和可能的负责人是哪些、有利于推进项目的人有哪些、对项目持反对或怀疑态度的人有哪些等等，最好再交流一下相关的对策。（3）对客户企业进行了解，比如：客户所处的行业、客户的重要业务是哪些、客户现在的管理水平如何、客户上信息化的主要目标是什么、他们更关注工期还是成本等等。更倾向于文档的厚度，还是文档的简洁？（4）对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，初步形成意向性的项目实施小组名单。（5）项目经理初步制定《项目实施方案》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。3、参与人员：（1）客户方：（不需要）（2）金蝶方：销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问4、准备事项：（1）客户方：（不需要）（2）金蝶方：准备项目交接清单，按照清单检查各项资料5、操作时机：销售合同签订后，公司将首先指定一名项目经理，进行销售与实施工作的交接。6、建议工作时间：1工作日（其中：收集资料0.5工作日，交流0.5工作日）7、关键业务指导（产品关键功能或重要基础理论指导）分析前期合同文档，重点了解：（1）收款计划是怎样的？并根据这个计划制定实施策略和实施计划。实施计划要有利于收款计划。比如，软件安装的时间？培训的时间？调研报告提交的时间？实施方案制定的时间？等等。（2）是否有过渡承诺？如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，（如：研发投入计划、二次开发等）确保承诺的可交付性。（3）受到时间和资源的限制，如果不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册8、注意事项本阶段工作可能存在的风险、应采取的对策9、后续工作安排根据对项目的初步分析，开始着手项目组织的落实。10、可供参考的工具和模板《TEP-01-01项目实施交接资料清单》（销售转实施）《TEP-01-02项目准备工作计划》11、成果清单（用于实施工作检查）（1）客户方招标文件（2）金蝶方投标文件（3）金蝶提供的项目方案建议书（4）销售合同（包括软件使用许可合同、实施合同、服务合同）（5）项目实施建议书（6）其他相关资料1.1成立项目组织1、工作目标：（1）金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。（2）指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组。（3）明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人担责的混乱局面。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）金蝶方：（1）由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的主要职责。（2）由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员。（3）由公司正式发文形成《TEP-01-03实施团队任命书》，并明确相关人员及主要责任。（4）由销售人员负责将实施团队介绍给客户。（5）项目经理将《TEP-01-04项目实施公约》发给客户，并向客户详细解释相关事项的意义和要求，指导客户成立项目实施小组。客户方：（1）金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册人真了解《TEP-01-04项目实施公约》的意义，并按照金蝶方的建议成立项目实施小组。3、参与人员：金蝶方：项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团队成员客户方：项目联系人、客户方主管领导、项目实施团队成员4、准备事项：金蝶方：已经完成了项目实施的相关分析工作。客户方：客户方对项目实施工作有一定了解，特别是成立项目实施小组一事。5、操作时机：项目经理经过对项目的初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织建议，并经由相关领导批准。同时，金蝶方项目经理指导客户方成立项目实施小组。6、建议工作时间：3工作日7、关键业务：客户方项目经理的人选，可以参考以下建议：（1）受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。一般为总裁助理、部长/处长等职位居多。（1）有一定的业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。（3）工作积极主动，有强烈责任心，不推委，不骄傲，不自大。（4）人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。8、注意事项：（1）客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败具有非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。（2）金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。（1）由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现纠纷，最好不要直接参与，以免给后期实施制造人员麻烦。9、后续工作安排：（1）落实双方项目小组成立情况。（2）双方项目实施小组需要加强联系。