基于tco的国际采购成本控制方法分析

'目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．IABSTRACT⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．Ⅲ目录⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．107图表目录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯VII第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。11．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2论题的创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3嘏1．3文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．4文章的结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一5第2章采购与成本管理的基本理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。62．1采购与供应链管理的发展过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．2国际采购的理论依据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．3国际采购的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．4国际采购的发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．5采购成本理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．6采购成本控制的作用和目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯162．7采购TCO总拥有成本的理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯17第3章s公司的全球采购管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．1S公司背景介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．2S公司的全球采购流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯283．3S公司现有的国际采购成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯323．4S公司采购成本控制的主要问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32V 3．5S公司基于TCO的采购成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。33第4章TCO总成本优化的采购策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．1基于TCO的供应商选择方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．2采购需求与库存成本控制方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯574．3关键物流活动的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯634．4采购的价格和质量控制方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯67第5章国际采购的风险控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯765．1国际采购风险的分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯765．2国际采购中规避风险的策略与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯77第6章总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．79参考文献⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82后记⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．j⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．84VI 图表目录表目录表2．1149个公司的国际采购原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11表2．2实施电子采购后成本相对节约的程度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13表2．3TCO模式下的关键采购活动一览表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21表3．1S公司SWOT分析表⋯⋯⋯⋯k⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28表3．2S公司的采购成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32表3．3S公司的TCO成本因素．．：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．34表3．4S公司的TCO成本组成及优化对策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．35表4．1S公司供应商评估表⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41表4．2供应厂商考核表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．44表4．3供应商考评指标权重分配表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45表4-4品质计分表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45表4．5价格评分表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．46表4-6厂商服务评分表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一47表4．7供应商综合指标评鉴表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．48表4．8比较标度值表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯50表4．9供应商评价指标重要程度比较表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5l表4．10质量指标供应商的评分比较表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52表4．1l一致性比率检查表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．53，表4．12供应商忠诚度下指标权重判断表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53表4．13供应商综合多指标评鉴评分表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一55表4．14影响库存成本的因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯57表4．15运输成本的关键驱动因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯65ⅥI 表4．16各种运输模式的优点和缺点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯66表4．17S公司成本倒推表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7l表4．18S公司的成本结构分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72ⅥⅡ 图目录图1．1论文结构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5图2．1供应链管理流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．8图2．2迈克．波特的基本价值链⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯15图2．3TCO总拥有成本的典型分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯18图2．4TOC模式的采购成本控制步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22图2．5采购总成本分析结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22图2-6全球采购供应商关系管理过程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．23图2．7国际采购的一般流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24图3．1S公司的竞争环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26图3．2PEST分析图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29图3．3S公司采购流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30图4．1供应商初选步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38图4．2S公司订货周期示意图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯58图4．3需求的种类说明⋯⋯⋯⋯j⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62图“采购物流运输示意图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯64图4．5运输服务采购流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯64图4．6采购价格要素及成本驱动因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．68IX 1．1选题背景第1章绪论随着互联网与信息技术的飞速发展，正如托马斯·弗里德曼所说，世界交得越来越平了。互联网的上传，GOOGLE，YAHOO和MSN的搜索，阿里巴巴的B2B和C2C商业平台让世界上每一个供应商与采购商都能以极低的成本联系在一起。每一个生产者，不管有多小的规模，可以通过互联网的技术将自己的产品展现给大洋另一边某家潜在的买家。同样每一个公司也可以通过互联网找到遥远的某个偏僻山村里的生产商来生产自己所需要的某个部件或者产品。得益于信息技术，供应链管理的发展使企业可以迅速地与分布在世界各地的供应商有效地沟通，大大缩短了生产厂商与最终客户之间供应链上的距离，而且也减少了某一个产品在整个供应链上的交易次数，降低了交易成本，让最终客户的采购成本大大降低。迫于竞争的压力，越来越多的公司开始从全球的范围那寻找供应商或者合作伙伴。正是在这种背景下，从全球范围进行采购合适的材料或者产品对于降低公司产品的总成本意义非常大，对于国际采购成本的控制方法，尤其是从总拥有成本的角度考虑，也就很有必要进行研究与总结。通用电气的前任总裁杰克．韦尔奇认为，在一个公司内，只有两个部门是为公司创造利润的，一个是销售部门，一个就是采购部门。企业赢利的方式都是要么通过增加销售收入，即通过提高价格，或者是增加产量来扩大销售额，从客户那里赢得更多的利润。要提高价格，需要依靠品牌优势，技术优势和成本优势才能获得提价的能力。而要增加产量，扩大规模必须需要强大的融资能力。品牌优势和技术优势的创建不在本论题的讨论范围。企业可以通过有效的管理来获得成本优势。要降低成本主要可以通过三方面来进行，1．降低劳动力成本，通过设立流水线，看板流程，精细分工来提高生产效率。2．通过改造流程来降低运作过程的成本。3．降低原材料的采购成本。本论文要讨论的就是如何利用各种降低采购总成本的方法来让企业获得成本领先优势，在市场竞争环境中有效实施成本领先战略。迈克尔．波特在 50年代出版的三本有关竞争分析的书中，将使企业获得竞争优势的战略归纳为三基本点：成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基本点称为一般性战略，成领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化略旨在为对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品或服务。