成本控制方法

'专科毕业论文(设计)题目成本控制方法的研究　　　　　　学院名称　财政与金融学院　　　　　专业班级　　09级会计2班　　　　　　学生姓名　田甜　　　　　　导师姓名　王小燕2012年03月20日9 成本控制方法的研究【摘要】根据企业生产经营的全过程，从事前控制、事中控制、事后控制等工序上来研究分析成本、从成本构成因素上来研究分析成本。现代社会是一个物质发达、竞争激烈的社会，企业要保持竞争力，获得足够的效益，能够做到继续发展壮大，除了具备产品质量优秀、价格合理等条件外，具有良好的成本控制方法也是极其重要的一个条件。为了实现企业利润最大化的目标,研究成本控制的方法成了很多企业的工作，而做好成本控制的方法关键在于搞好事前计划、事中控制、事后分析。本文就从这三个方面入手，对生产企业各个环节的成本控制的方法进行了研究分析。一、事前成本控制的方法（一）制定行之有效的成本控制标准主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关键点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。（二）建立成本控制的归口、分级责任制度9 在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。（三）制定切实可行的目标责任成本目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。二、事中成本控制的方法(一)决策层成本控制的方法1.确定合理的总成本底线因为决策层成本控制的指标不是一个确定的数值，而是一个可变动的数值范围。所以必须首先确定一个决策层所能容忍的总成本最高限额。企业应该在进行充分的市场调查之后，合理预计产品价格，确定产品的利润，在此基础上确定产品的总成本，并由此划定使自己获得最低利润的总成本底线。在确定总成本底线的过程中，对各种信息的准确性、及时性要求很高，这就需要如下所述的信息反馈机制。决策层应该以本行业其他企业的情况以及本企业同期的水平等，合理确定产品预计售价以及产品的利润，定价策略应该做到使企业产品既具有强大的竞争力，又能为企业生存和发展带来足够的利润。2.确定合理的成本区间由于决策层面的成本控制所制定的目标是一个可变动的数值范围，因此在确定总成本底线后，就应该确定数值的变动范围，即成本区间。决策层应该在对企业的具体生产经营过程进行详细的分析、研究之后，得出生产产品所需的最低成本，即成本的最低值，此最低值的得出应该有充分的依据，是在现有的生产经营条件下能够达到的，而不是决策层的主观愿望。在成本的最高限额即总成本底线与成本的最低数值之间的差额就是合理的成本区间。企业最终生产经营所产生的总成本应该位于成本区间之内，这样也有利于有效地实施激励措施。3.决策层成本控制的明细化9 决策层首先确定的是总成本的范围，然而对于一个企业整体来说，仅仅只有总成本是远远不够的，还应该将总成本指标明细化，即将总成本指标分解到具体的各个分厂、车间。明细化的过程应该在确定总成本及成本区间的过程中同时进行。在分析、研究生产经营的各环节的过程中，各层面（分厂、车间）的成本资料也会逐步汇集，决策层在得到各层面的成本资料后，应将总成本及成本区间逐层分解到各下级层面，使得各下级层面也有自己的成本区间，对成本目标进行明细化，使得决策层的成本控制能够顺利进行。4.建立健全信息反馈机制确定决策层所能容忍的最高成本限额，确定合理的成本区间，都是在进行充分的调查，获得相关可靠的信息之后做出的。企业只有建立并不断完善相应的信息反馈机制，不断获取最新的可靠的信息，才能做出正确的判断，制定出合理的标准，对成本实施有效的控制。由于企业的每个层面都必须进行相应的成本控制，信息机制也就必须在企业的各个层面、生产经营活动的各个环节发挥作用，并明确相应的责任人，这样才能获得足够全面、有用的信息，便于决策。5.定期进行合理调整任何标准都不是一成不变的。在获得及时的有效的信息之后，企业应该根据行业情况及企业本身情况的变化，及时调整自己的成本底线与成本区间，适应最新环境。既使企业的利润不受太大的影响，也能使成本目标能够达到，这样更能达到决策层成本控制的作用，还能使目标成本更有激励功效。只有不断了解变化，及时调整，使企业在不断发展、瞬息万变的社会经济环境中不断改进自身，努力去适应环境，利用环境，才能获得最大的利润。6.建立有效的激励机制决策层既然已经合理确定了各层面的成本控制目标，就应该采取一定的措施，使其贯彻实施到具体的每一个人。有效的激励措施就显得尤其重要。要使激励措施行之有效，必须满足公开、公平、合理的要求。激励的目标要明确，措施要具体化、明细化、数量化，要让所有员工心中有数，奖惩措施的实施要公开、及时。总之，要使激励机制深入人心，使其发挥应有的作用。每个经营者都可根据本行业、本企业的具体情况制定合适的措施。(二)产品设计成本控制的方法9 产品的设计阶段是产品生产过程所必经的阶段，而且是极其重要的阶段。如果能在产品的设计阶段就有效地控制成本，不仅可以降低成本，获得更多的利润，而且可以在产品价格波动较大的时候，保持产品的竞争力，帮助企业消除价格变动所带来的负面影响。1.通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。2.通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。3.价值工程在产品设计中的应用价值工程的原理主要有：（１）明确用户需要什么样的功能和什么样水平的功能。确保所有必要的功能，如果有功能不足的，应该予以补齐。(２)通过对功能的分析，明确哪些功能是用户不需要的。剔除一切不必要的功能，压缩一切不必要的成本。(３)实现规定功能的方案不会只有一种，现有的方案也未必就一定是最经济的，应当努力寻求更经济的方案。(４)随着科学技术的发展，实现同样功能的方案将日益先进，因此，改进是永无止境的。(三）生产过程成本控制的方法1.直接材料的控制对材料成本的控制包括两方面的内容：对材料消耗量的控制和对材料采购成本的控制。（1）对材料消耗量的控制，首先要以材料消耗定额和计划产量为依据，确定月度可领用的材料限额，采用限额领料单，实行限额发料制度，各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿。其次，为确切反映材料在生产中合理利用的程度，应进一步对原材料在生产使用中的数量差异进行分析、控制。第三，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。（2）材料采购成本，是由买价、运杂费、保险费、运输途中合理损耗和入库前的加工整理及缴纳的税金组成的。对其进行控制主要有以下几方面：材料买价，主要由外部因素所引起的。企业采购人员应该“货比三家”9 ，在进行充分市场调查、分析各种材料的性价比、规格、质量等等之后，再做购买决定；材料采购费用，物资部门应尽量选用最佳运输方式、运输路线及交货地点，以降低运输费用、节约运输时间，减少途中损耗；订购批量，企业要保持正常的生产经营活动就必须有一定的库存，企业在订购的时候应该充分考虑经济采购批量；内部控制方面，提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。2.直接人工的控制对直接人工的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。（1）在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。（2）企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准;严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。3.制造费用的控制对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。（1)制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。9 (2）实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议;推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。（四）存货成本控制的方法对于材料的采购及储存成本进行控制，必须达到的目标是：保持最经济的储存量，以维持材料的适当供应，又不至于存量过多，导致资金积压，即必须确定材料的经济订购批量。一般来说，订购成本随订购数量的增加而减少，储存成本随订购数量的增加而增加，因此，企业应该找到一种使材料订购成本和储存成本之和达到最低的订购批量。我们称此为“经济采购批量”。存货总成本=储存成本+采购成本其中：采购成本=每次采购成本×采购次数　　　　　=每次采购成本×全年需要量/采购量　　储存成本=单位储存成本×平均存货量=单位储存成本×采购量/2所以：总成本=单位储存成本×采购量/2+每次采购成本×全年需要量/采购量即：TC=C×Q/2+P×A/Q其中：C为单位储存成本；Q为采购量；P为每次采购成本；A为年需要量；TC为总成本。利用微分学原理可求出经济采购批量，并导出最低总成本：经济采购批量=2AP/C总成本=2APC(五)销售成本控制方法1、总体控制对策①树立销售费用也是成本的意识。产品的销售成本费用都必须从产品的销售收入中得到补偿。在销售收入一定的情况下，产品的销售成本费用越低，其销售利润才会越高。如何保证在降低产品的销售费用的情况下不降低产品的销售收入，或者说如何保证在提高产品销售收入的同时相对降低产品销售费用是企业经营者需要认真考虑的问题。9 ②制定销售费用控制指标。企业要想有效地控制销售费用的膨胀，就必须有一套严格、科学的控制指标，企业经营者在分析前期发生的各项销售费用合理性的基础上，针对年度销售目标及新市场开拓目标，制定一个既可操作又不影响销售人员积极性的有效控制指标。这样既可以控制销售费用无节制地发生，又能使销售人员自觉参与到加强销售费用控制的工作中来，为降低成本费用，提高企业效益创造条件。然而，仅有指标还不够，还必须通过加强核算，通过核算日常支出，来监督控制指标的落实。2、具体费用控制方法对于一些具体的费用企业应该运用不同的控制方法，本文将销售费用主要分两类进行讨论：广告费用和其他费用。（1）广告费用的支出对于企业来说通常是巨大的，因此，对广告费用的支出，企业应该有健全的预算控制制度。在我国运用较多的一种广告费用预算控制方法是目标广告达成法。其他的方法有销售百分比法、毛利百分比法、竞争对抗法、任意支出法等等，各企业应该根据自身的实际情况选用不同的方法，使广告费用的支出得到最有效的控制。（2）除广告外，另外一些经常发生的，累积数额也较为巨大的费用，如差旅费、餐饮费、住宿费等，也应该有合理、有效的控制计划。常用控制费用的方法主要有销售人员自己支付费用、无限额支付费用、限额支付费用、混合方法控制费用。三、事后成本控制的方法在生产经营完成之后，往往要分析、比较实际业绩与控制目标与标准之间的差异，因为事中控制只限于一时、一地、一事的单项成本控制。至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。（一）形成一个正式的成本控制报告制度9 应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。（一）开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。答谢词：在此论文撰写过程中，要特别感谢我的导师王小燕的指导与督促，同时感谢她的谅解与包容。没有王老师的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。在这三年的学期中结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富。在此，也对他们表示衷心感谢。本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！参考文献：1.程旭阳《成本会计与实务》清华大学出版社2009年2.董淑芳《成本会计实物》中国人民大学出版社2009年9 3.孔德兰《成本会计》中国金融出版社2007年4.孙茂竹《成本管理会计》东北财经大学出版社2011年5.姜上泉《生产成本管理》广东经济出版社2009年6.杜晓荣、陆庆春、张颖《成本控制与管理》清华大学出版社2007年9'