10、可以参考的工具和模板：（1）《TEP-01-03实施团队任命书》（主要用于金蝶方）（2）《TEP-01-04项目实施公约》（主要用于客户方）（3）《TEP-01-05项目实施成员联系表.xls》（4）《TEP-01-06-01K3集团财务实施工作模式.doc》（5）《TEP-01-06-02XXX项目周工作计划.doc》（6）《TEP-01-06-03XXX项目周总结.doc》（7）《TEP-01-07-01ERP项目实施风险说明.doc》（8）《TEP-01-07-02管理信息化项目实施的考核条例.doc》11、成果清单：（1）《XXX集团实施团队任命书》（金蝶方）（2）《XXX集团项目实施公约》（客户方）（3）《XXX集团项目实施成员联系表.xls》（4）客户相关发文、相关管理制度1.1项目调研1、工作目标：进一步了解客户所处的行业和企业自身管理的特点和重点，通过对客户的访谈，明确客户对本次项目实施关注的重点，了解客户的真实需求，并形成产品解决方案的雏形。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）对客户做整体上的了解。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册首先可以对项目经理进行访谈。从整体上了解，客户所处的行业、行业的特性、企业在行业中所处位置，企业自身管理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。（2）拜访客户高层。了解企业战略规划、核心业务、发展目标等决策性信息。了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。（3）调研财务部门。了解财务部门财务核算制度、管理规范。比如：会计年度、采用的会计科目体系所属行业、会计核算周期、结账日期、及其他相关业务的会计处理准则。深入了解和分析客户科目体系的设置；深入分析客户报表体系的种类和编制方法；深入了解客户核心业务财务处理过程。比如：按照“采购”－“入库”－“领料”－“半成品生产”－“半成品入/出库”－“产成品入库”－“销售”，等过程了解每一过程财务核算的原则、方法、会计政策、科目运用情况、报表情况等。深入了解客户辅助核算账务的类别，管理内容，实现方式；深入了解客户报表合并体系的相关内容。如：报表的种类、合并的内容、合并的范围、上报的周期、上报的时间、现有处理方式、存在的问题和不足、期望改进的目标，等。深入了解客户资金管理具体模式及期望。（1）编写调研报告。提交调研报告。3、参与人员：项目实施小组、客户高层领导、客户核心小组成员、客户财务部、相关业务部门骨干人员（一般不是部门领导）4、准备事项：（2）对企业及其行业有了一定程度的了解，具备用客户语言与客户进行交流的能力。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册（1）准备好相关的调研模板。（2）客户方下发通知，各部门做好被调研准备，并准备相关资料（各种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门主要工作事项及流程、与其他部门的关系）。5、操作时机：进驻客户现场后，实施方案编写前6、建议工作时间：7-10工作日7、关键业务指导：指导一：项目调研过程中，可以从如下几个方面对客户进行引导。（1）部门的主要职责是什么？（2）该部门人员数量怎样，他们有何分工？（3）本部门的重点业务是什么？（4）该部门对本次信息化更关注哪些方面？（5）本次信息化有哪些主要需求？（6）调研提纲中还需要重点关注的其他问题。指导二：项目调研的时候，应该注意哪些问题呢？（1）对于集团客户而言，集团总部的态度和行动很大程度上会受到下属单位的影响，特别是对于松散型集团企业来说，可以说项目的推进主要看在下属单位能否行的通。因此，对于实施小组来说，这是一次最佳机会，可以单独同各个单位的人在一起进行交流，他们的问题往往不会特别繁杂，这是一次说服客户最好的时机，要对充分了解，并影响他们接收标准的产品操作。（2）到下属单位调研的时候，很多企业财务、信息部门是完全独立的，他们共同负责这个项目的某些方面。调研拜访的时候，各个相关部门、相关人员都要拜访到，而且要表示该部门的重要，争取他们的支持。避免出现只调研部分部门或人员，而造成矛盾。（3）项目调研的时候，也是与各个单位建立“友谊”金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册的时候，应该抓住这个机会，与更多的人进行交流，达成共识，取得他们的支持，并调动他们的积极性。指导三：调研报告一般应包含哪些要素？请参考相关工具模板内容。8、注意事项：（1）调研应该以了解客户管理现状为重点；（2）深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的影响，要能够有效的引导和控制客户提出的需求；（3）通过本次调研，应该对实施方案有初步的规划。9、后续工作安排：（1）收集并整理调研资料，与客户确认调研内容。（2）准备提交《项目整体实施方案》、《项目整体实施计划》的制定10、可供参考的工具和模板：《TEP-01-08实施调研计划及调研提纲》11、成果清单：《XXX集团项目调研报告》，应关注以下内容：（1）首先是客户概况，包括历史、组织结构、主要产品/业务等；（2）对于集团财务管理部分，首先应就基本核算进行调研；包括现有信息化现状、业务范围、用户人数、硬件配置等；（3）在分别对各个分子公司进行基本核算的说明，不要求有IPO图；（4）了解该集团在集团财务政策及基础管理控制方面的现状；（5）了解预算现状；（6）了解资金现状；（7）分析现状对实施可能造成的影响及可能解决办法；（8）初步提出实施策略。1.1制定并确认实施方案1、工作目标：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施进行约定，将项目实施的有关事项，同客户进行确认，作为项目实施的依据和基础，用于指导后期项目的实施。