基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究.pdf

'管理纵横!"#$#%&’&$()*+,-基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究!李群孟浩程樊伟伟+摘要,在经济结构调整与大型企业集团重组改制中，本分公司体制成为企业集团的基本组织模式之一。分公司作为生产中心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。+关键词,本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究+中图分类号,-./012+文献标识码,3+文章编号,4556705.89.55/:5075508758+作者简介,李群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。（河北廊坊560555）随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。一、分公司成本管理涵义在计划经济体制下!企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下!为了适应市场竞争的需要!企业不但要生产适销对路的产品!还要将自己的经济状态调整到最佳状态!做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来!企业管理的核心由生产部门转向财务部门!而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低!直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料（"#$%&’()’%$#)*）是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是!"#$%&%’($!)*"*+,!"!""#年第$期%总第&!’期(企业经济 基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成环，要做好目标成本管理工作：!必须充分认识目标成本计本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管划的意义和作用。"必须遵循一定的原则。#必须明白目标理不包括销售费用和管理费用。成本计算有哪些基本内容。$目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。二、企业目标成本管理石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，运输油气目标总成本(油气运输收入)税金及附加)按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包目标利润括以下几个部分：运输油气单位成本(运输油气单价（!)产品税率）)油!"目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的气单位运输量的目标利润制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成作为执行标准。本。具体执行如下：#"目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成（!）中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观成本*+。的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成目标成本*+(计划单位输油价格,计划输油量)税金本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在及附加)目标利润各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。(上年实际成本,（!)&-）.当年实际所需成本的增$"目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，减.%它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成（%为偶然因素的影响）本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。（#）管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油%"目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本*/，上报专事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控业公司。制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。（$）分公司上报的目标成本*+与石油天然气股份有限&"目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细公司制定的目标成本*/进行中和协商，最后制定出管道公的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要司的目标成本*。求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为#"管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本进一步加强目标成本管理创造条件。管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。三、目标成本管理在分公司中的应用目标成本的分解，是将测定的目标成本值（即目标总成现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额），按照一定分公司成本控制中的应用以及其实施效果。的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和!"管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一具体安排和部署’经营管理者以此来指导企业的具体成本经个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一本体系。!"#$%&%’($!)*"*+,企业经济!""#年第$期%总第&!’期(!! 基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控控制、分析、考核与奖惩等。制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按是预算管理的重要组成部分。企业内部的成本责任体系，并以组织（或责任单位）和个人（%）事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况（或责任者）为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽形成的分、子目标体系。状态。!"管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系管道运输分公司坚持重点和过程控制。从%&&&年以来，主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它该公司始终把占付现成本#’(左右的燃耗和动力作为预算要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营便为企业生产经营管理多方面使用。运类关键指标权重为%&(，同时采取一系列有效措施注重预企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，算管理过程控制。核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，（!）事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也修正，以不断健全和完善预算体系。是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本’"管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过目标成本管理的一个重要环节。程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种上级对下级的逐级考核。成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承)$*管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司的控制和业绩考核。价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营#"管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续（序列）控营目标的实现。制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控（%）管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，形成所谓的全面成本控制。业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项事后控制相结合的原则。指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有（$）事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职!"#$%&%’($!)*"*+,!"!""#年第$期%总第&!’期(企业经济 基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果金$1-2$单位副职职数），然后分别按照每个副职业绩分报公司审核批准后执行。数由公司统一兑现。考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人$处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除员业绩指标完成情况。公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金（公司*设立的单项奖除外）。综合业绩分值!&（"!#业绩分值$"!#权重）#!&%对年内聘任（任命）或由于任期届满原因解聘（免职），公式中"!#代表各单项业绩指标，其中%分别为&，’，(，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间)，⋯⋯。*分别为&+’+(或&，’。兑现相同比例的业绩奖金。"管道运营成本业绩分值!管道支营成本完成值,管道&当年综合业绩分值低于1-分（不含1-分）的，公司责运营成本目标值$&--成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于3-分（不#燃料油（气）消耗业绩分值!燃料油消耗耗完成值,燃含3-分）且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序料油消耗目标值$&--免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。$电消耗业绩分值!电消耗完成值,电消耗成本目标值’凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘（免$&--职）的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以%管输损耗业绩分值!管输损耗完成值,管输损耗目标上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。值$&--(根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人&应收账款业绩分值!应收账款完成值,应收账款目标员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一值$&--核算，届时根据业绩考核结果多退少补。’综合管理业绩指标!综合管理完成值,综合管理目标本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了值$&--（其中，综合管理完成值是各项管理分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进理工作累计目标分数。）一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例几点说明。"为真实反映受约人的总体业绩，避免因单作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过&(-式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对分时，按&(-分计算；小于-分时，按-分计算；在-.&(-分这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的之间，按实际分值计算。总的业绩分值按&(-分封顶的办法研究空间。执行。#安全环保指标：死亡责任事故、&-万元以上的经济损失工业生产事故、/万元以上环境污染责任事故、质量责任事参考文献：故每突破一项扣减业绩总分的&-分；安全生产事故一次死4&5齐改0对分公司子公司问题的几点看法4650中国石亡/人以上（含/人）或一次直接经济损失超过&---万元（含化，&777，（&&）0&---万元），其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。$4’5关进明0关于母子公司结构和总分公司结构的几点各单位每发生一次&-人以上越级上访责任事件，则扣减其认识4650中国地质矿产经济，&771，（3）0业绩总分的-0/.’分。4(5焦跃华0现代企业成本控制研究4850北京：经济科（(）考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记学出版社，’--&，（&-）0作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的4)5陈元燮0成本控制的理论与方法4850上海：立信会形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级计图书用品社，&77-，（(）0对下级进行逐级考核。4/5周朝琦，佳文龙，孙学军0目标成本管理4850北京：考核兑现与奖惩。"根据对受约人（单位正职领导）审定经济管理出版社，’---，（&-）0后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由435刘颖0浅论国企改革中的成本控制4650财经问题研公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于1-分究，&771，91:0的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于1-分的，以1-分为4;54美5爱德华·6·布洛切，康·<·陈，托马斯·=·起点，每高&分按业绩奖金标准的/2兑现；综合业绩分值林0成本管理———经营控制与管理控制4850北京：华夏出&(-分封顶。版社，’--’，（&&）0#副职按照本单位正职实得奖金的1-2标准进行兑现，4责任编辑：喻俊5考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量（正职实得奖!"#$%&%’($!)*"*+,企业经济!""#年第$期%总第&!’期(!"'