中建八局施工项目同步成本控制方法的研究

'摘要题目：中建八局施工项目同步成本控制方法研究专业：工商管理学员姓名：蒋新生导师姓名：师萍摘要从全世界来看，经济活动总量的四分之一与项目管理有关。这个数字显示，项目管理的应用范围很广。施工企业必须把管理的重点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制、进度控制、质量控制，实现项目合同目标，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空问。进度，成本、质量共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，某一方面的变化必然引起另一方面的变化，其中进度与成本的关系尤为密切。成本偏差控制只比较来自预算的偏差，不提供比较工作安排与工作完成的方法；进度偏差控制提供了计划和实际执行的比较，但不包括成本。因此，成本偏差与进度偏差必须一起比较，进度与成本的同步控制是项目管理迫切需要解决的问题。本文的研究目的是将进度和成本同步控制方法引入施工项目管理，促进建筑工程成本和进度控制水平的提高，适应市场经济发展的需求，与国际惯例接轨，使建筑施工企业能够实现工程项目成本目标。本文首先分析了当前建设工程项目管理中成本和进度的关系和分离控制的现状；然后在研究“挣值法”理论的基础上，阐述了“挣值法”理论的起源、历史及发展历程，“挣值法”应用的基本步骤、基本数据、主要计算方法；最后将先进的“挣值法”理论引入到项目进度和成本的同步控制中，并通过某小区住宅工程项目给出了该方法的实施过程。从实践中证明：工程项目进度与成本同步控制方法—-“挣值法”是一种科学的成本控制方法，它用货币量代替工程量来测量工程的进 度；立足于成本与进度的同步控制，是一种科学合理的项目管理思路，该方法在总成本5700万元，工期一年的新建民用建筑工程中的成功应用，实现了项目承包合同中的进度、质量、成本三大控制目标．本项目的研究结果为“挣值法”在工程项目进度与成本同步控制中的有效应用提供了一种可操作的方法．本文的特色和创新之处主要表现在：1．深入探讨了挣值原理；2．把挣值原理引入项目管理实现了进度与成本的同步控制，在房屋建筑工程项目中运用进度与成本同步控制方法．【关键词】工程项目成本与进度控制挣值理论【研究类型】应用研究Ⅱ Titie：Specialty：ThesynchroprojectcostcontrolmethodbeingunderconstructionstudiesBusinessAdministrationName：JiangximhengSignature：扮，硒Tutor：ShipingAbstract鼬nature：知童Fromtheperspectiveofthewholeworld，aquarterofeconomicaggregateisrelatedtoprojectmanagement,whichindic砒csprojectmanagementiswidelyapplied．Constructionenterprisemustlaythestressofmanagementonprojectmanagement,consolidateprojectmanagement,implementprojectcostcontrol,progresscontrolandqualitycontroltoaccomplishcontractobjectiveofprojectandfinallythepurposeofcomprehensiveeconomicbenefitimprovementandobtainsocialreputationinalldirections,thuswinthewidespaceforthesurvivalanddevelopmentofenterprise．Progress,costandqualitytogetherformtheobjectivesystemofprojectmanagementandtheyconnectandimpacteachother．Whenonechanges,otheronemustchange．Amongthem,progressandcostconnectmost．Costdeviationcontrolonlycomparesthedeviationfrombudgetandnotprovidesthemethodofthecomparisonbetweenscheduleandaccomplishmentofwork．Progressdeviationcontrolprovidesthecomparisonbetweenplanandactualexecutionandnotincludescost．