2、主要工作事项：（1）确认实施范围；（2）确定项目实施目标；（3）制定实施策略；（4）制定项目实施验收标准；（5）制定实施计划；（6）明确项目实施约束条件；（7）预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施。3、参与人员：客户方：项目领导小组组长、项目经理、核心小组成员金蝶方：项目领导小组组长（可以不到现场）、项目经理、核心小组成员4、准备事项：（1）调研报告已经完成；（2）和客户方进行了全面的沟通5、操作时机：在对企业进行详细调研后。6、建议工作时间：3-5工作日7、关键业务：指导一：项目实施方案各项内容主要要点：（1）《项目实施方案》，至少应对包括以下几个方面的内容：实施范围、实施目标、验收标准、实施计划、项目实施变更流程、工作方式与相关要求等。（2）在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施的模块、实施的功能、实施的企业数量出现变化，约定的越详细越好。（3）实施目标可以写的概括和粗略一些，写的宏观一些。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册（1）项目验收标准（可选择），要明确到具体的模块和功能，这样，可以有效地避免出现客户需求无限膨胀的麻烦和问题。（2）对项目实施变更流程的约定，可以尽量减少实施过程中，客户的随意性，并能够记录项目实施变更的原因及影响，有利于在项目进度严重受影响的时候，区分责任。（3）对工作方式的约定，有利于双方对实施过程中的工作方法、方式，有一个信息对称的平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能及时处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象的发生。8、注意事项：《项目实施方案》中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，如果确实没有把握，可以适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。9、后续工作安排：让客户按照实施方案的要求，开始准备相关事项。10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-01-09项目实施方案书》（2）《TEP-01-10项目实施计划模板.mpp》11、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX集团项目实施方案书》1.1召开项目启动大会1、工作目标：向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要做的工作，并做好准备。2、主要工作事项：（1）确定启动大会议程；（2）召开启动大会；（3）签订《TEP-01-04项目实施公约》，并交换实施文档金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册3、参与人员：客户方：高层领导、项目经理、核心小组成员、全体项目组成员金蝶方：领导小组组长、项目经理、项目小组成员4、准备事项：（1）双方要沟通确认项目启动大会议程及流程；（2）项目经理准备介绍的PPT；（3）启动大会会议室及相关道具5、操作时机：实施方案确认后，项目将进入实质性实施阶段。6、建议工作时间：0.5工作日7、后续工作安排：（1）开始准备培训事项；（2）客户方需要准备培训环境，金蝶方顾问需要准备培训手册、教材等。8、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-01-11-01项目启动大会议程确认.doc》（2）《TEP-01-11-02项目启动大会.ppt》（3）《TEP-01-11-03项目启动大会会议记要.doc》9、成果清单：（1）《XXX集团项目启动大会.ppt》1.1客户中高层领导高级培训1、工作目标：（1）让客户高层了解项目实施的一般过程、方法和规律。实施过程可能存在的风险、应对措施，项目领导应该做的工作。（2）为争取客户方高层领导更多的关注和支持。2、主要工作事项：（1）金蝶方高层拜访客户方高层领导；（2）金蝶方高层领导为客户的中高层领导培训。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册3、参与人员：客户方：中高层领导、项目经理、核心小组成员金蝶方：领导小组组长、项目经理、小组成员4、准备事项：（1）准备好培训用的PPT；（2）准备好培训环境。5、操作时机：双方项目组织成立后，项目正式开始调研之前。6、建议工作时间：1工作日7、关键业务：客户中高层领导培训，是一个难得的绝佳机会，对于可以预见的风险、问题、建议措施，都可以通过本次培训向客户高层传达，客户高层领导的认知和决心，是项目实施顺利进展的重要影响因素。一定要利用好这次机会，为项目顺利实施创造条件。8、成果清单：（1）《XXX集团项目客户中高层领导培训.PPT》。1.1软件安装1、工作目标：完成本次实施组织范围内的企业软件安装。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）检查客户软硬件环境是否满足系统正常运行要求；（2）安装服务器；（3）安装客户端3、参与人员：客户方：项目经理、项目核心小组成员。金蝶方：技术顾问、实施小组成员。4、准备事项：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册金蝶方：（1）软件安装指导说明书；（2）各种安装工具；客户方：（1）硬件齐全，且配置满足要求；（2）网络畅通，且配置满足系统运行要求；（3）服务器、客户端软件环境满足系统运行要求；（4）基础软件齐全，如：操作系统、数据库、驱动程序、传输工具等。