专一经营战略指门提供满足小用户群体需要的产品和服务。在全球化进程日益加速，整个世界已经是一个地球村，各种生产资源都在全球范围内进行配置的大背景下，通过产品的价值分析和供应链管理进行有效的供应商选择，关键物流活动的选择，合理库存的设置，合理的采购交期，应用SWOT分析供应环境，进行有效的价格谈判，设立合理的采购组织，优化采购流程，杜绝采购腐败，运用全面质量管理的观念，设定供应商的产品质量标准。供应链的管理由于信息和物流的发展因此变得愈加可行。TCO即总拥有成本是指除原始采购价格因素以外，还包括与采购活动相关的各项获取，使用以及维护该项目的各类成本。具体可分为交易前的成本，交易的成本和交易后成本三大部分。交易前的成本包括确定需求，供应商的开发，供应商的认证，供应商的培训等成本。交易中的成本包括采购的单价，即购买成本。这是合同上注明能看得见的成本。其它明显可见的采购交易成本还包括，下单成本，运输成本，质量检验成本，关税或增值税成本，材料库存的成本，应付账款的财务成本。交易后的成本很多属于隐形成本。它包括交货期的成本，质量成本(品质是否合格)，单证是否及时(特别是国际货运)，财务结算的周期，客户的信誉与商誉，维修配件的成本，维护和维修的成本等等。TCO的成本模式主要体现在六个方面，1．企业内部管理相关的活动，包括采购策略的制定，采购组织和人力资源的建立。2．与质量相关的成本，包括与质量相关的各种活动，例如选择和批准供应商，检查来料，获得各种质量认证。3．价格相关的成本。与价格相关的活动比如合同的条款谈判，价格的议定，数量和质量的交付，交货期的确定，采购的现金折扣等等。4．与交付相关的成本。这主要包括物流的安排，订单的延迟或者更改等。5．与供应商沟通的成本，包括定期与供应商交流沟通，发出采购合同，维护库存等。6．服务成本。与服务相关的活动，包括海外安装设备，海外维护，故障分析，客户培训等等。先进的采购管理需要建立良好的采购组织和采购流程。采购的总体目标首先就2 要保证流程不间断运行，提供不问断的物资流或者物料流。这样才能减少缺料带来的停工损失，或者错过销售的损失。其次就是需要减少存货成本。采购组织的合理设立还必须能够开发出有竞争力的供应商。通过将采与购即SOURCING和BUYING两个职能分开可以使采购组织内部分工明确，效率提高。基于许多中小型企业在应用成本领先战略的时候，在传统上只是局限于企业内部的各种资源成本的控制，认为成本控制就是控制产品的生产成本，而并不太重视采购成本的降低，普遍认为采购部门只是花钱的部门，而对采购成本的控制也只是把它作为企业成本控制的一项附带任务，认为只要简单地控制材料采购的价格就可以了，而忽略了上面所提及的各种相关的成本。所有的企业都在一味地降低采购价格削弱了企业与企业之间的沟通与协作，结果是整个供应链上的企业都处于不利的处境。因此在提高企业的竞争力，实施成本领先战略方面很有必要运用TCO成本模式分析采购总成本并且采用一些管理方法降低采购总成本，从企业的上游供应商到企业的下游销售商都要结合起来进行整合的成本控制。综上所述，研究运用总拥有成本(TCO)的概念，从整个供应链管理的角度去控制企业的采购成本具有非常重要的现实意义。1．2论题的创新点运用价值分析的手段，将产品或者产品的制造材料进行价值分析，确定企业的采购需求，然后通过对宏观的供应环境分析清楚，分别确定在不同的区域开发供应商以满足其采购的需求，在确定供应商之后，需要运用价格谈判，库存控制，交货期控制，质量控制，产品设计开发参与，风险控制等方法来降低采购产品或者材料的总拥有成本。本文的研究思路是结合我所工作的一家小型跨国采购公司为例，通过分析宏观的供应环境，比较各国或者地区之间的所拥有的优势，阐明从战略上确定采购源的方法。通过分析采购成本显性部分的构成，包括物流成本，订货成本，库存成本，缺货成本等，提出运输方案的选择方法，最佳订单量的确定方法。通过分析采．购成本中隐性部分的构成，包括质量成本，供应搜索成本，采购内部工作的人员成3 本等提出供应商选择的方法以及与供应商合作的策略，供应商选择渠道的确定，还有采购风险控制的方法。1．3文献综述传统的观点认为采购就是通过不断寻找低价的渠道来满足企业的物料或产品需求。但是在供应链管理的视角下，采购逐渐成为一项有意识到管理活动。降低采购成本就不仅仅是从购买单价上进行考虑。有关从TCO的角度来控制采购总成本的研究国内外近年来都有很多。StuartF．Heinritz(1986)指出，采购的首要任务是物料供应，认为采购仅仅是供应的职能，属于PMC的范畴。在企业的经营中，采购与企业其它活动的功能是平行的。MarkShepherd[I】认为，采购活动将成为创造利润和增值的庞大系统中的一部分。DoblerD．W【2】等(1996)认为采购管理的一个基本功能是开发有效的、可靠的供应资源。近年来，采购之所以突显重要性是因为它的工作质量关系到企业的产品质量和成本。随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化、协作化方向发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。企业采购呈现出一定的趋势：1．采购资金量大，很多企业采购的物品和服务一般占到公司利润增值空间的50％到70％，这意味着采购成本的微小降低，就会相当大的提高利润，采购自然成为降低成本的主要途径；2．采购对于满足制造产品需求的作用，企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、性能与时间的要求，原材料和零件的性能与质量直接关系到产品的性能和质量；3．采购具备一定的战略角色，企业普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应渠道上。国外最早提出TCO概念，总拥有成本概念在一些文献(EllramandSiferd1993，1998；Ellram1993，1994，1995)中分别进行了阐述，这些概念一致观点认为采购管理应该基于长期效应，而不是短期效益和最原始的价格因素。当存在许多的供应商选择模式，没有一个比较系统的方法综合评价供应商，ZegerDegraeve[3】等人提出了一种应用总拥有成本的概念，建立一个供应商评价数学模型，试图系统评价供应商优劣，取得了很多学术成果。4 图1-1论文结构图5第5章国际采购的风险控制上第6章总结 第2章采购与成本管理的基本理论2．1采购与供应链管理的发展过程什么叫采购?采购包括两个基本意思：一是“采’’，(SOURCING)即采集，从众多的供应商对象中选择合适的来与之合作。二是“购"(PURCHASE)耳O购买，是通过商品交易手段把所选定的产品从一方转移到另一方。采购(SOURCINGANDPURCHASING)，其目标简单的说，就是在适当的时间，从适当的供应源，以适当的价格，获取适当数量和适当质量的物资。采购从广义上说，包括政府采购(GoⅥ孙№伍NTPROCLⅡ也MENT)和企业采购(CORPORATEPROCUREMeNT)尽管两者在方法上有类似的地方，但是却存在本质的区别。前者是以社会效益为本，而后者是以经济效益为本。在本论文中所提到的都是企业采购行为。今天的企业采购已经不仅仅是单纯的购买行为了，为了控制成本，采购的职能涉及到了供应商的开发，选择和发展有竞争力的供应商、物料的管理、保证物料供给的不间断，以便使整个组织正常的运转，库存的管理，力求使存货投资和损失保持最小。质量的控制，保证所采购材料和产品的质量，使组织内生产或者提供给客户的产品的质量是客户所要求的质量。采购的职能其实涉及到整个供应链管理的大部分的的内容与工作。由于信息技术的高度发展，采购管理在最近15年所发生的变化和受到的影响，已经超过了之前150年所有的影响。根据美国罗伯特教授【4】在《采购与供应链管理》一书中所划分的，采购理论的发展到今天共经历了七个阶段的发展。第一个阶段，初期(1850．1900)采购职能首次作为一个独立的部门在获取物料上发挥作用，第二阶段，采购基本原理的发展(1900．1939)，第三阶段，战争时期(1940．1946)，第四阶段：平静时期(1946．1960)，第五阶段(20世纪60年代中期．70年代后期)物料管理的成长期，第六阶段(20世纪70年代后期．1999年)：全球化阶段，第七个阶段(2000年之后)：整合供应链管理阶段。采购与供应链的关系十分密切，尤其是在今天全球化的阶段，在企业与企业的竞争变成了供应链与供应链竞争的时代。供应链管理其实6 就是及时有效地将原材料或者产成品进行采购，运输，再分配的一个增值过程。供应链管理是物流概念在逻辑上的延伸。在一条典型的供应链中，厂商先要进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链管理就是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把材料供应商、产品生产商、仓库和销售点有效地结合成一体来生产商品，并把商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。【5】供应链管理的重要概念之一就是协调供应链中的各部分，通过核心企业强有力的品牌和关联信息的控制去协调和运作供应链企业的经营活动，消除其中的不增值的活动，使供应链上下游企业和企业内部各环节以低成本运行。一条基本的供应链是各种流程的组合。包括工作流程，实物流程，资金流程和信息流程。工作流程从消费者需求开始，包括需求的分析、产品的开发和设计、生懈产计划的制定；然后就是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同、承诺交易，合同的执行，订单的生产，办理出口，进口等相关文件手续，然后到销售的整个过嚷、程。实物流程和资金流程是履行交易合同的工作。实物的流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。现代的生产和销售很多都是跨国跨地区进行操作的，运输的方式从海运到空运到铁路汽车都有，在物流上比起以往要复杂得多。实物流-誊r程与信息流程的结合，就是现在蓬勃发展起来的“现代物流”的概念。物流的发展是专业化和企业为了强化核心竞争力而外包服务的结果。物流成本是全球采购总成本中影响非常大的一部分。资金流程则是企业在销售产品之后收取顾客货款以及清偿供应商货款的过程。资金流程包括了企业财务管理方面的一切工作。业务不断地产生交易，资金流程需要配合工作流程和实物流程并通过信息系统连接起来。而信息流程则是供应链各环节行动的依据。信息流程包括收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上各成员作出合适的商业决定并采取相应的行动。信息流程是客户和各合作伙伴的沟通过程，通过信息流程，供应链上的工作，实物，和资金才能有效地运行起来并且形成一个有组织的整体。全球化和信息化的今天，计算机和网络构成了一个非常强有力的信息平台，促成了供应链的高度发达。供应链的基●一本流程可以用下图表示16】：一7 彩’，Z作流稷产量并发量计善一’LI采购凌量，Ll生·H嚣．}|玎单形赡{市辑蠢隶分析●§’篱燕癣玎●●蹙铸攘广舞产量卜。生产垃巷I．量霭·转苒／产蠡遴^电簧舟韵。产蠡謦售i覆孳霉》瀛《}毯实物流程l器≤，：&，纛I哮辩丰靠姊在一量．虞品交付b翮o。，竹：产瞳矗迸仓-物藏Hf黜lo》’萋髟气如：’＼tl’嚣{“瓣．I魏熊}资金流程l客帐}篆鹎”婚7·晦■。r7霪≮l姚棚鲫息l馇崽l蝴暑lli溢’I厂墓臻；’目”41戮黼嚣；；《貉图2．1供应链管理流程图供应链管理的目标就是要把供应链的流程最优化，从采购到满足最终客户的需求的所有流程上力求成本最小化。供应链管理的有效实施应该可以从三个方面改善企业的盈利能力。第一从产品开发设计的阶段就站在为消费者和客户创造价值的角度出发，满足消费者的实际需求，而不是盲目地进行生产，从而增加销售收入。第二，在供应链的很多环节尽量降低成本。如各种交易成本，物流成本，库存成本等等。第三，通过共享设备，减少资产的占用，节约资源，提高库存周转率和资产回报率，可以实现企业更大的盈利。2．2国际采购的理论依据国际采购，是指超越国界的、在一个或几个市场中购买产品、货物或者服务的过程。在初级国与国、企业与企业间实行产品交换来实现早期的全球采购。随着国际贸易的不断发展，国际采购成为公司主动的发展战略和获取自身竞争优势的一种方式。国际采购的理论主要源自于大卫．李嘉图在其主要著作《政治经济学及赋税原理》提出的著名的比较利益理论(LAWOFCOMPARATIVEADVANTAGE)，该理论认为一国在两种商品的生产上较之于另一国处于绝对的劣势，但是只要处于劣势的国家在两种商品的生产上劣势的程度不同，处于优势的国家在两种商品的生产商优8 势程度不同，则处于劣势的国家在劣势较轻的商品生产上具有比较优势，处于优势的国家在优势较大的商品生产上具有比较优势，两个国家应该分工专业生产和出口其具有比较优势的商品，进口其处于劣势的商品，则两国都能从贸易中获利。m成本比较优势理论首次为自由贸易提供了有力的证据，并从劳动生产率差异的角度成功地解释了国际贸易发生的一个重要起因，国际采购是国际贸易的进口领域，比较优势理论自然也就成了它的理论依据。2．3国际采购的动因国际性采购商品或者服务的原因很多，对于发达国家来说，国外的供应商提供产品的总成本总是要比国内供应商的要低一些，而对于发展中国家，或者欠发达的国家比如非洲与中东的国家进行国际采购的主要原因则是产品的获得性，很多产品由于本国的工业欠发达，在本国不能获得，于是只有转向国外采购。比如非洲的安哥拉，刚刚结束内乱，工业发展几乎为零，所有的消费品都必须依赖进口，而本国的资源优势是石油与钻石。通过石油和钻石换取美元，然后再用美元进口所有生活必须的产品。这对于许多盛产石油的中东国家来说，也是一样的。归纳起来，国际采购的主要原因有以下几点：第一，成本因素。成本因素是跨国公司进行国际采购的第一大因素。虽然国际采购的物流费用，通信费用会比从本地采购要高，但是发展中国家低廉的劳动力成本和低廉的原材料等因素使得产品获取的总成本仍然要低于从本土生产或者采购。国际采购的成本主要受到以下几点的影响：1．‘劳动力成本。发展中国家的劳动力成本比发达国家要低很多。跨国采购总是不断地在追逐低廉的劳动力。哪里的劳动力成本低，采购就往哪里寻找供应商。劳动力成本是影响价格的一个重要因素。2．汇率。汇率对国际采购的影响力很大。美元作为国际储存和结算货币的地位是使得美国成为最大的贸易进口国的原因之一。当近年来人民币不断升值的时候，其产品以美元结算的时候就呈现成本不断攀升的趋势，使得国际采购的成本相对于中国整体性地提高了。