Therefore,thecomparisonbetweencostdeviationandprogressdeviationmustbemadeandthesynchrocon仃olofprogressandcostbecomestheurgentproblemofprojectmanagementtosettle．Thestudyofthearticleisaimedattheintroductionofsynchrocontrolmethodofprogressandcostintoconstructionpfojcctmanagementtopromotethecontrollevelofcostandprogressofconstructionpr何ectandmeetthedemandofmarketeconomy developmentandaccordswithinternationalpracticetomaketheenterprisesofconstructionachiercthecostobjectiveofproject．ThearticleanalyzestherelationbetweencostandprogressinprojccImanagementaswellasthecurrentconditionsofseparationcontrolthenexplainstheorigin,historyandprocessaswellasthebasicapplicationprocedure，basicdataandmaincountingmethodsof“Value-earningMethod"oRthebaseof“EarnedValueConcepts，!"．Finally,itintroducestheadvancedtheoryof“Value-earningMethod"intothesynchrocontrolofpfog陀鼹andcostofpmjectandrepresentstheimplementationprocedureofthismethodbytheresidentialprojedofLuonanI)4dismcLThepracticeshowsthatthesynchrocontrolmethodofpm笋essandcostofproject“Value-earningMethod’’isascientificcostcontrolmethodandascientificandreasonableprojectmanagementidca,whichmc,asuresthepIol膨sofprojectbycurrencyvolumeinsteadofearthworkvolumeandbasesuponthesynchrocontrolofcostandprogress．Thesuccessfulapplicationofthismethodinthenewlyconstructedcivilbuildingwiththetotalcostof57,000,000RMByuanandtheconstructionperiodof1year,achievesthethreelargecontrolobjectivesofprogressandqualityandcost．Thestudyofthisprojectresultsinanoperationalmethodfortheeffectiveapplicationof"value-earningmethod"inthesynchrocontrolofprogressandcostofproject．ThefeatIlresandinnovationofthisarticlearcmainlyrepresentedby：1．furtherdiscussionforthevaluc．earningtheory,2．theachievementofsynchrocontrolofpmgressandcostthroughtheintroductionofvalue-eamingtheoryinprojectmanagementandtheapplicationofsynchrocontrolmethodofprogressandcostinhousebuildingproject．【KeyWords】Constructionprojectprogre鹤andcostcontrolEarnedValue[Research耐pe】AppliedresearchⅡ 西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用态声明。．学位论文作者签名：舀基筵指导教师签名：∑!!!冱犟¨。l辨毛月，文日2∞)年6月D日西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：f专乓≥泣学位论文作者签名：f厂蕾艘d夥年白月，J日 1导论1．