5、操作时机：项目启动以后，正式进行系统上线之前。本步工作可以根据各个项目的实际情况选择完成时间。6、建议工作时间：3工作日。7、关键业务：服务器端软件的安装。8、注意事项：无9、后续工作安排：无10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-01-12软件安装完成确认单》11、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX集团软件安装完成确认单》金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1蓝图设计1.1核心小组成员培训（注：如果项目很小，核心小组成员培训和最终用户培训合并在此阶段一并完成。）1、工作目标：（1）让客户核心小组成员熟悉产品的整体操作流程，并对客户核心需求的产品实现方案进行讨论、确定；（2）让客户核心小组成员能够结合产品、企业关键需求，对现有业务流程进行梳理，并制定出新的ERP操作流程。2、主要工作事项：（1）制定培训计划；（2）准备培训资料；（3）准培训环境；（4）软件操作培训；（5）培训考核；（6）培训工作小结。3、参与人员：客户方：全体项目组成员金蝶方：项目实施小组4、准备事项：（1）金蝶人员为培训老师，对客户核心小组成员进行培训。培训之前，要准备好各种培训培训资料和讲义；（2）制定详细的培训计划和培训要求；（3）准备培训环境和工具，包括：培训场地、白板、麦克风、讲义、签到表、考题、成绩单等。5、操作时机：系统安装完成后，流程整理、流程确认和基础资料数据准备之前。6、建议工作时间：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册5工作日7、关键业务指导：（1）对核心小组成员的培训，应该先以主线为主，对于特别细致的功能只对客户的关键需求进行讲解，并且要讲的深入。（2）要对客户核心小组成员进行有效引导，理论联系实际，产品联系需求，让客户的核心小组成员对产品未来解决方案持赞成态度。（3）认真聆听核心小组成员提出的意见和建议，并对他们的意见和建议进行有效回应，对于难以解决的问题，事后要和个别人员进行个别沟通。（4）这是认识和了解核心小组成员知识和性格的最好机会，要了解他们的性格特征，并在后期工作中，有针对性地开展工作。8、注意事项：（1）不要对所有细致的功能进行全面培训。（2）如果项目不大，核心小组成员也许就是最终用户，那就要对详细的功能进行多一些的讲解。9、后续工作安排：本次培训应该由客户的核心项目小组成员对客户其他成员进行培训。10、可供参考的工具和模板：同“系统实现”阶段，“最终用户培训”相关工具和模板。11、成果清单：（1）签字确认的培训方案；（2）签字确认的培训完成确认单；（3）各种培训资料（包括培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考核表）；1.1制定基础数据管理规范1、工作目标：（1）明确集团管理的重点、控制内容及方式、集权与分权的程度。（2）确立集团和机构的基础数据管理原则。（3）将各种静态基础资料的编码原则进行确认，建立基础资料的管理规范。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册（4）建立各种业务单据的编码原则，并进行确认。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）讨论确定集团财务管理模式及原则；（2）确定总部需要控制的基础数据类型及程度；（3）讨论确定不同层次的子集团需要控制的基础数据类型及程度；（4）讨论并确定参与业务处理的各角色及人员情况，确定各角色的权限；（5）培训基础资料编码的意义及方法；（6）指导并协助客户确定基础资料编码原则。3、参与人员：客户方：项目经理、核心小组成员金蝶方：项目实施小组成员4、准备事项：（1）《基础资料编码指导说明书》；（2）各种工具和模板。5、操作时机：系统上线前，需要将各项基础数据的管理规则定义好，比如集团统管的科目、项目有哪些，控制的程度如何？等。6、建议工作时间：2天7、关键业务：（1）集团往往需要控制统一的核算制度和核算方式，这些内容可以通过系统设置来完成。（2）集团往往需要对科目体系进行控制，一般来说，一、二级科目不允许新增、修改、删除，三级及以下科目不允许修改、删除，但允许新增。（3）集团往往需要对核算项目进行控制，具体需要控制的级次和程度。8、注意事项：（1）金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册要对客户进行有效指导和引导，过分的集权必然会造成业务的死板，总部工作量会加大。（1）过分的分权，容易导致管理的混乱，无法实现统一管理、集中管理的目标，关于“集权”与“分权”的度要把握好。一般情况的控制程度，请参考模板《TEP-03-09项目初始化方案》。（2）基础资料的编码，除了遵循一般的原则以外，还应该与客户的业务需求、基础资料的体系设置相结合。比如：对于客户有多纬度统计报表需求的时候，设置一套合理的编码原则，有利于出具相关的报表。9、后续工作安排：无10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-01编码培训指导说明书.doc》（2）《TEP-02-02基础资料编码规则解决方案.doc》11、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX集团基础数据管理规范》1.1准备基础资料数据1、工作目标：（1）开始准备各种静态数据，并按照上一环节确认的管理规范和编码原则准备既相互资料数据。为后期系统功能模拟和正式上线做好准备。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）指导客户如何进行基础资料数据的准备；（2）对客户准备的基础资料数据进行最终检查。