严重地抑制了中国的出口增长。9 3．生产效率。国外供应商所采用的设备和工艺比国内厂家的生产效率更高，先进的生产设备使得产品的单位成本得到降低同时也保证了产品的质量和性能。例如发展中国家大部分都依靠进口国外的汽车，因为国外的汽车生产成本更低。4．垄断。当某些国家为了实现某种原材料或者产品的市场垄断的时候，特意将商品设定在一个相对较低的价位上，有时候甚至是通过国家补贴的方式来使其商品具有国际的价格优势从而占领国际市场。比如美国的农产品就得到政府的补贴而在国际市场上价格相对于那些农业为主的国家的成本还低。第二，质量的原因。每个国家都有自己的产业竞争优势。德国的印刷机，日本的相机，瑞士的手表这些都是由于国家竞争优势而产生的。影响质量的因素包括采用性能优良的新式设备，引进更精细的质量控制系统。但是不管一个国家的技术和产品质量如何，当进行跨国采购的时候，任何一个公司同样需要获得质量卓越的产品。第三，产品的获得性。通过国际采购，能够获得本土不能获得的产品。这对于很多工业不发达，或者技术欠发达的国家和产业来说，都需要通过国际采购来获得。第四，更快的交换和供应的连续性。从国外的某些大型供应商获取某些产品，由于这类供应商在全球都持有库存产品，一旦需要，可以立即发货。第五，完善的技术服务。因为国际分工的不断发展，特定专业的专有技术在不断地变化，领先的国家也不断交替，这有必要不断地从全球范围内寻找最合适的供应商来获得最好的产品。例如本文中S公司原来从英国进口这类PS挤塑产品，但是当韩国和中国也掌握了这类技术后，在成本大大优于英国的时候，就有必要转向中国或者韩国采购了。第六，竞争力。全球的经济越来越相互联系，相互影响。世界上大部分的公司都采取了全球化的策略，竞争使得企业不得不同样地将触角伸向全球市场的每个角落。竞争的压力是使许多发达国家的企业同样进行国际采购战略的原因。另外全球采购环境的不断好转，完善也大大促进了国际采购的发展。这主要表现六个方面。1．质量的标准通过IS09000等国际标准使得世界各公司有了统一的10 质量标准。2．现代通信技术，和互联网的发展大大降低了沟通成本。3．关税在不断降低，贸易壁垒不断在削减。4．由于政府解除管制，与所有运输相关的成本在大大降低。6．公司面临着激烈的市场竞争和技术的不断创新，这使得公司也不断创新产品。表2．1和2．2是国际采购的原因的调查表和国际采购中考虑的重要因素及等级评价。【8】表2．1149个公司的国际采购原因分析顺序国际采购的原因百分比(％)l获得产品较低的价格742从国外获得国内不能获得的产品493公司全球战略的需要284从外国供应商获取先进的技术265从外国供应商获取品质更好的产品256国际竞争的加剧197从国外供应商处获得更好的交货和服务8帮助国外供应商发展17资料来源：国际贸易业务2．4国际采购的发展现代采购随着信息技术的发展越来越朝着国际化，电子化的方向发展。通过诸如阿里巴巴这样的贸易平台，采购商与供应商之间的联系可以在全球范围内以极低的成本取得联系并且取得最快的产品信息。电子商务的发展也促进了采购全球化，这正是最近15年来国际贸易方式发生深刻变化的原因。全球采购的发展使公司能够在自己的国家进行产品的设计，然后在其他的国家进行产品的组装，而组装的零部件可以在其他不同国家生产。国际采购使得企业能在全球范围内寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品或服务。国际采购的发展经历了单纯的跨国采购到全球采购的发展阶段。跨国采购一般就是处于不同国家的买方和卖方之间的商业采购行为，这种类型的采购比国内采购象．。 要复杂，因为跨国采购面临许多与国内采购不同的障碍，特别是交货周期的延长，货币汇率的波动，语言文化的沟通，各国海关不同的规则以及各国政府不同的贸易政策等。全球采购相比于跨国采购，范围更广，环境更为复杂。它包括企业积极主动地在世界范围内的采购活动，整合协调商品，原料，流程，设计，技术及供应商的管理，全球采购是跨国采购的发展方向。可以将企业的采购分为五个层次。第一层企业仅仅是在国内进行原材料及产成品的采购。第二层是基础跨国采购。买方根据市场的需求制定出相应的订单进行合同采购。这种方式通常在采购地之间与采购单位之间即买方和卖方之间无法相互反馈并且协调。再向前一步发展，到第三层，就是把跨国采购作为采购战略的一部分。企业可以有意识地通过从不同的国家进行采购以求成本降低，给企业的效益带来很大程度上的提高。但是在该层次，企业仍然不能在全球各个采购地、营业中心、只能小组及企业单位之间很好的协调。第四层，企业能在全球采购地区之间很好地整合协调采购战略。在这个层次上，需要全球信息系统、具备专业知识技能的工作人员、广泛的沟通协调设备、可以加强全球活动的集中协调能力的组织机构，以及支持全球采购的领导层。在这一层次，全球采购将企业各个地区的采购部门都能够整合起来。第五层的经营不仅仅完善了第四层的跨地域的整合，而且更是将产品的开发，设计，技术及全球采购的供应商全部加以整合并且相互协调。在新产品开发阶段，也能通过这种整合来满足持续变化的市场需求。第五层次是全球采购发展的最理想阶段，只有那些具备全球设计、开发、生产、物流和采购能力的企业才能达到这种水平。大部分的企业仍然处于第二层次到第四层次之间。2．4．1国际采购发展的基本趋势国际采购的发展随着物流的发展和供应链管理的发展，其未来的发展趋势主要有以下几点：第一，从为库存采购到为订单采购。在过去，采购的目的普遍是为了库存材料保证生产不间断而进行的。而在供大于求，生产力过剩的经济时期，企业都是以订单为驱动的制造模式，在生产上采用JIT系统，在采购上也应用JIT模式尽量降低库存成本，提高物流的速度，提高库存周转率。JIT的采购模式要求企业能够合12 理地选择供应商并与之建立战略合作伙伴的关系，并且让供应商加入到制造商的生产过程中，采购可以小批量进行，交货准时，严格控制质量，保证企业实现尽可能少的库存。第二，对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理。零缺陷供应商战略是目前跨国采购和供应链管理的共同战略。在选择供应商的时候，需要考虑供应商的当地环境，是否有利于采购总成本的降低。第三，从传统采购到电子商务采购的趋势。传统的采购模式的重点是放在如何与供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程中供应商的报价的比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低者作为其合作者。这是典型的非信息对称的博弈过程。这个过程使得质量控制的难度很大，供需关系是临时的或短时期的合作关系，竞争多于合作，无法响应用户的需求。而电子采购的形式主要有电子商务采购系统包括网上信息发布与采购系统例如各种购买网站，电子商业街，在线市场，如阿里巴巴，全球资源等网站。电子银行的结算与支付系统，现代的物流系统。电子采购的特点是买方可以大大地节省时间，提高效率，降低成本。实施电子采购后成本的节约可以达到11％．15％。表2．1是电子采购实施后对几大公司成本的节约情况。电子采购的其他优点还有1．可以不断地发现新的供应商以获得更好的供应源，引进更多的竞争来降低商品的成本，2，与供应商的联系效率大大的提高了，可以对所有的订单实施更好的监控和聚合，降低存货水平，减少自己的处理成本。电子采购模式对全球化采购的优势尤其突出。表2．2实施电子采购后成本相对节约的程度公司名称实施电子采购的时间成本的节约(美元)百分比MOTOROLLA摩托罗拉18个月5400万HP(惠普)6个月7000万GE通用电器12个月20％FEDEX联邦快递3个月1200万OI认CLE12个月10％IBM24个月3亿CISc012个月7％资料来源：全球电子商务统计13豁t 第四，从传统采购向战略采购转变。采购战略是指公司决定采用何种产品和服务战略以及如何在公司那有效配置资源以实施战略的过程。采购方式单元化到多元化的发展。全球采购与本地采购相结合，集中采购与分散采购相结合。多个供应商与单一供应商相结合，以及制造商采购与分销商采购，和自营采购与外包采购相结合。2．5采购成本理论成本是指为了提供能为组织带来当前或者未来收益的商品或服务所耗费的现金或者相等现金价值的非现金资产。[91成本的分类有很多种，按照与特定对象的关系，可以分为直接成本与间接成本，按照与业务量的关系，可以分为变动成本与固定成本和混合成本。为了控制和降低成本，取得成本优势，企业需要对成本进行分析，采用一定的方法，找出成本的动因，再依次寻求降低成本的途径与方法。成本分析的基本方法有对比分析法、结构分析法、比率分析法、趋势分析法和因素分析法。在对采购总拥有成本的分析中一般多用结构分析法与因素分析法。采购成本，顾名思义，就是指企业因采购原料或者某一产成品的过程中企业所付出的成本与费用的总和，即在采购过程中的下单，购买、包装、装卸、运输、仓储等各环节投入的人力、物力、财力的总和。因为在采购活动的过程中产生了直接或间接的成本，诸如与采购价格，采购数量、采购周期、采购途径等一系列因素相关的成本，所以在研究控制采购成本的问题时，不能离开这些采购活动过程而单纯的分析采购成本。采购成本与整个采购流程的每一步都关系密切。采购流程的分析可以通过分析企业的价值链来找出采购流程中各活动所产生的价值与消耗的成本，然后再进行权衡，取舍。任何企业，其基本活动都可以分为如迈克尔．波特的价值链图2．2所示的五类活动：即内部物流，生产经营。，外部物流，市场销售以及售后服务。价值链包含了价值活动与利润。采购作为一项主要的价值链辅助活动，是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是指外购投入本身。【10】一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动相联系。．14 辅助活动企业基础设施＼1人力资源l管理理：＼型l-I技术开发宁采购／内部物流生产经营外部物流市场销售服务／／-’／毒属㈠＼——————————————、。，——————————————／基本活动图2．2迈克．波特的基本价值链价值链上游的质量，服务和支持、及时性和成本决定供应链的下游。采购处于上游的核心环节，它一方面连接着内部的客户，一方面连接着外部供应商。与供应商的联系是一种价值链上的纵向联系，即供应商或渠道的各种活动都会影响企业活动的成本或效益，反之亦然。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，供应商的价值链也在其它接触点影响着企业。例如，一个企业的采购和内部物流活动与供应商的定单处理系统互相作用。同时，供应商的工程人员与企业技术开发和生产人员之间的协同工作，供应商的产品特点以及它与企业价值链的其它接触点能够十分显著地影响企业的成本和差异化。如供应商的及时供应能力能降低企业自己库存的要求，供应商产品正确的包装能减少搬运费用，条形码的应用可以减少仓储的操作费用，供应商对产品质量的严格检查能减少买方企业对产品进行检查的必要性。供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过正确地影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常可以使企业和供应商双方受益，形成一种双赢的战略合作关系。【llj15 2．6采购成本控制的作用和目的企业的收入．成本=利润。在成本上，尤其是制造业的产品成本结构中，采购原料、半成品及零部件成本是产品总成本重要组成部分。不同行业有不同的成本平。比如电子产品，采购价值通常占到商品销售成本的50-70％之多。通过节约采购成本，可以降低总成本，对边际销售的提高是非常显著的。节约采购成本不仅可以提高资本的有效使用，更可以促进与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，通过降低采购成本，采购实际上就成为了利润中心。采购成本控制的目的就是要使企业在适当的时间，从适当的供应商那里，以适当的价格，适当的品质，购入所需求的数量的产品或者原材料。(1)适当的时间。采购是为了公司的销售服务的，对于交货期的确定与控制可以减少没有必要的库存成本和缺货成本，以及因为缺货错失销售的机会成本。(2)适当的供应商。正确的供应商可以跟企业形成一种战略合作伙伴关系。通过科学系统的供应商选择和评估系统，选择能给企业带来长期效益的供应商(3)适当的品质：质量就是指满足要求的产品。适当的品质就是指达到要求，能够适宜客户需求的品质。品质的完美是没有极限的，品质太好，会造成采购成本的升高，造成效用上的浪费。但是如果品质达不到要求，则会出现缺陷，影响使用。(4)适当的价格。价格是采购成本里面最重要的成本。采购的价格应该通过所采购材料或产品的价值分析和成本分析以及供应商所处行业的平均利润率来核算出合适的价格。合适的价格还应该考虑市场的供求关系和产品的生命周期和采购的数量。降低适合所需质量要求的价格是采购谈判的目标之一。(5)适当的数量。采购的数量越多，采购的价格就能获得相应的折扣，因为供应商在数量多的情况下更容易实现规模经济。但是采购的数量过多，所造成的库存成本也是非常巨大的。采购的数量过少，不仅在价格谈判上没有优势，而且会导致销售缺货，从而曾经订货的成本。对于采购成本的控制，应以实现上述的目的作为考核的基本要求。综合以上几点，选择合适的供应商是最关键的。好的供应商不仅可以保证产品的质量，而且也16 能积极主动地与买方合作。(好的供应商应该从QDSP这四个方面去考察)。传统的成本控制观念使得管理者们忽略了采购成本控制的重要性，而所谓的采购成本就简单地等同于材料的购买价格，而忽略了采购过程中发生的一些其他的成本。企业的管理者就认为采购只要钱花的少就是好，获取最低的采购价格就是采购成本控制的首要目标，其次才是交货期与质量，而且也没有把采购策略和供应商的选择评估标准作为企业整体战略中的一部分来考虑。这样一来，一味降低采购价格的成本控制方法会导致跟供应商之间的关系恶化，采购与供应关系变成了你赢我输的一场信息极不对称的博弈关系。在这种情况下企业根本很难实现稳定的货源。供应的不稳定必然导致库存增加，库存成本就会上升，采购批量如果不足则会产生缺料成本。没有长期合作的供应商，采购商品的质量也难以保证。因此采购成本控制不能只是孤立的控制材料购买成本或是库存成本，还应该考虑供应商的服务成本，运营成本以及其它机会成本，即我们所要运用的总体拥有成本概念(TCO)。在全球采购的战略下，从供应链管理的角度来控制采购成本目标就是要控制采购的总体拥有成本。采购必须由追求“最低的购入材料成本’’转移到“总成本最低”，不仅要衡量采购的单价，还要从采购材料的质量，供应商的服务，物流的运输成本，生+产上的使用等全方面进行评估。