1选题背景我国加入世贸组织后，社会主义市场经济不断完善，建筑行业向综合化、专业化、规范化、信息化和国际化方向发展，不断与国际惯例接轨，建筑市场也逐步对外开放。由于建筑业属于劳动密集型产业，进入门槛较低，建筑队伍不断扩大。各施工单位为承接工程，只有相互之间压价，导致施工企业利润微薄，甚至亏本。又加上施工企业本身的管理不完善，使很多建筑施工企业面临困境。根据{2006年中国统计年鉴》公布的统计数据：2000年建筑施工企业共有47518个，而到了2005年建筑施工队伍达到58750个。从2005年的产值利润来看，施工企业平均产值利润率为2．6％，而国有企业平均产值利润率仅为1．7％。从这些数据来看，现在的建筑市场对我们的国有企业而言形势是相当的严峻。而中建八局就是典型的处于困境的国有大型施工企业之一。从2003年到2005年，尽管中建八局的主营业务收入逐年增长，主营业务收入分别为86亿、125亿、156亿，但公司的成本费用也在大大的增长，三年的成本增长率分别为1．12％、1．63％、2．01％，企业的盈利水平明显的逐年下降，如果还不及时找到合适的成本控制方法，就严重的影响了中建八局的生存与发展。而作为建筑施工企业的重要管理方式之一——项目管理无论是在运作方式上还是在管理思维模式上都最大限度地利用了组织的内外部资源，从根本上改善了管理人员的工作程序，提高了效率，使得项目管理越来越受到现代企业的重视，并且越来越适应现今社会经济的发展。国际上的一些标准化项目管理方法体系，其内容涉及了IS010006、C／SCSC．EVM、PMBOK等标准和技术。其中的核心模块一项目执行效果评测技术(基于挣值原理)，是20世纪70年代美国开发成功的。它首先在国防项目中得以应用并获成功，以后推广到其他领域。项目执行效果评测技术的应用对象，是传统项目管理中的三大目标(质量、费用、进度)。该技术能够在满足质量要求的前提 下，对项目的费用／进度执行情况进行综合评测。利用项目执行情况评测技术对项目的费用、进度、质量进行综合管理，可以克服以往通常采用的进度、费用、质量分开进行控制的缺点(如发现费用超支时，很难立即知道是因为费用超支还是进度提前，以及与质量的关系)。目前，在项目管理领域，世界上还没有出现能取代项目执行情况评测技术对项目进行综合控制的其他新方法。未来该技术的应用将可扩展到对整个企业业务的综合管理。长期以来，我国的施工企业编制施工进度计划是为安排施工进度和组织流水作业服务，很少与成本控制结合。实质上，成本控制与施工计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系。因为成本是伴随着施工的进行而发生的，施工到什么时候应该有什么样的费用。如果成本与进度不对应，则必然会出现虚盈或虚亏的不正常现象。因此工程项目管理有必要考虑进度与成本的同步控制和综合评价，以实现动态管理。而基于挣值法的进度与成本的同步控制方法在国内较少采用，尤其是在建筑施工企业的工程项目管理中，本研究将在这方面做一些探索。1．2研究目的成本管理在现代企业管理中占有重要地位，对施工企业来说尤为重要，项目成本管理是项目是否成功的关键，贯穿项目的全寿命周期的各阶段的工作的始终。对一个施工项目来说，只有通过措施得当的成本控制体系，才能取得预期的经济效益，才能保证企业综合能力的不断提升。因此建立对工程施工成本的预测、核算、控制、审计等一系列的施工成本管理体系，对施工企业来说是具有重要的现实意义。而根据企业的内部和外部环境的变化，不断的优化施工成本管理，才能保证企业的在成本策略中具有较强的竞争力。从中建八局2005年施工的213个项目来看，其中因企业本身管理的原因造成项目工期延长有66个，占全年施工项目数30％多，而这拖延项目的实际发生的平均成本比原计划成本平均增加率达到2．26％，直接影响到企业的经营效益，削弱企业的竞争力，如何解决与项目进度与成本之间的矛盾， 是中建八局成本管理中面临的突出问题。本论文研究的目的就是探讨进度与成本同步控制方法，并将其引入工程项目管理，以克服工程项目管理中进度与成本分开控制的缺点。寻找一条适合中建八局施工成本与进度之间管理有效途径，以提升企业的核心竞争力：同时解决项目管理过程中周期长、原材料半成品的价格波动等因素引起的成本控制难题。1．3解决问题随着加入WTO以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，中建八局要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步。本文通过挣值分析方法在项目管理中的运用实现了成本与进度的同步控制，克服了中建八局在房屋建筑工程项目管理中的成本与进度分开控制的缺点，对项目的成本管理达到有效的控制，最大限度地降低企业的经营管理成本。本文的研究特色主要表现在：1．