3、参与人员：客户方：项目经理、核心小组成员金蝶方：项目经理、项目实施小组成员4、准备事项：各种工具和模板。5、操作时机：基础数据管理规范确认完成以后，系统业务流程模拟和正式上线之前。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册6、建议工作时间：2工作日（客户方需要多少时间，需要根据实际情况确定，一般要3-5天，或持续更长时间）7、关键业务：要遵循上一环节确认的基础数据管理原则。8、注意事项：要遵循上一环节确认的基础数据管理原则。9、后续工作安排：要持续修订基础资料数据。10、可供参考的工具和模板：无11、成果清单：基础资料清单。1.1客户现有业务流程梳理1、工作目标：（1）让客户梳理现有企业管理业务流程，通过教给客户业务流程整理方法，让客户自己发现问题，为新流程的制定提供基础。（2）同时，通过旧、新流程的比较，让客户更切身感受K/3给他们带来的价值。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）培训业务流程整理的方法、规范，可以使用的工具和模板。并将金蝶标准的操作流程发给客户做参考。（2）客户核心小组对现有业务流程进行整理。可以利用金蝶标准业务流程进行适当修改，以减少工作量。（3）客户核心小组要将各环节整理的业务流程进行全局化整理，并形成整体的业务流程。在流程梳理过程中，各环节的重要单据，以及单据上的重要信息要注意分析、理解。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册3、参与人员：客户方：核心小组成员、项目领导小组组长及成员金蝶方：实施小组成员4、准备事项：（1）事先准备好完整的K/3标准操作流程手册。（2）准备好业务流程整理的培训手册、具体案例。5、操作时机：对客户进行标准产品培训之后，确认客户新流程之前。6、建议工作时间：3工作日。7、关键业务：（1）将我们标准操作流程给客户，让客户在标准流程基础上，进行适当调整和修改，在减少客户工作量的同时，也可以有效引导客户制定更加规范的业务流程。（2）流程梳理过程中，要重点关注各环节所涉及的重要单据，以及各单据关键项目的意义、需求等等。8、注意事项：此项工作可能会遭到客户业务部门的反对，增加他们的工作量。在实施过程中，最好的方法是将此项工作，及早地给客户领导小组组长讲清楚，强调他对企业的实际价值和意义，一定会得到领导小组组长的支持。（注：实际上在中高层领导培训，或项目启动大会上，都应该强调过此项工作的重要意义。）9、后续工作安排：及时跟进客户业务流程整理情况，及时解答他们提出的疑问，能够给客户有效的指导。10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-03业务流程整理指导说明书》（2）《TEP-02-04标准操作流程参考》（3）《TEP-02-05业务流程整理培训讲义》（4）《TEP-02-06K/3标准操作流程》金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册11、成果清单：签字确认的《XXX集团现行业务流程》1.1流程优化与流程模拟1、工作目标：（1）对客户的现有业务流程进行深入分析，指出问题，并给出优化的解决方案。（2）力争让客户优化后的流程与产品的标准流程一致。对于不一致的流程，要商讨具体的解决方案。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）深入分析客户现有业务流程，提出流程中的问题，并给出合理的解决方案。（2）在产品中，验证流程的合理性、可实现性。重点处理，产品标准流程与客户实际流程不一致的情况，并寻求变通的处理方式。一般来说，对于客户流程与标准流程不一致的情况，通常采取如下几种措施：a.说服客户，采用标准流程；b.重新设计工作流，使其更符合客户的实际情况；二次开发，使其更符合客户的实际情况。3、参与人员：客户方：核心小组成员、项目领导小组组长及成员金蝶方：项目实施小组、专家顾问4、准备事项：（1）客户方业务流程整理完成，并提出了主要问题；（2）对客户整理的流程进行了全面分析，并预测了相关问题，提出了相关解决方案。5、操作时机：客户现有业务流程整理出来后，对客户的原有业务流程进行分析、优化、重组。6、建议工作时间：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册5工作日。7、关键业务：关键单据上的重要项目，要给予充分重视，往往客户的流程与标准流程相一致，单据上反映的内容和要求却不一致，这就要求在做流程匹配的时候，应该更加关注客户对关键信息、关键项目的实际需求。8、注意事项：此项工作，应该以核心业务流程为主，不要过多的陷入细节，否则项目可能很难推进。9、后续工作安排：无10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-06K/3标准操作流程》11、成果清单：《XXX集团标准业务操作规程》（讨论稿）1.1新业务蓝图确认1、工作目标：以书面的、正式的文件确定客户未来业务操作流程，避免后期客户随意更改流程情况的发生，即使客户需要更改流程，那也可以据此要求客户签订《项目实施变更确认书》，就变更内容进行确认，对由此产生的项目拖期、延期明确责任。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：双方项目经理签字确认，优化后的新业务流程。3、参与人员：客户方：领导小组组长、项目经理、核心小组成员金蝶方：项目经理、实施小组成员4、准备事项：将优化后，需要确认的业务流程整理成册，供双方签字确认。5、操作时机：对客户业务流程进行优化以后，并在软件中逐个内部验证可以实现，则同客户进行签字确认，以免后期改变流程。