·撬2．7采购TCO总拥有成本的理论总拥有成本理论(TCO)的概念最早是在80年代末由GARn姬R公司提出来的，当时是为了评估公司拥有一台PC机在其产品生命周期内每年的可见成本和隐性成本。后来发展成为了一组完整的方法和工具模型用来帮助企业更好地衡量和管理投资所产生的价值和全部的成本。TCO概念在采购活动中的应用可以追溯到80年底末期。国外的学者Ellram和Siferd通过对lO种行业里11家公司的调查，发现通过对供应商选择，沟通，和实时的管理，并且以此为指导，持续主动地改善采购的活动，对直接降低采购成本，TCO概念有很大的帮助。Ellram在1993年将TCO作为一个完整的概念提出来并且在相关文献上进行了详细的阐述。这些概念将TCO定义为采购商品或者服务的活动发生过程中所有相关的成本之和。TCO理17 认为采购管理应该基于长期效应、而不是短期效益或者仅仅考虑价格因素。现代的企业采购从供应链的视角来说已不是一次性的采购行为，而是更多地考虑采购系统的整个生命周期。采购的标准也不再是价格或者质量两方面，而是把除了价格等直接成本之外的其他间接成本或者隐性成本全部考虑进去。而且对于所有辅助采购的活动对成本的影响也需要考虑进去。TCO中应该考虑的一些典型的成本项目有：购买成本，运输成本，安装成本，使用成本，仓储成本，财务成本，佣金，能源成本，维修成本，升级成本，转换成本，培训成本，支持成本，服务成本，安全成本，风险成本，机会成本，生产力成本，处理成本等。112]TCO模式下的采购成本概念和理论范围不同于传统的采购成本概念。传统的采购成本在成本分配上是指企业经营中因采购材料而发生的直接成本，也就是在采购材料或产品过程中的购买，包装，装卸，仓储等环节所支出的人力，物力，财力的总和。而所谓TCO的采购成本是指总体拥有成本(TOTALCOSTOFO眦RSmP)，不仅包括产品或服务的支付价格，与传统的采购成本相比，它还应包括购进后的运营和维护费用，间接操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总拥有成本的各种组成因素可以分为交易前成本因素，交易成本因素和交易后的成本因素三大部分。图2．3列举了各个部分的详细成本种类。TCO总拥有成本交易前的组成部分：1．确定需求，如市场需求分析等2．调查来源，如供应商初选活动等．3．确定来源．如选择合适的供应商与之合作4．将供应商纳入公司的系统，将供应商加入到产品设计阶段．5，培谰．·在公司运作中对供应商进行培训·在供应商的运作中进行培训．交易的组成部分：1．．价格，产品获取成本2．订货信息，订货周期3．交货、特殊运输成本4．关税、流转税5．货款的支付6．货币汇率7．货物的商检8．质量成本9．退货10．追踪并改正交易后的组成部分：1．生产或者订单的残余2．在销售前查出不合格品并拒绝使用3．现场故障4．现场维护及更换5．客户的信誉、商誉6．维修和维护的成本7．质量的保证8．商品暂时替补9．客户的投诉图2-3TCO总拥有成本的典型分类113l18 采购总成本的分类还可以按可见成本与隐性成本来划分。通常可见的成本包括六个方面：1．购买成本即产品的单价在采购合同上所标明的为该产品支付的价格。2．运输成本，包括各个阶段关键的物流活动的选择。3．检验的成本。包括为了保证产品的质量以及符合要求对产品的检验活动。4．仓储成本。包括为了达到一定的客户服务水平所保持的最低库存的成本和由于产品交付不及时而导致的过失库存成本。5．使用成本。包括质量成本，也就是材料或者产品品质对最终产品的影响。6．交易的成本。每次订货发生的成本。采购总成本中的不可见成本又包括以下10个方面：(1)准时交货，交货周期长短所造成的成本。．(2)预警通知。供应商如果出现执行订单有问题时候，需要预警通知买方。(3)避免资源浪费的成本。(4)包装的成本，比如产品货号标识如果不正当所带来的处理成本。(5)材料的利用率的高低。(6)单证的及时性与财务结算的及时性。这在国际采购中尤其重要。(7)供应商的期中参与。(8)售前，售售中以及售后的服务。。(9)商誉和信誉的成本(10)与供应商的关系成本。2．7．1国际采购的总拥有成本组成选择全球采购的主要目的就是为了获取不同国家因为劳动力成本、汇率等因素造成的价格优势。全球采购也是为了降低采购成本，因为某些产品与材料的价格和质量在本地是无法获取的，而供应商因为可以集中生产某些商品，产量的扩大使供应商对出口商品的定价都比较低。由于全球采购涉及到不同国家的供应商，与本地采购相比最大的不同就是物流变得更为复杂，交货周期和时间变得更长。全球采购19 的总拥有成本的构成有如下部分：(1)所购买产品的基本定价。产品的价格跟购买的数量有关，数量越多，越容易获得价格折扣。当价格上涨的时候，需要分清楚价格上涨的原因。(2)运输：货物的运输一般都是由具有国际运输知识的物流人员如货运代理来协助安排。货物的运输还可以考虑与来自同一地区的其他企业集中装运。不断地向国际供应商咨询有关运费的信息，并且采用跨国承运人或者货运代理来管理所需的运输和成本。(3)库存成本：较长的前置期(LEADTIME)在全球采购中非常常见，这会带来高水平的库存成本。库存成本包括仓储费，折旧费以及被滞留的资金所丧失的利息收入等。(4)包装：这属于隐性成本(对长距离操作和重复操作来说会昂贵一些)包装的状况直接决定了货物运输的安全和货物运输的平均费用。(5)关税成本：关税是每一个进口商面临的不可避免的成本。一般世界贸易组织成员国之间采购的物品可以享受最惠国待遇的关税税率。而如果不是世界贸易组织成员的国家则可能面临高达货物价值50％的关税税率。(6)保险费用：这是一项没有被海运费包括的费用。在国际采购中，通常的价格条款是FOB条款，这就要求采购方为货物的海洋运输购买保险。(7)支付成本：付款方式通常可以通过电汇，信用证等方式。采用信用证的方式可以得到较长的支付期限。(8)额外的费用及佣金：这包括向供应商、海关报关行以及运输人员支付的其他的费用。还有如果货物的运输由于证件不足而在进口港无法入境，由海关将其搁置在仓库中，那么就要向海关支付滞仓费(demurrage)。例如由于木质包装的货物运到某些国家时缺少了木质熏蒸证明，而海关拒绝该货柜入境，并且在验证该木质包装是否存在会导致环境污染问题的过程中产生的仓储费。(9)税收：考虑是否有其他需要支付的税收，包括原产地需要征收的税目。(10)沟通成本：电话费，差旅费，快递费、电传费、和电邮费等。(11)支付货币的费用。汇款的手续费，汇票和套期保值的费用。(12)额外劳动力以及货运单据带来的采购费用。‘20 当用TCO模式评估采购项目时，有必要将采购活动划分成如表所示的关键采购活动来评估上述的采购相关成本。在合理分配各种关键活动的成本时，要求对采购项目的成本必须有全面的了解，这里包括采购项目因产品质量，交货及时可靠性和延迟交付而产生的相关成本。评估和选择供应商的标准也不仅仅是采购的价格，而应该以TCO模式为基础的总成本。另外对设备，工厂，直接材料，产品服务进行TCO分析时，还必须考虑长期的环境影响，未曾预料的保修，产品未知隐患导致的事故责任，抵消消费者满意度的负面市场影响等因素。表2-3TCO模式下的关键采购活动一览表管理与管理相关的活动：采购策略的决定，雇用，评估，培训，发展、提拔、解雇采购雇员；与其他功能组的协调等。质量选择及批准供应商；获取返工部件：来料检查；报废处理；现场检查交付货物的接收；延迟订单的加速处理；改正错误的订单；物流运输的安排价格与价格相关的活动。合同条款的谈判，数量和质量标准的确定，交付状况，运费，采购折扣，合同期限协调及合作的程度服务海外安装设备；海外维护；为保修期内的维修下订单；参与客户培训投诉反馈以及故障分析。％沟通与沟通相关的活动：与供应商交流；准备发出采购订单：维护采购信息系统；维护库存报告；发票的开具与调整等。综上所述，建立TCO模式来评估公司的采购项目时可以遵循下面的流程来分析各项成本，确定各项成本因素，并且确定控制成本的策略。21 图确定分析的采购项目量化TCO的量要项目，确定降低成本的优先顺序◆分析确定成本动因，并且计算成本项目◆确定关键成本的动因和成本控制的目标◆制定策略实现成本控制目标步骤根据上面提出的流程，国际采购运用TCO模式来分析采购成本可以建立三个方面的模块来进行分析并最终确定采购战略。第一，通过对采购总成本分析来分析采购项目的总成本构成。第二运用供应商的评价工具来对供应商的表现进行打分。最后将与某个供应商发生的采购总成本和对供应商评分的标准结合在一起进行比较，从而筛选并决定出最优的供应商。采购总成本分析直接成本因素货币风险库存费用间接成本因素新品投放支持费用图2．5采购总成本分析结构汇率，支付方式库存回收／处理开发，维护费用质量保证费用 图2．6全球采购供应商关系管理过程图1141 ，、＼产品的设计，开发，调研L_一描述采购需求上明确采购目标，明确采购标准价值链上产品开发与采购的联系、、．上厂、发布采购信息，1．I与备选供应商进联系访问供应商r¨⋯⋯1行谈判，协商Jr交易前的采确定合格的供应商，建立，维护供应商档案购活动＼／上／厂、＼采购合同的谈l。I采购订单的下达判，签订I7l交易中的采_白泊÷云打j删一货物的交付、货款的支付，运输的安排＼／1r厂．、＼对采购物品进行追供应商进行评价踪和分析交易后的上1【采购活动筛选出合格的供应商、建立战略合作伙伴关系＼／图2．7国际采购的一般流程24 第3章S公司的全球采购管理现状3．1S公司背景介绍S公司是一家加拿大公司，成立于1985年，其业务主要是设计，生产及销售室内装饰制品及建筑装饰材料。公司是生产型的企业，但是其主要的原材料是在全球范围内进行采购的。公司的产品主要是室内艺术装饰制品，建筑装饰线材。产品所涉及到的材料包括艺术家所授权出版的作品，装饰纸卡，木框条或PS塑料框条，艺术贴纸，各类板材，玻璃镜子等等。产品属于高附加值的艺术品。公司的主要市场是美国及加拿大，终端的客户是超市及专业批发商。公司每年的销售额有5000万美元。公司采购的成品及半成品(原材料)来自中国，韩国，巴西等国家。本论文从分析该行业的所处的宏观环境开始，按照其全球采购的流程，分析其TCO采购成本的构成以及对成本起影响的关键活动分析，提出改善TCO成本的一些方法。S公司的采购分为两大类，一是原材料采购，而是合同即成品采购，也就是外包产成品。公司目前主要的原材料供应商主要分为两大类：艺术作品出版商和聚丙乙烯框条及木框条。艺术作品出版商由于艺术作品本身的原创性和版权需要受到保护的问题，主要是集中在美国。美国的法律环境确保了该类艺术作品不会出现盗版现象，排除了产品被仿制而出现非正当竞争的市场环境。与该公司合作的艺术品出版商多达20家，其中包括PENNYL肘姬PUBLISHINGINC．，NEWYORKGRAPHICSOCIETY，CANADIANARTPIUNTS，OLDWORLDPRINTSLTD．等公司。第二类供应商为聚丙乙烯框条生产商。聚丙乙烯(POLYSYTRD厄)是一种初级PS塑料，经过高温融化，用模具挤出成型后，并且烫上不同颜色的箔纸(HOTSTAMPINGFOIL)可以加工成非常具有艺术感的画框条。由于该产品生产技术已经没有什么专利保护，可以生产的厂家在全球范围有很多家，但主要集中在韩国，中国等国家。公司目前的供应商主要是来自中国，而烫膜的供应商则由韩国的工厂掌握了最好的生产技术，大部分的烫膜是从韩国采购的。25 用图3．1可以表示S公司的供应链环节以及五力模型下S公司所处的竞争环●图3．1S公司的竞争环境将S公司所面临的竞争环境通过迈克尔波特的五力模型剖析如下：(1)S公司行业内的竞争一个行业内企业间的竞争是上述五种力量中的重要一种。S公司所处的行业所面临的竞争对手是很多的，S公司的产品定位是在高端市场。“只有实施带来竞争优势的战略以打败竞争者，那才可能是成功的战略。S公司所采取的全球采购战略正是为了有效实施成本领先战略。低成本可以有效抵御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领先者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与S公司竞争。公司的这 种战略也可能导致竞争对手的报复，竞争者不断通过降价的方法试图抢回被占有的市场，其结果就是产业利润下降。2)潜在竞争者的威胁一个行业潜在竞争者的进入决定于进入该行业的壁垒的大小，以下的因素构成了进入的壁垒：迅速获得技术和专有知识的需要，经验的缺乏，用户对原有产品的忠诚度，大量资金的需求，缺乏销售渠道，政府的管制政策，缺乏原材料来源，专利的拥有等。3)潜在替代产品的威胁在替代产品的价格低于被替代的产品，或当用户使用替代产品的成本小于使用被替代的产品，替代产品带来的竞争力将会增大4)供应商议价力量供应商的议价能力会影响产业的竞争程度，当供应商数量相对较少，好的替代原材料少，或使用替代材料转换成本较高时，竞争更加激烈”供应商和作为购买者之间可以合理的价格，更好的产品质量，开拓新的服务项目，及时供货及降低库存等方式而互相帮助，使双方共同受益为了获得对供应商的控制，公司可能会采取后向一体化的策略，当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续满足要求，采用这一战略更加有效。S公司的核心竞争力体现在只保留自己的核心业务，研发产品，组装和销售产品”而将零部件制造的非核心业务交给供应商去做，但供应商的供货能力对公司的正常运转影响很大，所以必须保证供应商能够稳定供货。跨国公司要时刻监督供应商的变化，确保供应商的议价能力不至于威胁供货的稳定。5)买方的议价能力强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格。但是买方的议价能力也收到供应市场的集中程度所影响。当买方比较集中，而供应比较少的时候，买方议价能力低，当买方比较分散，且买方购买的数量比较少的时候，买方的议价能力也是比较低的。S公司所面临的买方市场正是一个买方非常分散，而且采购数量都不多的客户群体，而且S公司通过不断的设计新的产品，使得产品在风格上差异与其它竞争者，使客户对S公司的产品非常忠诚。S公司内部的优势是有以下几点：1．公司经营的时间非常久，拥有超过300027 客户的广大的市场资源。2．公司有非常强的产品设计能力。3．公司脱离了国内单一供应的环境，转向了国际化采购。公司的劣势是在国际采购方面对资源的整合力度不够。由于外部竞争的环境，公司所受到来自其他公司的竞争威胁仍然很大。而公司面临的机会就是能够通过全球采购的战略，获得成本上的优势。表3．1清晰地列出了S公司的SWOT内外环境的分析：表3．