探讨了挣值法的基本原理，并给出了主要的计算方法和实施步骤；2．把挣值原理引入到中建八局工程项目管理中实现了进度与成本的同步控制，在房屋建筑工程项目中运用进度与成本同步控制方法，实现了项目管理目标。‘本文的研究结果不仅为“挣值法”在工程项目进度与成本同步控制在中建八局项目施工中的有效应用提供了一种可操作的方法，而且对促进工程项目成本．进度控制水平的提高，使中建八局适应市场经济发展的需求，与国际惯例接轨，有一定的现实意义和实用价值。1．4研究方法本论文研究的方法，主要通过事例的分析和研究，建立适合于中建八局的项目成本管理体系。使项目的施工成本能够有效的监控，对项目成本的能动态的掌控。在这实证分析的基础上，本论文借鉴了一些西方经济学、企业管理理论、财务管理理论、管理会计、项目成本管理等理论，根据中建八局的企业特征特征和现在所处的环境，找出企业成本管理体系存在的弊端及产生的原因，同时从战略的角度对成 本管理体系探妥和研究。通过理论与实践相结合，以中建八局某小区工程项目成本管理的现存情况为案例，从而在项目的进度与成本控制上进行的优化。1．5基本思路与论文框架1．5．1基本思路本文首先分析了当前中建八局在项目施工管理中成本和进度的关系和分离控制的现状；然后在研究“挣值法”理论的基础上，阐述了“挣值法”理论的起源、历史及发展历程，“挣值法”应用的基本步骤、基本数据、主要计算方法；最后将先进的“挣值法”理论引入到中建八局项目进度和成本的同步控制中，并通过中建八局施工某小区住宅工程项目给出了该方法的实施过程。从实践中证明：工程项目进度与成本同步控制方法的“挣值法”是一种科学的成本控制方法，它用货币量代替工程量来测量工程的进度，立足于成本与进度的同步控制，是一种科学合理的项目管理思路，该方法在总成本一定，工期一年的新建民用建筑工程中的成功应用，实现了项目承包合同中的进度、质量、成本三大控制目标。1．5．2论文框架本文研究的主要内容主要有以下五个部分第一部分：导论，概述本文的研究的背景、研究的内容与思想。阐明“挣值法”在中建八局项目施工成本管理的重要意义。第二部分：施工项目成本控制理论的综述。主要从国内外对项目成本管理的概念、定义、理论进行概述。第三部分：主要介绍挣值理论是怎样对项目的进度与成本进行控制步骤及内容。第四部分：中建八局在项目进度管理方法与成本的控制现状第五部分：通过对中建八局某一项目对“挣值”理论的运用，从项目翔实的数据分析中，用实际数据论证用“挣值”理论去加强企业同步成本管理的合理性和必要性。本论文研究的框架如图1—1所示： 图I-I论文框架图5 2施工项目成本管理与成本控制管理理论综述2．1项目成本管理Ⅲ项目管理分为九个知识领域，其中项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目周期各阶段的重要上作，而项目成本管理理论也是一个由低级走向高级、由不完善走向完善的不断发展过程。在本节，主要来探讨项目成本管理的一些理论。2．1．1项目成本管理的概念成本管理是指：成本管理是对所发生费用支出有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目费用估计，项目费用安排和项目费用控制。理。2．1．2项目成本管理的主要内容项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算与审计工作。是项目管理关键的部分，从成本管理的实施过程，可以将成本管理分为以下几个方面。(1)确定目标成本任何项目都具有特定的目标，这是项目管理的一个特点，在成本管理中必须确定目标成本，即采用正确的预测方法，对项目总成本水平和降低成本可能性进行分析预测，提出项目的目标成本。这个目标值可以为正确的投标决策提供根据，也可以对各方面的管理提出要求，以确保项目的最佳经济效益。(2)开展目标成本管理 目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，加强协作，使项目开展中每个参与单位、每个部门都承担义务，来保证总体目标的实现。(3)编制成本计划成本计划是确定项目应达到的降低成本水平，并制定措施，使之实现的具体方案与规划。目的是最大限度地节约人力和物力，保质保量按期完成项目建设。编制成本计划是实现项目管理计划职能，提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达到预期目标成本的手段，也是项目总计划的重要组成部分。编制项目成本计划，要与设计、技术、生产、材料、劳资等部门的计划密切衔接，综合反映项目的预期经济效果。(4)成本控制在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。成本控制要通过目标分解、阶段性目标的提出、动态分析、跟踪管理、实施中的反馈与决策，来实施成本控制。