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册6、建议工作时间：1工作日7、后续工作安排：虽然新流程经过软件的初步测试，但是可能还有一些实际未解决的问题，需要同相关部门协商，制定解决方案及实现计划，并跟踪进度，按时完成相关工作。8、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-07业务流程完成确认书》9、成果清单：（1）《XXX集团业务流程完成确认书》金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1系统实现1.1初始化数据准备1、工作目标：（1）按照基础数据管理规范和静态数据资料，整理各种动态基础资料，包括科目余额、未关闭的单据等。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）给客户相关操作人员培训基础资料准备的主要工作、注意事项、有关要求等；（2）各业务环节开始准备初始化动态数据；（3）客户要确认基础资料完成，并保证其正确性、规范性。顾问对其进行最终逻辑性检查。3、参与人员：客户方：全体项目组成员金蝶方：项目实施小组成员（指导）4、准备事项：确定了基础数据管理原则，制定了基础资料编码原则5、操作时机：各种基础数据管理规范、角色定义、流程定义、基础资料编码原则定义完成以后，系统初始化之前。6、建议工作时间：5工作日7、关键业务：如果客户的基础资料很多，客户会要求采用数据导入的方式来减少工作量。这种情况下，客户整理数据的时候，一方面要按照原则要求整理，令一方面最好从系统中导出相关数据后，利用其标准表格进行数据整理，会有利于数据导入的操作。8、注意事项：无金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册9、后续工作安排：无10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-01初始化数据准备完成确认书》11、成果清单：《XXX集团基础数据数据准备完成确认单》1.1最终用户培训1、工作目标：（1）让客户操作人员熟悉产品的日常操作；（2）让客户操作人员能够操作软件，并按照第二阶段确认的标准流程软件。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）制定培训计划；（2）准备培训资料；（3）准培训环境；（4）软件操作培训；（5）培训考核；（6）培训工作小结。3、参与人员：客户方：全体项目组成员金蝶方：项目实施小组4、准备事项：（1）客户方核心小组成员将成为本次培训的主讲教师，需要准备好培训教师；（2）制定详细的培训计划和培训要求；（3）准备培训环境；（4）准备好培训资料，包括：培训场地、白板、麦克风、讲义、签到表、考题、成绩单等。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册5、操作时机：客户的基础资料准备完成后，最终初始化上线前。6、建议工作时间：5工作日7、关键业务指导：最终用户培训的方式有两种，一是集中培训；二是分散培训，最好采取那种方式呢？对当前K/3项目来说，主要还是以集团财务系统为主，建议采用集中培训的方式进行。集中培训，就是将客户的最终用户集中在一个地方，或者分片集中在某2-3个地方统一进行培训。集中培训对于实施大型集团企业财务管理项目是非常有效的。8、注意事项：对最终用户的培训，只需要每个人熟悉自己那一部分的操作就可以了，不需要将所有功能都向所有人介绍。9、后续工作安排：本次培训应该由客户的核心项目小组成员对客户其他成员进行培训。10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-02项目培训方案》包括培训方式、培训计划、培训要求等；（2）《TEP-03-03系统培训学员签到表》（3）《TEP-03-04财务培训试题》（4）《TEP-03-05培训教材课件》（5）《TEP-03-06系统培训完成确认书》11、成果清单：（1）签字确认的培训方案；（2）签字确认的培训完成确认单；（3）各种培训资料（包括培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考核表）；金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1.1系统初始化1、工作目标：（1）完成初始数据录入，并开始日常业务操作。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）培训系统初始化操作流程及注意事项；（2）建立数据中心；（3）录入初始数据；（4）录入基础资料和初始余额；（5）检查初始数据，结束初始化。3、参与人员：客户方：全体操作人员金蝶方：项目核心小组成员（指导）4、准备事项：基础资料准备完成，而且数据完整、准确；5、操作时机：客户的基础资料准备完成，并且对操作人员进行了培训以后，开始系统上线。6、建议工作时间：2-3工作日7、关键业务：系统初始化要逐步进行。8、注意事项：（1）初始数据必须录入并准确，不能出现任何错误和问题。（2）如果基础资料是导入的，则需要对基础资料进行仔细检查，以确保没有出现错误。9、后续工作安排：无10、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-07项目初始化方案》（2）《TEP-03-08系统上线完成确认单》11、成果清单：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册（1）客户签字确认的《XXX集团系统上线确认单》1.1日常业务辅导1、工作目标：辅导客户能够正取操作软件，并掌握一定的技巧。