1S公司SWOT分析表优势STRENGTH弱势WEAKNESS1．公司具有全球采购组织结构的支持1．供应商开发周期比较长2．交货周期长。2．公司的客户资源非常广。3．物流的成本较高3．公司的产品设计能力强，产品的专一化。4．产品设计到产品销售的时间周期较长4．良好的公司信誉5．存在语言的障碍5．全球专业的采购人员及办事处6．关税的存在机会OPPORTUNITY威胁THREAT1．低成本国家如中国的经济持续稳定的增长1．宏观经济因素如美元汇率的波动2：所拥有供应商的技术，质量能力不断提高2．全球通胀引起的材料成本上升3．供应国的经济环境的波动3．国际贸易壁垒不断减少4．供应商内部管理危机4．供应国对出口的鼓励，如中国的出口退税调5．行业内的竞争者采用全球采购战略整5．供应国交通运输，港1：3建设的不断完善。3．2S公司的全球采购流程S公司现有的采购流程是从选择供应源开始。由于S公司跟供应商的关系是长期合作的关系，供应源一旦确定，该供应商就会整合到公司的供应链管理之中。然后根据供应商的生产能力，相应地进行产品设计，并且给供应商下试订单。如果供应商在试订单的过程中没有出现意外，就会确定该产品的总体订单需求，然后将订28 单整理出来，决定哪些自制，哪些应该并分发到相应的供应商那里进行生产或者装配。订单生产完毕，然后让指定的货运代理人将货物运到加拿大指定的港口和目的地。其主要的流程步骤包括以下的主要过程与活动：1．初期的供应市场调研活动在进行全球采购之前，S公司的调研人员会对采购的目标国家的政治、经济，文化，技术等各方面进行全面的调查和研究，即PEST分析，以确定在该国家采购是否可行，调查将评估该国的政治稳定性，经济发展的情况，行业内技术发展程度，人员和劳动力的素质，资源供应情况，整体物价水平和稳定性，语言的沟通水平，运输的便捷程度等。其PEST分析图如下：技术：社会：1．是否有足够多1．劳工的态度的供应商掌握2．资源的稀缺性PS技术3．社会道德因素2．原材料的可获4．生态因素得性3．生产的质量可＼一／靠性＼／＼’-勰霹＼)政治：少＼√＼经济。1．法律环境1．市场稳定与否2．税收情况2．通货膨胀率3．意识形态3．货币汇率4．国际环境4．市场竞争情况5．财政圈3．2PEST分析图2．成立采购办事处确定采购的供应源后，需要在当地成立～个采购办事处以进行各项采购活动的跟进包括供应商的选择，评估，产品质量的跟踪，货物物流的安排等。3．确定采购需求S公司进行产品开发设计，并且通过市场销售活动可以总结出产品的需求量和 产品的市场需求进行必要的预测来确定采购的需求量。并且根据产品的需求和产的种类制定出外购还是自制的决定。对于一些工艺非常复杂，而且订单的量又不以让供应商的生产达到规模经济效益，或者对手某些产品供应商在技术上无法满质量要求的产品，或者产品的采购过程中所产生的物流费用和关税成本要比产品内制造的成本还高的时候，这些产品一般是决定自制。而对于标准化了的产品，动力成本在产品的总成本中所占的比例比较高，这些产品可以通过全球采购来降成本。4．进行供应商的开发和审核采购需求一旦确立，采购办事处便进行工作，采购人员开始搜索相关的供应商并且对供应商进行调查和评估。调查一般会关注供应商的质量和技术水平、公司财务稳定性、社会责任、公司管理体系和理念、价格水平、交货能力和服务质量等方面。确认供应商能够符合S公司的要求后，采购人员会与供应商进行长期供货的商务谈判并且开始一些样品试制的订单安排。5．样品审核与确认·6．小批量供货和物流方式确立’在递交的一定数量的样品审核合格后，S公司会给供应商下小批量的订单，并在小批量订单执行的过程中检验与供应商之间的产品订货方式和物流方式。由于S公司具有较好的物料计划和订货系统，它会要求供应商能够与之接口，由于国际货物运输的过程较长和环节多，双方会商量选择哪一个第三方物流，如何处理发货、收货、报关、付汇等事宜。7．长期供货和供应商维护在小批量试订单质量合格，物流通畅的情况下，‘S公司将和供货商确立长期合作的关系，定期向供应商提供其有关准时交货率，质量合格率等绩效报告，要求供应商在质量、供货等方面进行改进，并帮助供应商降低库存和成本。供应商的维护可以由采购办事处直接维护，在这个阶段供货双方形成一种合作伙伴的关系，共同为提高供应链的整体效率而努力。图3．3是S公司与供应商形成合作伙伴后，成熟阶段中的一个采购流程。 图3．3S公司采购流程图资料来源：S公司内部资料3l 3．3S公司现有的国际采购成本分析S公司一直追求产品的差异化以及产品的成本优势。在本土的生产制造主要依靠产品的差异化战略来与竞争者对抗。对于标准化或者差异程度比较小，附加价值不高的产品全部通过外购的方式来取得成本优势领先于别的竞争者。S公司进行国际采购的主要动因仍然是获取成本优势，尤其是劳动力成本优势。S公司一直以来关注的也是生产成本的降低，对采购的成本控制集中在对供应商的价格的比较上。采购成本控制主要在直接成本上，即材料或产品的获取成本上。S公司一件标准产品的的直接物料成本是产品销售价格的40％左右。S公司目前所关注的仍然是与产品本身直接相关的成本。其他的成本包括运输的成本，仓储的成本，关税的成本都没有得到有效的控制。S公司现有的采购成本构成如下表所示：表3．2S公司的采购成本产品成本类别成本分类销售价格百分比采购价格：直接材料包括艺术作品，框条，辅料等。45％直接成本15％直接人工，加工费，装配费等。10％物流运输费用，空运，海运等关税成本3％间接成本2％采购管理费用仓储费用5％利润率15％3．4S公司采购成本控制的主要问题S公司的供应商选择获取信息的渠道有网站信息来源和展会信息来源。当确定一系列潜在的供应商后，公司随即派出采购人员到现场进行考核，调查供应商的基本情况，如质量水平，经济规模，生产成本，技术水平，现有的客户等等。然后根据供应商作出的成本清单以及报价，选择符合质量要求和技术要求的供应商与之合32 合作伙伴的关系，目前所有的合作仍然停留在不断地督促供应商降低成本，提高产品的质量和服务等目标上，没有实现共担风险和共享利益，也没有充分实现信息的共享和即时的信息交流渠道。由于S公司的订单涉及到不同国家的供应商共同合作，在物流安排上仍然不能准时到达，使得订单的周期(LEADTIME)太长。当产品设计出来，订购相应的艺术画作，需要至少一周的时间，然后需要一周的时间将画从供应商那里发送到负责装配的供应商那里进行装配。而同时从韩国订购相应的烫膜也需要15天的等待时间。每一个订单的周期目前至少需要一个月，而目标应该控制在20天左右，即从订单下达，到订单交货，20天内必须交货。然后海洋运输的时间也需要一个月。订单的交货周期过长导致的成本很高，这也是采购成本控制的要点。，一护3．5S公司基于TCO的采购成本分析√●■-一根据S公司的采购流程，S公司采购画框类室内装饰品的成本，除了直接材料的采购价格因素以外，还应该包括采购部门及办事处的管理成本，机会成本，运输成本，仓储库存成本，质量成本，付汇成本。表3．3列出了各项成本项目及成本动因。33 表3．3S公司的TCO成本因素TC0构成成本项目成本动因计算方法供应商报价供应商标准成本供应商报价=供应商成本×分析供应商利润率(1+利润率)采购的价值运输的成本与采购的价值、产获取成本运输成本产品的重量品的重量，产品的体积成正比产品的体积采购价格关税=(采购价格+运输成本)关税运输成本×(1+关税税率)资金成本库存成本=(占用的资金×利库存天数息率+(库存费用率×产品的使用成本库存成本体积)×库存的天数．库存体积库存费用率产品缺陷率质量成本=报废的产品成本+质质量成本量检查成本获取后成本服务成本供应商与客户的交流良好的信息交流决定服务成本采购人员市场调查，管理费用与询价周期的时间成询价周期正比获取前的成本管理成本招，投标成本招投标成本与招标的频率相关谈判成本供应商的评估成本与管理供应供应商评估成本商关系质量成正比新供应商开发周期机会成本与开发周期的长短成机会成本正比，与延期交货的时间成正交货延迟，缺货成本比下面就S公司一次采购1个40HQ货柜的货物量所承担的采购总成本进行分析，并提出可以优化的部分。基于TCO的采购的总成本包括传统成本因素中的直接成本和间接成本，以及总拥有成本中的的供应商开发成本，供应商交货的质量成 本等与供应商选择直接相关的成本。基于一个40英尺高柜的采购量TCO成本构成如表3．4所列：表3．4S公司的TCO成本组成及优化对策成本类别TCO成本项目现行成本(美元)是否可优化优化对策了解行业内平均利润率，分采购价格(FOB)50，000可优化程度高析供应商的成本结构，采购数量折扣，控制供应商运作成本。直接成本海运，空运费用4000优化程度中等选择长期合作的第三方物流．瘴奇伙伴关系关税(税率3％)1500优化程度低与报关的发票金额相关．保险费用，商检费用0．03％优化程度低是保险金额的一定百分比供应商交货延迟平均选择正确的供应商，减少供库存成本优化程度高10天每天仓储费150应的不稳定性，保证及时供美元加滞留资金成货JIT体系产品缺陷率5％缺努力使供应商提高产品的质质量成本优化程度高量，并以此评估供应商绩效陷成本2500与供应商达成灵活的付款时付汇成本汇率1．10优化程度低间安捧，尽量在汇率有利钓”时候安排付款采购周期约为30与供应商建立战略合作伙伴间接成本供应商管理成本天，采购人员年均工优化程度中等关系，简化采购计划的程(包括订货成本)资3万美元，一个采序，缩短交货周期．有效地购周期的管理费用是定期对供应商进行考评供应商交货延迟或开努力寻找新的备用供应商以机会成本优化程度中等发新供应商周期导致应付现有供应商的合作危机的销售损失供应商的考察等差旅建立科学的供应商评估体费包括国际旅行的机系，减少供应商开发的错供应商开发成本优化程度低票，住宿等费用平均误，争取对每一个供应商的每开发一个供应商需开发都是有效的。要5000美元。35 通过以上TCO成本动因的分析，可以得出S公司的采购总拥有成本在很多部分可以得到优化。其中最主要的是与供应商的相互影响。选择和评估合适的供应商并与之发展成为战略伙伴关系能对S公司的总体拥有成本的降低起到关键的作用。第四章将展开阐明S公司为了降低采购的总体拥有成本可以实施的各项优化策略。 第4章TC0总成本优化的采购策略4．1基于TCO的供应商选择方案在国际采购中，像S公司采购模式，供应商是一种非常重要的战略资源。发展与供应商的战略合作伙伴关系，选择合适的供应商对于降低采购成本，保证产品的质量，交货可靠性具有非常重要的意义。传统的采购上，往往在一种资源上过于分散采购项目，希望拥有越多的供应商越保险，但是这对于产品的质量和交货的可靠性没有任何保障。现代的采购管理，尤其是国际采购，减少供应商的数量，并与精选出来的供应商培养互信，互利，互相合作的长期稳定战略合作伙伴关系可以形成一种双赢的局面，打破了传统单向买卖关系中的我赢即你输的“零和”格局，这对于采购的成本降低影响非常大。但同时也要求采购方对供应商的筛选非常慎重，需要综合考察供应商各方面的表现，不仅要从质量，成本结构，交货可靠性，和服务方面去考核，而且还要考虑到供应商的技术开发能力，质量保证体系，生产计划管理能力和长期的经营方针和可持续发展的能力。在严格的认证选择前提下，选择少数合格的供应商，与之培养出长期的合作关系。f．合理供应商选择和管理的一般步骤可以分为以下几步：供应商的开发即信息收集、供应商的评估、供应商的选择、供应商的发展，供应商的绩效反馈等几个步骤。如图4．1所示。在开发供应商之前，应该先对采购环境，即企业的内外环境进行分析。采购环境的分析可以运用PEST，SWOT以及供应市场的五力模型进行分析。运用PEST分析，即政治，经济，社会，技术四个层面企业所处的宏观环境。在政治上，供应商所处的国家在法律上是否有完善的市场机制和市场规则，合同是否能得到有效的执行，社会的信誉高低，税收成本等因素，比如S公司选择供应商首先考虑的是该供应商所处的国家是否有稳定可靠的政治法律环境十分重要。在经济上，供应商所处的地区是否存在足够的市场竞争，通货膨胀率的高低，市场的供需情况如何。从技术的角度上看，供应商是否掌握了新的技能，新的生产流程，是否有足够的创新能力，从社会的角度看，需要考虑的因素有，供应商所处的地区，37 工的态度，消费者的态度，生态环境的因素，资源的稀缺程度等。4．1．1供应商的开发图4．1供应商初选步骤在信息时代和全球化市场之前，开发供应商的，发现潜在的供应商的过程受到了很大的局限。而现在大部分的供应商开发是通过互联网来实现的，供应商前期发现的成本已经非常低。供应商开发的信息源现在比较有效常用的主要有以下几种：(1)B2B的商业门户网站。目前有影响力的B2B商业门户网站有，阿里巴巴，(www．alibaba．com)，慧聪网，全球资源(GlobalSources)，贸易通(T＆①EEASY)，中国制造(MADEINCHINA)。通过这些门户网站可以搜索到大量的供应商信息。(2)供应商的网站。通过GOOGLE或者YAHOO这样的搜索引擎可以直接找到供应商所设计的网站，对供应商进行初步的了解。．(3)企业名录。在欧洲或者美洲，有很多专业杂志更具企业生产的类别汇编38 了许多供应商的名称，地址以及电话信息。比如THOMASREGISTEROFAMERICANMANUFACTUI迮RS就是典型的几个有名的工商注册名录之一。(4)商业期刊杂志。可以订阅一些专业的商业期刊杂志以获得供应商的信息。比如S公司经常订阅的DECD删订陋ART，经常订阅的电子商情报，还有物．流信息方面的《航务周刊》通过这些期刊杂志都可以了解到最新的供应市场信息。(5)供应商目录。现在大部分的企业都会印制或者制作自己企业产品的目录，以展示企业生产的产品种类。可以通过这些目录对供应商产品预先了解。(6)贸易博览会。贸易博览会是采购信息的一个重要渠道。公司每年都会花费很大的差旅成本到世界各地参观专业的贸易展会。通常供应商会在展览会上推出各式新产品后者改良后的老产品。而且在展会上，买方通常能够通过与供应商销售代表的面对面接触直接感受到供应商的合作态度，供应商的生产能力，以及价格等重要的信息。数据表明，许多采购都是在贸易展会上直接洽谈决定的。比较有影响力的国际贸易展会有中国的广东进出口商品交易会，对于S公司来说还有家居博览会，画框相框展览会，法兰克福的HOMEDECOEXHIBITION，以及亚特兰大的GIFTWARESHOW，和NEWYORK的PICTUREFRAMEANDGIFTWARESHOW．(7)供应商的供应商和供应商的员工。通常供应商的供应商在同一个行业里面会供给多个不同的供应商，通过与这些供应商的接触或者与员工的接触，可以从另一个渠道获得一些非常有价值的信息。4．1．2潜在供应商的初步评估与筛选在广泛获取了潜在供应商的信息之后，采购部门需要独立评价每一个供应商。依据供应商的类型、重要程度以及采购价格的不同来确定供应商的实际能力。