以直接费用的监测为成本控制中心，不断地对项目中各分项工程的实物工程量的收入，以及支付的生产费用加以统计，发现超支趋势，及时采取补救措施。(5)成本考核是对项目的经济效益，对成本管理成果的检验。在项目进行的不同阶段要考核，在项目的不同单位工程上也要考核。成本考核是项目建设成果考核的一个重要方面。在成本考核中，主要考核降低成本目标完成情况、成本计划执行情况、项目成本核算中有关口径和方法是否正确，是否遵守了国家规定的成本管理方针、政策和制度，以便对项目的成本管理作出评价。(6)成本分析成本分析要分析项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况各项目成本的收支变化情况，从而总结人工费、材料费、机械费、其他直接费和管理费用的耗用情况，提出影响成本升降的原因。总结经验教训，寻求降低项目成本的途径。 2．2戴明环理论(PDCA)跚PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。2．3挣值理论‘412．3．1挣值原理的形成过程挣值原理是由美国国防部组织美国空军等机构从20世纪60年代末开始研究，一直到20世纪90年代末才成型的项目“挣值”管理。最早的是1958年由美国国防部组织美国海军研究推出的项目计划评审技术，随后推出的是PERT／Cost，一种针对项目成本和工期的集成管理方法，但是不甚成功。随后，美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本／工期控制系统规范，这就是项目“挣值”管理的雏形。现几经改进已经成为了一种最基本的集成管理项目成本与工期的技术方法。在C／SCSC的基础上，美国项目管理学界随后开发出了被称为“挣值管理(EarnedValueManage2ment--EVM)”的项目成本与工期的集成管理技术方法。现在美国国防部等最主要的政府性业主在项目招投标和项目管理中都要求采 用这种项目工期与成本集成管理的方法以及与之相应的项目绩效报告标准。1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法，首先是由美国全国担保业协会(NationalSecufitylndustfialAssociation------NSIA)进行了惯犯的调查分析，然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统”(EarnedValueManagementsystc聃—-】巳vMS)这一技术方法。现在，许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统”将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一。2．3．2挣值原理概念及其参数，“挣值原理”(VC．EarnedValueConcept)，是国际上工程公司普遍采用的项目管理方法，它能对项目进行效果分析，对费用和进度进行综合控制。所谓挣值原理，是指通过引入已完工作的预算值，来对项目费用和进度进行综合评估，即在项目实旌过程中将任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比以评估和测算其工作进度；并将已完工作的预算值与实际消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果【l】。挣值的测量评估是建立在各层次的进度计划基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据，对项目执行效果进行跟踪检测十分有效。其基本参数有三个：计划工作的预算费用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)、已完工作的预算费用(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)、已完工作的实耗费用(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)。BCWP简称挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算结算的费用值，主要反映该项目按合同计划实施的进展状况。ACWP简称实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任务(包括已全部完成和部分完成的各单项任务)所实际花费的费用值。将BCWP分别与ACWP和BCWS作对比，不仅能反映费用消耗情况，而且能反映当时的工作进度情况。因此，BCWP这个参数具有反映进度和费用执行效果的双重特性。 2．3．3挣值原理三个基本参数的相关分析挣值原理三个基本参数BCWS，BCWP，ACWP既相对独立又密切相关。