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：辅导客户操作人员，正确操作软件，并传授一定的技巧。3、参与人员：客户方：客户方全体操作人员金蝶方：项目实施小组成员4、准备事项：日小结工具模板。客户自己组织项目实施检讨会、总结问题；周总结工具模板，顾问到现场。5、操作时机：系统初始化完成以后，客户在进行日常业务处理时，需要对客户进行指导。6、建议工作时间：根据实际需要，一般5-8天左右7、关键业务：无。8、注意事项：（1）有的时候，为了出正确的结果，即使时间非常紧张，建议也不要代替客户进行软件操作；（2）如果客户推脱没时间来做，现有工作量比较大，建议直接同客户项目经理进行或领导小组组长进行交涉。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册1验收交付1.1编写验收报告1、工作目标：对前期实施工作进行回顾，对系统运行状态进行总结，对验收后的事项进行约定。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）编写项目总结报告；（2）编写项目验收报告；3、参与人员：客户方：项目经理、核心项目小组金蝶方：项目经理、项目实施小组4、准备事项：无5、操作时机：软件上线以后，经过一段时间的运行，运行基本正常，符合验收标准。首先需要编写验收总结报告。6、建议工作时间：3工作日7、关键业务：在提出项目验收的时候，可能客户会不同意。这个时候就需要正面地对客户加以引导，把项目实施的真正意义解释清楚，请争取客户的主动。一般来说，可以这样同客户交流：（1）项目验收只是整个合作过程的一个环节，是整个服务过程的一个环节，不是验收以后，就不提供服务了，而恰恰是转入更专业的服务。（2）金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册项目验收是对实施工作的一个总结，对项目实施现状的一个总结，总结已经完成的工作，总结成绩，总结经验，同时找出不足，并对存在的问题约定具体的解决方案。（1）项目验收是对双方项目小组工作成果的一次检查，是对双方项目实施小组工作成绩的一次评价，是对双方领导小组报告的一项内容。（2）项目验收，将对未完成的工作和还需要继续完成的工作进行方案确定，并约定完成时间。8、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-04-01项目总结报告》（2）《TEP-04-02项目验收报告》9、成果清单：（1）《XXX集团项目验收报告》（2）《XXX集团项目总结报告》1.1召开验收大会1、工作目标：向双方项目领导小组汇报项目情况，签字确认实施工作完成，肯定项目实施工作的完成，肯定双方项目小组取得的成绩。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）客户方项目经理汇报项目实施工作成果；（2）客户方领导小组组长对实施工作进行评价，并宣布项目实施成功验收；（3）金蝶方想到小组组长对实施工作进行评价，并承诺将一如既往地提供优质服务；双方签署项目验收报告。3、参与人员：客户方：项目领导小组组长及成员、项目经理、项目小组全体成员金蝶方：项目领导小组组长及成员、项目经理、全体实施成员4、准备事项：（1）编写相关的项目验收文档；（2）准备了相关场地和环境。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册5、操作时机：系统运行一段时间后，系统运行基本正常，符合项目实施目标和验收标准。6、建议工作时间：0.5工作日7、关键业务：（1）项目验收报告主要内容提示；（2）项目验收主要议程。8、成果清单：《XXX集团项目验收报告》1.1项目交接1、工作目标：（1）将实施的各种资料和信息，准确而完整的传递给运行支持部门；（2）运行支持部门，能够持续提供高质量的服务。2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）交接实施资料；（2）交流实施工作过程，重点事项交流；（3）双方在工作交接单上签字。３、参与人员：客户方：金蝶方：项目经理、实施小组成员、运行支持部门4、准备事项：（1）各种实施资料，实施工作总结；（2）交接清单。5、操作时机：项目验收报告签字以后，将项目的服务由实施转为运行支持，进行日常CSP服务。6、建议工作时间：金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究 K/3顾问实施手册2工作日7、可供参考的工具和模板：《TEP-04-03项目实施交接清单（实施转服务）》8、成果清单：《XXX集团实施转服务交接单》1.1KINGDEEWAY实施方法论错误！未定义书签。1.1.1项目准备工作指引错误！未定义书签。1.1.1.1项目组织错误！未定义书签。1.1.1.1.1定义错误！未定义书签。1.1.1.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.1.3内容错误！未定义书签。1.1.1.1.4风险错误！未定义书签。1.1.1.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.2项目调研错误！未定义书签。1.1.1.2.1定义错误！未定义书签。1.1.1.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.2.3内容错误！未定义书签。1.1.1.2.4风险错误！未定义书签。1.1.1.2.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.3方案制订错误！未定义书签。1.1.1.3.1定义错误！未定义书签。1.1.1.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.3.3内容错误！未定义书签。