对于简单的，低值的产品的采购，只要对得到的进行例行检查就可以了，而对高价值的的，战略性的，关键物品采购需要对供应商进行额外的评估。对供应商进行分析和评价的途径有以下列出的一些常用的方式：(1)供应商调研：调研主要是了解供应商的一些基本情况，比如厂房面积，投入资本，扩张计划，主要客户、员工数量、员工的待遇、主要的管理人员、过去2年的销售利润、已采用的质量管理体系、产品的缺陷率等基本数据。39 (2)财务状况的分析：对供应商的财务状况进行初步的调查能够帮助了解供商是否有能力来履行订单的义务，对保证供应的连续性和产品质量的可靠性非常要。S公司当碰到规模比较小的供应商时，对财务状况的不了解，往往会导致定下达后不能得到满意的质量和交货时间。(3)第三方评价人：雇用专业的信息咨询公司对企业进行专门的调查。这种式成本比较高，除非在供应商具有战略意义，而且替代供应商比较难以找到的情下，可以使用这种方式。(4)评价会议：在供应商的场地与供应商的管理人员进行讨论。可以让供应商理解采购项目，直接了解供应商是否能够胜任采购的定单。(5)调查参观设施设备：对供应商的厂房现场参观，可以充分获得有关企业的技术能力，制造配送能力，管理能力的第一手信息。这是采购考察工厂常规方式。(6)质量能力的分析：供应商的质量意识非常重要。如果供应商的管理团队具有强烈的质量意识，并且让每个员工都能意识到质量才是生存之本，这类供应商可以纳入考虑范围。如果供应商的加工能力低于采购方的要求，那显然没有必要进行合作。但是当采购方的质量要求没有任何供应商具备加工能力的时候，而供应商具有强烈的质量意识，而且高层管理和质量部门对质量改进能全力支持，采购方可以与供应商一起合作来提高供应商的加工能力。(7)生产能力的分析：任何企业具备保证供应连续性的能力是企业生产的基本要求，也是供应管理的重要目标。如果物料延迟使得运营停止，那代价非常高昂。供应商的物料管理能力(MRP)非常重要。(8)管理能力的分析：供应商是否具有一个非常良好的，有责任心，和迸取心的经营管理团队对买方非常重要。评价供应商的管理机构和适应能力，可以通过多次调查并参观供应商的设施设备状况来了解，但是一种被证明能很快捷得到结论的方法是评价供应商的销售代表和设施场地。如果一个销售代表能够全面地了解产品，理解买方企业的需要，并且为采购方提出有用的建议，使企业能认真地遵守交货承诺，坚持按时完成已接受的订单，那证明该企业是有一个有责任心的管理机构监督着的。· (9)服务能力分析：好的服务意味着供应商会采取各种合理的举动来确保企业与买方企业之间采购品的舒畅流动。(10)应变能力分析：供应商根据需求的变化调整生产规模，消除企业链条外的库存。供应商是否能按JIT的要求进行生产。(11)信息技术能力分析：上述的分析方法一般是采用权重因素分析，先确定选择的标准，然后给予不同的标准相应的权重。这样通过初步的筛选可以得到一些可以合作的潜在供应商可供选择。表4．1是一般供应商初步调查评估表。4．1．3一般供应商的选择评鉴指标体系供应商初选后，选择与什么样的供应商合作，开始下单生产，是采购企业的一个重要决策，供应商的评鉴和选择直接决定了与供应商的联系活动，而这些联系活动会对采购的总体拥有成本有着重大的影响。一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品，好的供应商一般在质量，交货的稳定性，价格和服务(配合度)方面都是非常领先的。采购成本控制首先必须从选择供应商开始，只有选择到了正确的供应商，才能保证所采购产品的质量和供应的稳定性。譬，供应商的选择方法经历了三个阶段的发展，定性，定量以及定性和定量结合的办法。【23】供应商的选择方法主要有，直观判断法，成本比较法，线性规划法，线性权重法，模糊规划，非线性规划，多目标规划法。采用直观判断的方法，其有效性取决与采购人员的经验和分析判断能力，虽然操作简单，快速，方便，凭着商业直觉来判定某个供应商的可靠性，但是这样做的风险比较大，只限于小额采购或者不重要物品的采购。采用成本比较法进行供应商的选择可以非常直观地用定量的方法将与每个供应商的直接总成本加以比较，而选出成本较低的一个来合作，但这是一种传统的选择方法，对于一些隐性的成本诸如质量，服务之类的成本很难计算进去。成本比较法不能比较需要定性的一些指标。当评鉴一个供应商的总体拥有成本的时候，需要将供应商活动中影响到采购方的成本的所有关键因素作为指标列出来。采用定性和定量结合的办法可以科学地选择最佳的供应商，运用第二章所介绍41 表4．1S公司供应商评估表供应商调查评估表请贵企业认真、如实地填写本表，加盖公章后及早寄回本公司，谢谢(如为选择项目，请在方框内打、『)1供应商企业名称：2负责人或联系人姓名：3地址：4电话：邮编：5供应商企业成立时间：传真：6主要产品：7职工总数：其中技术员()人；工人()人，管理人员()人8年产量／年产值(万元)：9生产能力：10样机／样品件生产周期：11生产特点：口成批生产口流水线大量生产[焯台生产12主要生产设备：口齐全、良好口基本齐全、尚可口不齐全13有关证书：[3IS09000质量体系认证DISO14000环境认证口美国UL认证14工艺文件：口齐备口有一部分口没有检验机构及检验设备：口有检验机构及检测人员，检测设备良好15口只有兼职检验人员，检测设备一般口无检验人员，检测设备短缺，需外协16供应商主要客户(公司／行业)：17新产品开发能力：口能自行设计开发新产品口只能开发简单产品口没有自行开发能力18职工培训情况：口经常、正规的进行口不经常开展培训19企业负责人签名盖章：日期：年月日资料来源：S公司内部资料的理论，应该先就采购的成本进行分析，然后再用供应商综合评鉴的方法选出最优的供应商，最后将两个模型叠加在一起可以有效地控制采购的总拥有成本。42 在选择供应商的时候，有许多因素要考虑，一般供应商的评鉴标准简单地应该从四个方面进行考虑，即产品的质量，交货，价格和服务(QDCS)。当仅仅采用这四个标准进行考核的时候，可以采用线性权重法，给每个指标根据一般性市场的经验给予相应的权重，然后按照每个指标评估出来的分值乘以权重之后加总可以比较每个供应商所得的总分数高低，以决定是否继续跟该供应商继续采购，还是慢慢终止与该供应商的合作。设Q，c，D，S的四个标准的的权重为耽，设有m个供应商，每个标准按第j个供应商在Q，C，D，S方面计算出来的分值局，(i表示从1-n个指标中的第i个指标)，(或者难以定量的标准则按满意程度进行排序所得的分值)用可表示，则第i个供应商所得到的总分应该是，这是一个简单积分模型，可以得出供应商J在所以标准打分下的总分，然后再比较S。大小：邑=∑形如一般供应商的考核表可用表4．2所示的供应厂商考核表来进行考核评分。43r．0 表4．2供应厂商考核表供刨商名称：嘉艺上艺品厂序号项目详细内容配分值得分小计考核人质量(1)批数的质量合格率301(40％)(2)对不良问题的改进情形10交货期(1)逾期率lO2(30％)(2)逾期日数10(3)货物短装率103价格价格的合理化程度10服务，即(1)组织与管理制度4供应商的(2)交期的管理4配合度(3)现场管理4(4)设备规模，技术水平4(20％)(5)财务状况、经营情形4总计(S；)100等级总得分奖惩A85分以上可加大采购量。B70～84分可正常采购。．C60～69分需进行辅导，减量采购。D<60分要求供应商提供改善报告或向供应商提出改善要求，可暂停采购。注意：品质得分小与25分者，参考D级奖惩：唯一供应商评为C级或D级时仍可正常采购资料来源：S公司内部资料在考核这四个常用指标的时候，分配给每项指标的权重根据产业竞争的结构中买方和卖方的地位不同而有所不同，也根据评判者的观点不同而不同。一般的权重分配可参照表4．3。 表4．3供应商考评指标权重分配表1151考评指标买方市场～般市场卖方市场品质40％25％20％交期30％‘25％4096价格10％25％1096配合度20％25％30％1．质量：质量是百年大计，是一个非常重要的影响因素。质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的，要用最低的价格买到最适合本企业的质量要求的产品。确认供应商建立了一套稳定有效的质量保证体系。供应商的管理是否具有持续改进质量的意识。现在许多公司通过获取IS09000证书来表明自己的企业已经达到了某种行业的质量标准，但是如果只是把各种体系认证的证书当作进入国际采购的一个标准，那并不能保证产品的实际的质量，只有供应商真正学习并掌握和应用这些体系，并且不断地提高产品的质量才能真正成为合格的，质量可靠的供应商。质量指标的评判可以量化，计算公式如下：’质量合格率={骂薯譬窑蔓蒋豁×·。。％■⋯表4．4品质计分表，百分比95以上90-9585-9080—8575-8070-7565——7065以五得分35302520151050或者按照质量所占的权重计算其得分情况，品质在四项基本指标种往往占的比重是最大的：品质得分=(j_淼)X权重百分比2．交付能力：供应商的交付能力可通过四个指标来表示，即准时交货率，订货提前期(LEADTIME，也就是生产周期)，订货批量和订货满足率。供应商准时交货的能力对与采购方的成本影响很大。准时交货率越高，采购方需要持有的安全库存就越少，而且因为交货不及时导致的销售损失也会减少。订货提前期越短，供应商对采购方的响应能力就越强，采购方也就可以减少每次的订货量，对于所设计的产品的订量可以更加灵活操纵。交货期通常在对供应商的考评体系中所占的权重45 是非常大的。交货周期的长短与其他成本比如运输与库存等成本也有很大的相交货期准时率=(1-恭)×loo％交期得分=c·。(；．5。×c至蔓笔型学+堡苎雩蒌铲，，×交期哿数3．价格即成本因素：物美价廉的商品是每一个企业都想获得的。采购方一般都是通过招投标的方式把几个潜在的供应商引入竞争机制，从而获得各个供应商提供的价格来进行比较，选择其中性价比最优，符合自身成本结构和利益需求的供应商。采购方在要求供应商报价的时候通常要求供应商能够提供其成本结构，包括原材料、直接劳动力、折IEl、利润甚至还包括损耗废品的回收价格。采购商通过运用价值工程对产品进行成本分析，并且通过谈判实现双赢的价格，实现成本节约。(关于采购价格的控制在“价格与质量"一节深入讨论)价格的评分标准可以按照价格的变动情况来进行评分，可以以公司制定的标准价格为准，也可以按照前批采购价格作为标准来比较，比较的得分表如下：表4．5价格评分表’比较结果低于5％相同高于5％以内高于10％以内高出1096以上得分1512840评鉴供应商的价格水平是否在市场上具有竞争力可以用下面的公式计算产品的价格比=丢笔淼×l。。％当供应商的价格随着市场经济环境的变化有波动时，采购方应该对价格指标的评分计算公式是：分。价格得分=笪差墨焉粉权重系数一般为10到12，如果供应商的报价在跌价时主动降低，则就会加 4．服务：选择供应商时服务也是一个很重要的考虑因素。供应商的配合度，例如，更换残次品，指导设备使用方面等在采购过程中会对总体成本有着很大的影响。类似这样的一些服务在采购某些项目时可能会在选择中起到关键作用，例如机器的采购和某些专有技术的应用等。供应商的服务水平是与它的组织和管理制度密切相关的。可以用顾客满意度来表示供应商的服务水平。当顾客存在抱怨的时候，供应商响应的时间越短，问题得到解决的速度就越迅速，顾客的满意度就越高。顾客抱怨满意处理率=二墨罢蒿葛雾蓁鬻雾筹×t。。％一疋H_期州J以各削把恐伙裂供应厂商的服务配合度可以用下表定性的方法来进行评分表4．6厂商服务评分表协调性配合整数配合稍密正常配合配合稍不足配合不足得分108654o4．1．4战略合作伙伴型供应商一般评价指标体系以上的评分方法是S公司针对一般供应商即低风险，低金额或者杠杆供应商即低风险，高金额的采购项目上。但是对于高风险的采购项目，采购的物料对于整个项目非常重要，如果供应商一旦选择不当，会造成很大的损失，那就需要非常谨慎地选择供应商以及备用供应商，并且发展成为战略合作伙伴型的关系，保证供应币’^断。当然只有在以上四个基本要素上表现优秀的供应商才可能进一步评估，进而发展成为合作伙伴型的供应商。对于战略合作伙伴型的供应商，供应商考核评估可以采用更为综合的指标体系，如表4．7。供应商综合指标评价体系是在Q，C，D，S的基础上再添加上技术(T)，灵活性(F)，企业的经营状况(0)，外部环境(E)和供应商的忠诚度(L)5个一级评判指标。并且在每个一级评判指标下面再细分每个指标的评判标准。这样得出的综合评判系统可以更加科学地优选出合适的供应商。但不同于前述的一般性供应商评判方法，Q，C，D，S的四个指标的权重可以按照一般经验赋予相应的权重，在这样的综合指标评价表，每一个指标的优先权重必须通过评估计算得出来。常用的方法有层次分析法(AHP)，它是由ThomasL．Saaty开发出来一种解决复47 多准则决策问题的方法。f16]AHP的方法利用两两比较的矩阵可以计算出每一标的优先级数，也就是各个指标间相对的权重。利用AHP层次分析法主要是些定性的指标通过人为的评判给指标间相对的重要性从1-9之间尺度来衡量。每个采购员对每个供应商的不同指标的重要性是有不同看法的，所以这在某种程度上还是很受人为因素的干扰，所以很有必要采用非常专业的人员对各项指标进行评判。表4．7供应商综合指标评鉴表供应商名称：评估日期：评估部门：一级指标序号二级指标权重评分对TCO的影响l每百万成品率(DPPM)质量成本2质量观念可靠性质量可靠性3质量问题的解决质量成本(Q)4与质量相关的信息交流5纠错系统6分包供应商质量的解决1准时交货率库存成本2订货提前期库存成本交货可靠性(D)3订货满足率服务成本4运送毁损率5数量上的偏差l产品价格比获取成本价格(C)2变动费用率获取成本l定单确认订货成本2信息交流沟通成本3工厂时间安排间安排4定单处理订货成本服务(S)5备件支持6定单管理7自身绩效评l原有技术质量成本 续上表2产品／系统专门知识技术(T)3环保问题4CAD支持5与R&D的消息流通6供应商事先介入与支持7技术转移l拥有安全库存则有助于供应商的存货政策设备突发故障的解决2交货时间缩减灵活性(F)3定单取消4定单更改l劳动生产率制造成本2生产运作管理水平质量成本企业的经营3生产能力与设备状况l(O)●●4人力资源状况5财务状况1政治法律环境(P)2宏观经济环境(E)汇率．关税3社会文化环境(S)i0、-外部环境(E)4整体技术水平(T)5送货时问，运输成本，企业地理位置紧急订货与加急服务的回应时间l企业信息共享状况供应商忠诚度2运送过程可视性(L)3信用等级4战略合作关系总成本平均得分：分最终评价：口A级(91-100分)口B级(75—90分)口C级(60-74分)口D级(小于60)审核签章：评定人：对于S公司的战略供应商综合指标评价，很多指标都是定性指标，没有准确的数据能够计算出指标重要性的系数和具体的分值。