通过它们之间的相关分析，可以对工程项目任何阶段、任一时间的进度和资源的使用情况做出科学的分析，及时发现问题，及早采取措施，避免造成重大损失。(1)BCWP-BCWS(进度偏差)相关分析BCWP、BCWS是建立在相同预算基础之上的，在同一时间里进行比较，BCWS表示按进度计划应完成的工作的预算费用，BCWP表示实际完成的工作的预算费用。两者之间的差额称为进度偏差SV(ScheduleVariance)，即SV=BCWP--BCWS，如图2．2所示：SV>0，表示实际完成预算值超过计划预算值；SV<0，表示实际完成预算值小于计划预算值；SV--0，表示实际完成预算值等于计划预算值。图2-2执行效果相关对象BCWS—BOP曲线图在工程项目进度检测中，有时用进度执行效果指数SPI(SchedulePerformanceIndex)来表示，SPI是指BCWP和BCWS的比值，即 SPI=BCWP／BCWS：SPI>I，表示进度提前；SPI0，表示进度落后；AT<0，表示进度超前；△I"--0时表明进度符合计划。(2)BCWP．ACwP(费用偏差)相关分析BCWP、ACWP表示的是在某段日期内完成同一工作量时的计划资源值和实际资源耗费值，两者之差称为成本偏差CV(Cost、砸ance)，CV=BCWP--ACWP，如图2-3所示。当CV>0，表示完成某工作的实际成本低于计划值；CV<0，表示完成某工作的实际成本高于计划值；CV---0，表示完成某工作的实际成本等于计划值。图2—3执行效果相关对象BOP-ACWP曲线图时间(3)BCWS．A(wP相关分析BCWS和ACWP的关系既不能反映进度，也不能反映效益，但可以说明在某个时间内应该支付的费用和实际支付的费用之间的比较，当超过项目资金流动计划时，应加以控制。如某一时间检测结果是BCWP11 >BC、ⅣS，BCWP>ACwP，ACWP>BCWS，则反映工程进度快，效益好，但费用支付速度也快，费用超前支付。若资金不足或需限制资金使用时，就必须减慢速度，以减少费用支付。2．4借鉴日本‘成本企画’作法，合理制订目标成本，实施目标成本管理进入八十年代后，建筑企业生存环境发生了翻天覆地的变化。建筑企业处于一个多变、复杂的环境之中，要求更为及时、动态、灵活的成本信息；高度竞争使得产品成本己不是企业决策所能左右，而是企业决策模型中的一个外部变量，当前的生产技术很多己被所有企业共同掌握，企业为了增强市场竞争能力，必须考虑各种外部因素，不断改进生产工艺、产品设计。这种状况，使得传统的、主要面向企业内部的标准成本制度有时不再适应现代经营环境，日益要求评价标准的制订应该体现“市场要我怎样，我就怎样”的思想，企业管理模式、开始由技术支配型向市场支配型转变。基于这种需要，以目标成本为核心的成本企画方法越来越为许多建筑企业所重视。对中心实施循环的几步骤不妨作这样的解释。第一，应确立行动的目标，对企画的产品而言就具体化为目标成本是多少的问题。目标成本的设定方式一般有加算方式、扣除方式、综合方式。第二，对目标成本，按照某种特性(功能、构造、成本要素、开发设计人员等)进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具体化。第三，布局完毕后，应尽可能在各部位都采用省料且有效的“施工方式”，使“筑入”后既建成了优质的“房子”，所费又在设定目标的范围内，即目标成本的达成。目标达成的手段应以价值工程技法为主，辅之以其他辅助方策，如权衡方策、设计评价方策、成本保留方式等。2．5学习邯钢经验，模式市场核算，实行成本否决邯钢的经验，诞生于1990年，归纳起来就是“模拟市场”和“成本否决”。以成本管理为中心，并且把成本完成情况与职工奖励挂钩的做法，是很多大型企业都在采用的方法。邯钢和其他企业不同的地方，在于他们的成本管理是以市场为立足点开展的，这就是“模拟市场”。用他们自 己总结的话来说，这就是：厂内所有生产经营单位(包括辅助单位和部门)都要按市场经济规律办事，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将使用原材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到全员、全厂，以盈亏平衡点作为成本否决的封项线，实行成本否决(完不成成本指标，别的工作干得再好也要否决全部奖金，以成本和效益决定分配和对干部业绩进行考评)。也就是说，“成本否决”是建立在“模拟市场”的基础上的。2．6各种项目成本控制方法评述PDCA循环在施工项目成本管理体系的运行中是不断进行的。每循环一次，就实现一定的目标，解决一定的问题，使成本管理体系不断优化。在成本管理体系中，整个企业是一个大的PDCA循环，企业各级、各部门又都有自己的成本管理体系，依次有更小的PDCA循环，直到落实到每一个人，同时下一级PDCA循环又是上一级的具体落实。