1.1.1.3.4风险错误！未定义书签。1.1.1.3.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.4项目启动错误！未定义书签。1.1.1.4.1定义错误！未定义书签。1.1.1.4.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.4.3内容错误！未定义书签。1.1.1.4.4风险错误！未定义书签。1.1.1.4.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.2蓝图设计工作指引错误！未定义书签。1.1.2.1关键用户培训错误！未定义书签。1.1.2.1.11.3.2.1.1.定义错误！未定义书签。1.1.2.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.1.3内容错误！未定义书签。1.1.2.1.4风险错误！未定义书签。1.1.2.1.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.2流程整理错误！未定义书签。1.1.2.2.1定义错误！未定义书签。1.1.2.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.2.3内容错误！未定义书签。1.1.2.2.4风险错误！未定义书签。1.1.2.2.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.3业务匹配错误！未定义书签。1.1.2.3.1定义错误！未定义书签。1.1.2.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.3.3内容错误！未定义书签。1.1.2.3.4风险错误！未定义书签。1.1.2.3.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.4蓝图确认错误！未定义书签。1.1.2.4.1定义错误！未定义书签。1.1.2.4.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.4.3内容错误！未定义书签。1.1.2.4.4风险错误！未定义书签。1.1.2.4.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.3系统实现工作指引错误！未定义书签。1.1.3.1数据准备错误！未定义书签。1.1.3.1.1定义错误！未定义书签。1.1.3.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.1.3内容错误！未定义书签。1.1.3.1.4风险错误！未定义书签。1.1.3.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.3.2最终用户培训错误！未定义书签。1.1.3.2.1定义错误！未定义书签。1.1.3.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.2.3内容错误！未定义书签。1.1.3.2.4风险错误！未定义书签。1.1.3.2.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.3.3系统初始化错误！未定义书签。1.1.3.3.1定义错误！未定义书签。1.1.3.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.3.3内容错误！未定义书签。1.1.3.3.4风险错误！未定义书签。1.1.3.3.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.4错误！未定义书签。1.1.5验收交付工作指引错误！未定义书签。1.1.5.1项目验收错误！未定义书签。1.1.5.1.1定义错误！未定义书签。（1）项目概况错误！未定义书签。1.2项目实施的主要目标错误！未定义书签。1.3系统应用的产品和模块错误！未定义书签。1.4项目实施应用范围错误！未定义书签。1.5项目实施主要成果概述错误！未定义书签。5.1项目后期实施重点分析错误！未定义书签。5.3前期遗留主要问题分析与解决方案错误！未定义书签。1.1.5.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.5.1.3内容错误！未定义书签。1.1.5.1.4风险错误！未定义书签。（1）客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱怨。如果疑问太多和反应强烈，将引起项目实施指导委员会主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。顾问方项目经理必须对项目成绩充分了解，说服相关人员；错误！未定义书签。（2）销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。所以，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。错误！未定义书签。1.1.5.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.5.2项目交接错误！未定义书签。1.1.5.2.1定义错误！未定义书签。1.1.5.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.5.2.3内容错误！未定义书签。1.1.5.2.4风险错误！未定义书签。1.1.5.2.5实施工具清单错误！未定义书签。金蝶软件(中国)有限公司第38页，共38页版权所有翻版必究'