因此仍旧建议采用AHP的方法49 行判断决策。当只对表4．8中9个一级评判指标进行评级的时候，可以单纯运用AHP的综合排名模型求解。即假设有M个供应商，N个评价指标，(在文就是表中所列9个评判指标)，第一步先对N个指标按到重要性，运用AHP的方法进行优先级排序，得到权重比分。第二步，则在按照N指标集合里面的每个单项指标i下对M集里的所有供应商按照其在该项指标下的得分或者通过AHP的方法比较得出等级分数。最后将将第．j个供应商的等级分数乘以第j个指标的权重比分，然后再将第j个供应商在N个指标上的所有得分加总，在M集里排序，即可评选出最优的的供应商。具体操作步骤如下：第一步，确定评判的标度，对每个指标相对于另外一个指标的重要程度用1-9直接的任何一个数字表示。可以设定表4．8为比较标度值表表4．8比较标度值表语言描述标度值极其重要9(介于9，7之同)8非常重要7(介于5，7之同)6●很重要5(介于5，3之间)4较重要3’(介于3，1之同)2同等重要1资料来源：数据模型与决策第二步，创建AHP比较矩阵【口】_qq口2吒口2口2口2口I口2％●●●●●●●⋯■⋯●●●●●nnonnn口l口2巳，(设有1．n个比较指标，a是标度值)。采用DELPHI系统方法，采用问答的方式，由公司组织采购部 门，使用部门，以及销售部门成立评判小组，对n个指标进仃两两比较打分。以S公司的评价表为例，两两比较的评判矩阵表如下：表4．9供应商评价指标童雯程度比较表QDCSTFOELQ11，71尼1，41J21／31，21／21，5D71C61S41T21F31O21E21L51求和∑rt．i=1第三步，计算指标权重系数，进行优先排序。进行权重系数的计算需要把每项指标下的分值进行纵向求和，然后每一项都除以总和得到新的矩阵，再将新矩阵的每项横向求出平均数就是每项标准的优先级权数了。用数学公式表示，设11个指标的两两比咎后得出评判分值矩阵】，={‘)。。。(脚表示列数，，威示行数，n：m)，将i个指标每列的值汇总，则s=∑，：U∈(1⋯朋)，然后将m列中每一项都除以S，，=l可以得到新的矩阵x=‰。其中薯2考’然后将i个指标每一行的数据汇总求出均值‘，可以得到，∑薯彬=五=止。m由此得到评价表里每个指标的的权重彬，进行优先排序。第四步，计算M个供应商里面每个供应商在Q，D，C，S，T，F，0，E，L每个指标下的比较值。如果指标类似价格，交期等可以定量分析的，采用定量分析的值来比较，如果不能定量分析的，仍旧按照DELPHI的方法来评判供应商与供应商之间在单个指标下两两比较的判出分值。因此由N个评判指标，可以做出如下表一样的N个判断矩阵。例如S公司有4个供应商，在质量的单一指标下51 可以按下表评判分值：质量P1P2F"3P4P11P21P3lP41如此类推可以相应得到其它8个指标的初始评分矩阵，．k。应用第三步中计算优先级权重的方法对N个评判矩阵中每个供应商最都算出相应的优先权数得分气。第五步，将每个供应商在第i个指标下的权数得分只乘以第i个指标在指标集里的优先权数彬即得到供应商的综合排名分数最。=巴×形。如此即可以得出最优的供应商。由于通过AFtP的方法进行的是两两比较判断得出了，在这个过程中，判断者容易对同一指标的评判产生不一致的评分，所以需要对得出的优先权数结果进行一致性的检查。一致性的检查步骤很简单，可以分为下面几步：‘1．将每一行得出的权数形与矩阵qq口2．％口2口2口2q哆qnnanq口2％纵列的每一项相乘可得到矩阵{形×，：。l然后将每一列的乘积求和得出每个指标的加权重向量～，·，’，mX—M=∑(形׉)。2．将i个指标的加权值向量除以权重得出M=鲁。52 ‘∑Ⅳ，3．将M进行汇总，求均值，用k表示，k=L。刀4．计算一致性比率cI。a=雩。5．一致性比率CR。积：呈lu其中，对是两两比较矩阵随机生成的一致性比率，是一个标准值，可以查表得到。表4．11一致性比率检查表n3456789融O．580．91．121．241．321．411．45当C足≤0．1，可以接受，说明评判的分值是一致的。当锨>0．1时，比较矩阵需要修正。4．1．5战略合作伙伴型供应商基于多层指标的评价方法当选择战略供应商的时候，我们的综合评价指标会分得很细，在一级指标粗分下，还有二级指标来评判。对二级指标的评判可以在一级指标分类项下对每个分类下的指标进行层次分析法求出相应的权数。如表表4．12供应商忠诚度下指标权重判断表企业信息共享状运送过程可视性信用等级战略关系企业信息共享状况1运送过程可视性1信用等级1战略关系1按照上表的形式，为每一个一级分类指标下的子项确定AHP方法得出的权重系数。设有n个一级指标，第i个指标下有t个子项，用乃表示每个子项的相对于一级分类指标的权重，则彬×乃就应该是每个细分二级指标相对于整个综合评价系统的权数。，一53 在有二级指标，甚至三级指标的综合评判体系中，比如衡量与供应商的战略关还可以分四个维度来评价，信任，承诺，沟通与合作。如果再用层次分析法去单个指标下，每个供应商的等级评分，由于指标非常多，计算起来非常复杂，很容易出现误差。在这种情况下，我们可以用综合模糊评价模型来优选供应商。模糊综合评价模型比AHP层次法的综合排序方法更加准确，科学，尤其是在多因素评判中。构建模糊综合评价模型为：B=彳R=cq，吃⋯．．以，×(三吲叱以⋯以，其中A为评判指标的权向量。R是由n个综合二级评价指标针对m个供应商得出的供应商评级矩阵R={‘，}。、v，“mai的值就是二级指标在评价体系中的综合权重形×乃，口f∈【o，1】且∑q=1．．，曩l，；，是第j个供应商相对于第i个指标的评分后得出的隶属度。B是综合判值评分矩阵，也就是等于各个指标的权重与每个指标下供应商的评级度相乘后得出来的矩阵。B=(Z，正⋯乃⋯以)，乃=∑qxr，j(j=1，2，．．。朋)izl通过比较．f的值，可以综合评价出所有备选供应商相对于r1个细分指标的综J‘合评级优先级别。该模型与完全用AHP综合评价模型不一样的地方就在于每个备选供应商相对于各指标的评分方法不一样。％的评定可以通过定性和定量两种方法。对于定量的指标，例如百分比，时间，数量等，可以通过线性变换转化成O到l之间的某个值，l是最好，O是最差，这样就消除了定量指标数值有些越大越好，有些越小越好，有些则越中越好的不同量纲影响。定性指标可以采取由专业人员组成的评判小组对每个供应商在每个指标上考评的表现进行打分，打分的范围可以从0到l之间，0是最差，l是最好。如表4．13：一 表4．13供应商综合多指标评鉴评分表评估部门：评估日期：权重形权重毛综合供应商A供应商B供应商C序权重一级指标二级指标评分％c㈨评分(O．1)评分(O．1号口f1每百万成品率(DPPM)2质量观念质量可靠性3质量问题的解决(Q)4与质量相关的信息交流5纠错系统6分包供应商1准时交货率2订货提前期交货可靠性(D)3订货满足率4运送毁损率5数量上的偏差1产品价格比价格(C)2变动费用率1定单确认2信息交流3工厂时间安排间安排4定单处理服务(S)5备件支持6定单管理7自身绩效评l原有技术2产品／系统专门知识技术(T))环保问题4CAD支持5与R＆D的消息流通6供应商事先介入与支持55●，●’ 续上表7技术转移1供应商的存货政策2交货时间缩减灵活性(F)3定单取消4定单更改l劳动生产率2生产运作管理水平企业的经营3生产能力与设备状况(O)4人力资源状况5财务状况l政治法律环境(P)2宏观经济环境(E)汇率，关税+外部环境(E)3社会文化环境(S)4整体技术水平(T)5企业地理位置l企业信息共享状况供应商忠诚度2运送过程可视性(L)3信用等级4战略合作伙伴关系汇总分数(SUM)∑q×白×100∑qxrljxl00∑q×白x100Ill，‘lt=l平均得分：分最终评价：DA级(91-100分)FiB级(75—90分)口C级(60-74分)口D级(小于60分)审核签章：评定人：对供应商的正确评估，是控制总拥有成本非常关键的部分。在实践中，根据P—6眦TO--)k法则，其实只有20％的供应商对我们的采购有着重大的影响，其余80％的供应商都属于一般性物品采购。对于一般性物品采购，我们可以采用经验法，成本比较法，等简便的方法选择合适的供应商。而对于风险越高，越具有战略意义的供应商，我们就越要细分考核目标，认真仔细地评审供应商的每一个指标， 4．2采购需求与库存成本控制方法在国际采购中，像S公司，都是基于客户需求而生产订单来进行寻找供应商组织生产，安排物流将产成品运送到目的地一种采购方式。每一个采购流程都是先确定需求产品和需求量，然后向已经优选过的供应商进行询价后，采用TCO模型的综合评价模式来比较，选出最好的供应商，并且下达订单给供应商，供应商组织生产，完成后供应商交货给采购方，采购方接收产品入仓，并发货给客户或者其他使用部门。在这个采购流程中，存货成本也是采购总拥有成本的一个重要组成部分。。影响库存成本的因素有很多。首先，公司为了达到一定的客户服务水平，保持公司的信誉，必须持有最低的库存量来满足客户。其次由于供应商的交货期的影响也会产生存货，这需要不断地改善供应商的管理来提高交货水平。最后的一个主要影响因素就是总需求的不确定性。当采购订单的数量超过了日益变化的市场需求的时候，就会发生存货成本，而当采购订单的数量太少了的时候，就会发生缺货导致的销售损失，和数量减少而导致的采购价格折扣损失。要有效地控制采购数量引起的库存成本，需要采用最经济的订购模型，并且对需求作出一定的预测。一+4．2．1库存成本和经济批量订购模型影响库存成本的因素可以用表4．14库存成本因素表来表示。表4．14影响库存成本的因素数学符成本因素说明DC购入成本即订货的成本=订单量X产品的单位成本，单位成本跟数量有关，订单数量越多，单位成本越低。D是总需求量S订货成本与总需求D有关，订货次数=D／q．订货成本是准备采购或生产订单的管理费用以及人工费用，包括盘点货物，计算订货数量，跟踪订单的执行等相关成本。57 续上表H仓储成本保管成本．这类成本包括仓储设施，管理，保险，失窃，破损，贬值，和资金占用的机会成本。高保管成本的企业会更倾向于低库存水平和频繁供给产品的立方数(托盘数)x仓库每平方米的储存费率．一般可以按产品单位成本的百分比来估算．e’缺货成本缺货成本。当一产品存货用尽，而不能满足客户的需求时，导致的销售损失。Co高估成本因为高估需求而导致订单数量过多产生的库存和滞销成本d每日需求每日的需求的变化增加了订单总需求的不确定性，导致库存成本或者缺货成本。L交货周期交货周期即物流的准确度影响到库存持有成本，资金成本，机会成本经济批量订货的基本模型是：％=厚再订货点R=dL+刀，d为平均日需求量，仃，为需求的标准差。这一基本模型的基本假设是需求是联系的，需求是已知的，交货周期也是稳定的，．价格也是不变的，这些假设在现实中大部分时候是不成立的。所以有必要按实际情况进行调整模型，然后对库存总成本进行有效控制。但是我们可以通过这一基本模型来分析影响库存成本的因素。S公司的订货周期为可以用图4．2表示：图4．2S公司订货周期示意图58 S公司的订单需求是每年两次的贸易展会确定的订单数量以及对未来几个月的销售预期所作出的一个采购总需求。以每半年为一个周期，每半年的总需求量就是D=展会确定的订单数+销售的预测数量。S公司每次下订单到实际收到货的平均周期LT是6周，标准差是l周。S公司由于常年的信誉非常好，至少要保证95％的服务水平。使库存总成本最优化的策略是采用定量经济订货模型，并且根据交货周期里面需求的不稳定性和考虑可能出现的缺货成本设定模型加以控制。1．S公司实际的采购库存的总成本包括购入成本，存货持有成本，再订货成本，缺货成本这四部分。TC=DC+西Ds+曙m伽日+警×》啕删]p、27pI怠、、7IDc是一个需求周期内的总的采购成本即获取成本，丢s是总共下订单次数的nU总成本，撰+R一班)×日是平均库存成本，它加上了由于需求的变化而导致实际消耗对R产生的影响，而I∑(J—R)xP(d)l是一个交货周期内可能会出现的缺冀数量，缺货的概率是成泊松分布的。由上式，可以推导出最优的每次订货量应该是鲰％=公式l薹删，=器以上使库存成本最优的订货量跟实际购入的成品单价没有关系，是因为这里的假设单价是不变的，但是实际情况中，采购的数量越多，价格会越低，所以价格与采购的数量是有关的。设库存成本H跟采购的单位成本C是存在函数关系的，一般可以用i仓储费率来表示，则一个周期内最优的订货量应该是％=每次订货为了使库存的总成本最低，我们可以用以上公式l来估计并确定每次59 优的订货量，但是由于S公司的交货周期内的需求不确定性，当收到第一批货，接着就要下订单订购第二批货，以满足第一批货被销售完了，而订购的货物还有到达仓库的情况。交货周期基本是确定的一个值，根据每个周期内需求的预，S公司可以通过下面的公式来控制再订购的点。R=比+z仃√三公式2S公司的库存管理是整个ERP系统的一部分，采购的产品--N仓库立即经过条码扫描把每个SKU的数量自动计入了库存，每销售一个产品，也立即从数据库中扣除了，因此对于S公司的即时库存情况，S公司可以随时监控。当库存水平到R的水平的时候，公司即马上要着手准备下一个订单的订货，最优的订货量就是Qo．。从公式l可以看出，订货量的多少跟订货成本与库存持有成本的比值有关。当库存持有成本小，每次订货成本比较高的时候，最优订货量应该增加，少定货，多库存。在S公司的国际采购中交货周期L应分为两部分，一部分是工厂的生产周期LP，另一部分是运输的时间LS。价格条款都是FOB，也就是当货物交到码头上船后，货物就已经是S公司的库存了。较长的交货周期导致较高的库存水平和库存时间，所以尽量缩短交货周期是两家公司控制库存成本的目标。公式l和公式2可以作为工具来控制最佳的周期性的订货量和订货时间，以达到降低采购库存总成本的目的。也可以用通过这两个工具通过控制物流的时间即合理的安排交货期，与供应商形成快速反应的供应关系，缩短交货周期，对于降低R的水平很有意义，降低R的水平就是降低了库存的持有成本，减少了存储空间的浪费和资金的占用成本．但是由于需求总是变化的，当在制定订单计划的时候，对单款的产品数量应该需要订购多少时，还需要引入另外一个概率模型来决策，尤其是像S公司的产品款式高达上千种。在单款产品上做订单计划时，比如A款画，上次订单的需求是60个，这款画很受欢迎，一下就卖空了，当再次下订单的时候，需求有可能超过60个，也有可能不到60个。这时我们可以运用单期库存概率模型．尸(Q>D)x(c-s)≤尸(Q≤D)x(r-c)公式3从该模型得知，只有因为下单的数量过多(Q>D)，可能发生的的滞销成本， (即购入成本减去处理价值，C．S)比可能少定了数量Q而导致的销售损失成本R-C(销售价格减去成本价格)还要小的时候，才可能继续增加对A款画的订单数量AQ。而最好的Ag量就是在边际收益和边际成本相等的时候。‘将公式3加以变换可以得到下面的模型>D)≤—二三：—r--—C公式4P(Q>D)≤—二—∑一=——公式r—c+c—sr—SP表示Q>D也就是订单数多于实际需求的概率，也就是AQ量的增加必须保持在上面这个不等式成立的条件下。这样S公司在决定是否对单款画继续增加订单数量还是减少数量的时候可以通过分析所获得的利润与售价与残值差的比来决定。显然当产品订多了，如果仍然能够以成本价处理掉，那么数量增加的再多都可以，因为P--4xlOk，GE026pSTREA、Ⅱ．INE蕞毫●t罴卜卟蚴t-蔓■叠召墓母毫瞬唯辐氟辩霄董蕾蜒髀匀●●叠学t彳黉瘤薯鲁^：“GCStcs眈mPG^毫‘t7瞻-●■-lht●TOH1．越●●t■18CS∞蛳矗-●’●■自■抽●rml／w2‘t衄■毒畸蚰t掺竹知孵t掌避●t●●盼●童聱●未盘■dtlI嚣薯^上参坤^憩艰0．1糖em￥童^毫1l童■4谭一tlI鸯■F1薯●●鼍攫协4l0葛朋。铝专j∞4．3f3a{F·3：∞Cr：11蕊C1M2e口B掰强!●，翰戢120t毒a：置·La铲SIZ21∞1．"蔚‘3勰￡．。’：’届●c1葛20口￡．!目≈疆I丑$t21资料来源：S公司内部资料4．4．3采购质量的控制方法关于质量的重要性在第一节已有叙述。质量是企业经营的根本，是企业发展的 百年之计。在任何采购项目中，质量的地位都是摆在第一的。对于质量的意识，每一个供应商都会有或多或少的意识，并且会努力去提高产品的质量，因为在行业内各竞争者的直接成本和制造成本越来越倾向于同一水平的时候，只有质量的竞争才能让一个企业胜出。但是每一个供应商去提高质量的同时又会受到成本曲线的限制。供应商会通过获得IS09000这样的证书来表明自己达到某种质量水平，或者供应商普遍认为质量跟成本是成正比，是一对矛盾体。错误地认为如果不计较成本就可以做到高质量。事实上影响质量的因素很多。产品的设计过程可以确定质量的标准，对于质量的控制和保证需要依赖于供应商的管理体系。采购人员不能只是依赖于对完工产品的大量检验来控制质量，而应该更多地介入到供应商的管理体系，参与整个流程的监控，以确保和提高最终产品的质量【211。质量的成本因素可以分为下面几类：1．内部成本。质量好坏会导致公司亏损，生产效率下降，市场信誉受损，内部的损失包括加工时间的浪费、修复和返工损失、调查质量事故所发生的费用以及可能发生的设备损失和操作人员的伤害。2．外部成本。由于产品没有达到规定质量标准但没有被产品生产者或服务项目提供者发现而引起的公司损失。包括担保费用、处理抱怨、调换产品或重新给用户提供服务所导致的损失、有关产品质量责任诉讼赔偿或者有关残次品的折扣?q，顾客信任的丧失、与销售量下降有关的机会成本等的损失等。3．鉴定成本：鉴定成本是指为发现不合格产品或服务或确保没有质量问题而进行的检查、试验和其他活动有关的费用，包括检查人员、试验i测试设备、实验室、质量审计、实地测试等的费用。4．预防成本指与防止出现质量问题有关的费用，包括计划和管理系统、采购业务、培训、质量控制过程中所发生的与预防质量问题有关的管理费用以及为减少出现工艺质量问题在设计和生产阶段所发生的额外管理费用支出。越来越多的供应商开始采用“全面质量管理”的概念来管理生产，这个概念要求所有的相关人员都积极参与到不断改善系统程序和过程确保组织系统能持续生产设计的产品。一般可以采用戴明的PDCA循环来保证质量的控制，即四个步骤⋯．计划，执行，检查和实施，不断地持续改善流程。与全面质量管理一方针的重要思73 想包括：团队合作，参与和过程。另外可以采用SPC即统计过程控制的方法来控制质量。SPC的思想是主动采取行动来预防原材料或者服务上有缺陷产生，而不是在已经完成的任务中找出缺陷再加以纠正。圈该方法是为了确保企业拥有一定的质量能力，并确保质量是通过监控、反馈和调整体系来保持的。质量与成本之间在实际的采购过程中，如S公司经常碰到的那样，存在着矛盾关系。作为采购方，总是希望在满足质量要求的前提下，尽可能降低采购的价格，然后采购的价格一味压低会让供应商处于两难境界而冒损失质量的风险使用较差的原材料。采购过程中质量问题主要来自两个方面：原材料质量问题和供应商的质量问题。原材料问题主要是由于购入的材料本身低劣或者不符合采购方的要求，比如S公司要求2mm后的玻璃，供应商有时为了节约成本会使用1．5mm厚的玻璃片。供应商的质量问题包括几个方面，1，供应商的运作出现不良或者管理出现危机导致供应品质和交货期不稳定。2，供应商改变投资方向，把重点放在别的产业上。对供应商进行采购质量的控制可以采取以下办法：1．制定联合质量计划。对质量的标准，质量的控制采购方可以参与到供应商的产品制造过程中进行有效控制。．2．向供应商派常驻QC代表。为了直接掌握供应商生产的质量情况，可以向供应商派出驻厂代表，在现场监督生产过程，了解供应商质量管理的情况，督促供应商质量体系的建立，检查产品在生产每一个环节的作业情况，并且在出厂前监督产品包装入箱前的质量，在供应商内部确保质量。3．定期或不定期监督检查j采购方可以派出人员对供应商进行定期或者不定期的监督检查，把握供应商的综合能力，并且及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而在系统上保证供货的质量。不定期检查还可以随时监督合同的执行情况，检查产品的质量情况。可以在生产前督查原材料和外购件的质量状况。在生产检查工序半成品的质量，在生产后检查产成品的质量和包装情况。这是S公司常做的程序。4．及时掌握供应商生产状况的变化。供应商会因为市场环境的变化而导致生产状况发生变化。比如S公司的供应商本来设计的生产能力不大，但是突然接到一张大订单，生产的排单就非常紧，对S公司的交货准时性就会受到影响。74 5．帮助供应商导入并且建立质量体系和管理方法。为有效地控制采购商品的质量，采购方对供应商可以导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内大大提升质量管理水平和技术水平，增强质量的保证能力。采购方对供应商的这种协助对双方都是有利的。对供应商的帮助主要是以提高质量为中心，而不是扩大生产能力。帮助供应商的内容包括组织供应商相关人员进行工艺方面的培训，设备上的改造，流程的规范，检验的标准化，贯彻ISO的质量标准，解决影响质量的关键问题。采购总拥有成本的控制中质量的控制非常重要。质量与采购价格需要平衡，采购方可以将供应商按质量和成本的因素划分为四类。质量好，价格也高的。质量好，价格也让人满意的。价格好，质量不好的。价格不好，质量也不好的。与第一类供应商合作，必须认真分析其成本结构，采取谈判的方式争取成本的降低。谈判前，采购方必须充分做好准备。第二类供应商是最优的供应商，需要加以维护，并与其定期地交流和评估，适当采取一些激励措施，或者与其建立长期的战略伙伴关系来保持良好的绩效。对于第三类供应商采购方应该认真分析供应商的生产和管理，看是否可以提高和改进生产的流程，提高质量，可以与供应商一起攻克难题_在不增加成本的情况下找到改善的最佳途径。如果不能改进，则必须放弃。对第四类供应商必须坚决加以淘汰，否则采购方将承担巨大的额外成本。123】鸯对于质量和价格的控制方法主要就是以上所述的一些方法与步骤。质量与价格的共同改善是采购方每一个采购项目管理的主要任务与目标。75 第5章国际采购的风险控制国际采购充满变数和风险，甚至有人说采购公司除非手中有足够的现金否则别行国际采购。但是随着全球化时代的日益加速，市场的竞争迫使许多企业从全球范围去寻找低成本的供应源。但是国际采购毕竟是从不同的国家寻找供应商，需要逾越文化背景的不同，语言的障碍，政治经济环境的不同，这些都使得国际采购充满了不确定性的因素。在国际采购的过程中对这些风险有足够的认识，并且掌握一些防范风险的措施和方法，对预防突发的事件，导致不必要的损失很有意义。5．1国际采购风险的分类国际采购的风险可以分为很多种，主要可以分为内因风险和外因风险。内因风险主要是指因为采购方在跨国管理供应商的过程中所遇到的风险。外因风险是主要是宏观经济的不确定性给不同国家造成的影响因素。可以将风险分为下面几种：一、供应风险。采购方所管理的供应商有可能会出现供应危机，下达的订单不能得到有效执行，或者供应商有意抬高价格，或者突发的事件使得交货时间以及质量的不可靠性等。二、采购提前期的风险。国际采购一般采购的数量很大，采购提前期也非常长，S公司的采购提前期一般是3个月，因为采购提前期不仅包括公司采购订单的准备期，供应商生产订单的交货期，还有货物海上运输直到报关入境到达收货人仓库的时间段。每个时间段都有不确定的因素发生，尤其是在第二和第三个时期。货物接受海关检查，船期的延误，天气的影响，甚至码头工人罢工的影响，都会大大延误货物的到达，严重影响到采购方的经营计划。三、原材料价格波动的风险。国际市场的不稳定会波及到所有的国家。比如2008年的世界金融危机，国际原油价格的大幅下跌都直接影响到所有原材料的价格。随着世界经济一体化的加速，国际经济越来越不稳定，国际市场的波动越更加频繁，这无疑增加了国际采购中对于材料成本的不确定性与风险。．76 四、货币汇率风险。国际采购结算的货币一般都是美元。由于国际金融危机的影响，美元的大幅贬值导致以美元为计价的产品价格在上升，非美元国家的供应商在美元贬值的时候，都会把价格提高以弥补汇率的损失。5．2国际采购中规避风险的策略与方法了解国际采购中可能碰到的风险后，公司应该主动积极地事先采取一些预防的措施。解决国际采购的风险可以通过三种策略，即冒险策略、抵消策略和柔性策略。冒险策略指采购方采取的风险规避策略是否成功以假设某一条件为基础。如果该假设条件在现实中难以实现，则风险规避的策略是失效的。反之，就可以获取额外收益。袁抵消策略又称保守策略，即在规避采购风险的时候，做到任何由风险导致的损失都可以被其他的盈余部分所弥补。在这种策略下，采购方可以有效减少风险带来的损失。比如应付货币的汇率风险的时候，可以采取同时购入不同的外币进行套期保值。柔性策略指采购方采取一种能够用于未来可能发生的各种情况的策略，并能够充分利用不同情况下的有利因素，规避采购风险，同时获得更多的收益。就以上所提的四种采购风险，可以采用下面的策略进行风险规避。对于供应风险，应该加强对供应商的评估，在供应商本地设立自己的采购办事人员，不定期地进行检查。对于采购的物品也应该按供应风险进行分类。一般可以按供应风险低，价值也低、供应风险高，价值低、供应风险低，价值高、供应风险高，价值也高将采购的物品分成四类，即一般性物品，瓶颈类产品，杠杠性产品和战略性产品。对于一般性产品的供应商我们很容易找到替代，对于瓶颈类和战略性的供应商我们要加强维护，对于杠杆性的供应商我们要经常评估其成本结构，降低其价格。对于采购提前期的风险，只有采取与供应商形成战略合作伙伴的关系或者供应77 理库存的策略以尽量缩短采购周期，并且加强对运输服务提供商的考评，确保运送期不会受到不确定因素的影响而导致延误。原材料价格风险的规避。原材料的价格波动受全球经济和全球政治的影响，市格的不仅非常大，而且也非常频繁。企业难以把握规律，需要对这种价格波动的风险量化分析，对价格波动可能带来的最大损失进行估算，从而指导公司的采购活动。有一种测定风险的计量工具在此非常有用，即VaR模型。Var是指在某一特定的概率下，某一特定的时期，预期能够发生的风险有多大。在VaR模型中，将可能波动的大小定义为概率分布的标准差，而在多数情况下，材料的波动都可以假设服从正态分布。VaR的公式表示为眦=一z(a)仃，其中Z(a1代表了置信度对应下的z分值，因此当材料价格变化如果符合正态分布，那设原材料的金额为M时，这时候如果风险发生，可以预期的损失就是LostVaR=一尬m)仃。这一简单的公式对估计一些经常会发生价格波动的材料涨价风险很有用。对于货币汇率风险的规避，则如果在允许的情况下，尽量用本国的货币进行采购，或者选用汇率波动不大的货币进行结算，比如欧元或者英镑。在现实中，国际结算依然是以美元为主导。规避货币汇率风险还可以在采购合同订立的时候，注明货币的汇率，这样在实际付款时就可以按照注明了的汇率来执行。也可以与供应商协商通过调整合同货币所规定的汇率来共同承担汇率的风险。最后如果涉及到比较大金额的采购，可以通过货币套期保值的方法来避免风险。当然从长期来说，采购人员必须注意货币汇率的走势，以随时更改采购政策，或者调整采购战略方向，向汇率有利的国家进行采购。．总之国际采购的风险因素很多，需要采购人员不断了解随时会发生的风险种类，密切关注国际政治经济环境的变动，加强与供应商的沟通与联系，了解本地供应市场的变化，了解宏观经济的动向，随时采取措施应对可能会发生的风险，将损失控制在最小的范围。78 第6章总结一个好的供应商可以给采购方带来长期的利润，从总成本的角度来看，可以减少很多显性成本和隐性成本，比如可以降低质量成本，交货期的准时可以降低库存成本和缺货损失等，这一点通过S公司的运作可以充分体现出来。因此在国际采购成本控制的方法上，首要的，也是最重要的就是对供应商的开发，正确的选择供应商并且评估其绩效。S公司每年都要花费相当一部分的时间进行供应商的开发与考核的工作。供应商开发的方法主要有通过网络信息和展会信息搜集资料，对供应商进行基本的情况调查等方法，供应商的评估方法主要可以运用AHP层次分析法进行优选供应商方，以及建立供应商综合评价指标体系，及与供应商发展战略合作伙伴关系。在全球范围内进行供应商的选择还必须采用PEST的方法来评估宏观的经济环境，政治环境和文化特点或者差异，这样才能与供应商进行有效的沟通并且形成长期的战略合作伙伴关系。供应商的选择和管理是整个供应链管理中对采购成本影响至关重要的一项内容。在今后的研究中，对于供应商的选择和有效管理还可以进行更深入的研究，其研究的意义在于，通过对供应商的有效管理，可以培养供应商与采购方的合作精神，并且注入其双赢的文化理念，协助供应商在整个供应链上发挥其应有的价值。与供应商的有效沟通与管理至少可以在以下几个方面很大程度地影响采购的总成本。l，采购的价格。与供应商的信息共享机制，可以十分清楚产品的成本结构和价值构成，因此可以将采购的价格控制在合理的范围上。2．采购的质量。与供应商的共同管理与协作，可以有效地预防质量问题和解决质量问题，提高产品的最终质量。3．可以保证交货期的稳定性即供应的稳定性，从而降低库存的成本。4．有效的供应商管理可以获得供应商有效及时的售后服务或者危机解决的支持。供应商的积极合作态度以及供应商的忠诚和信誉显然对采购总成本的降低有着非常显著的影响。供应链管理的发展使得现代的企业从产品的设计到产品的价值传递到消费者手上的过程变得非常迅捷有效。处于完全竞争市场的一个行业，公司的竞争与供应链'