在整个企业内部形成大环套小环、环环相切、彼此协调、相互促进的局面，使企业全体人员都参与，对全面及全过程的成本管理进行控制保证，以实现成本管理目标的优化，进而是企业整体经营效益得到提高。目前，“成本企画”方法在我国尚未得以全面展开，但作为“成本企画”核心的目标成本思想却己经为许多建筑企业所接受，并在实践中发展成了采用目标成本法制定先进合理的目标成本，实施成本目标管理。在目标成本法下，是先以定额价或市场价作为其产品造价的上限，然后按其预计的产品数量决定其目标利润及目标成本降低额，再通过用预期的造价减去目标成本降低额的方法来决定产品的目标成本。其计算公式为：目标成本=目标造价一目标成本降低额。公司求出目标成本之后，即以此目标成本作为目标，以施工定额标准为依据，分阶段(如：进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等)分项做出成本的预测，将估计成本与目标成本作比较。如前者高，则通过改进施工方案、措施等途径降低成本，直到预计的成本达到目标成本要求为止。 邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建筑企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同：同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。综上所述，在成本控制过程中，应包括两个方面：一是成本管理体系建设及其运行质量的控制，另一方面是项目施工成本的控制。目前，对项目施工成本的控制论述的较多，此处就不再累述。本文将从管理控制这个角度，运用“挣值管理”的管理法来阐述成本的过程控制的原则、方法和，现有项目“挣值管理系统”完全是运用了应用统计学中的质量指标综合指数分析的原理建立的一种项目管理技术，只是此前尚未有人从统计学和统计分析的角度详细地分析和论述这一问题。同时，本文通过有关统计学对项目集成管理技术中的应用拓展分析也可以看出。统计学的基本原理在很大程度上可以进一步拓展现代项目集成管理的方法和应用范畴。有许多是建立在统计学和会计分析理论基础上的，尤其在管理控制领域更是如此。因为人们需要借助统计的方法去发现管理中存在的各种计划与实际的差异，并分析找出这些差异的原因，从而知道管理工作中存在的问题，并找出纠正工作偏差的措施。所以人们就要利用像“挣值”管理这样的基于统计原理的系统分析的集成管理方法。实际上项目“挣值管理系统”中的项目成本和工期集成管理，就是有关工作质量和工作数量的集成管理，它完全可以推广应用到管理控制双要素的各种管理领域之中。而这种理论对中建八局这样的建筑企业尤为适应。14 3进度与成本同步控制中的挣值控制方法3．1进度／成本实时监测本节主要阐述度量基准的建立、已完工作的预算费用(BCwP)的度量、己完工作的实耗费用(ACWP)的核算。3．1．1度量基准的建立用挣值评估成本和进度完成情况，首先要建立完成情况测量基准，即拟订不同时期工程建设应达到的进度及必要成本，以利于与同期实际成本完成情况进行对比。a．建立工作分解结构图(1)概念工作分解结构图是将项目的各项任务按其相关关系逐层进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，用树形图表示以便更有效的计划、组织、控制项目整体实施的树状结构[21。它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。WBS中最底层的基本单元一般称为“工作包”，它必须具备以下特点：1)易于管理；2)有确定的衡量工作任务的标准；3)实施过程中人、财、物的消耗易测定，便于成本核算；4)责权明确，工作单元的任务能完整地分派给某个基层班组或个人来完成。WBS图是实施项目必须进行的全部活动的一张清单，是项目各方之间进行活动、交换信息和共同工作的基础，也是各项计划的基础。我国对建筑工程项目的划分通常是：工程项目一单位工程一分部工程一分项工程。为加强投资协调控制，建设方和承包方应建立统一的工作分解结构。(2)制订WBS图的步骤1)根据工作说明，列出项目的任务清单和有关规定的说明。据此明确有哪些任务需要完成，这些任务是否存在着等级相关(指两项任务之问是否存在一项是另一项的一部分)或相互重叠，如果存在应重新安排， 使其等级关系明朗化。2)将项目的各项活动按其工作内容进行逐级分解，直到相对独立的工作单元(如分部分项工程)。每个工作单元既表示一顶基础活动，又表示一个输入输出单元，还要表示一个责任班组或个人。3)明确每个工作单元需要输入的资源和完成的时间。为此，要说明每个工作单元的性质、工作内容、目标，并确定执行施工任务的负责人及组织形式。4)分析并明确各工作单元实施的先后顺序及其逻辑关系，确定它们之间的等级关系和平行关系，即各项活动之间的纵向隶属关系和横向关系。5)将各工作单元的费用逐级汇总，累计成项目的“总概算”，作为各分计划成本控制的基础。6)时间估算及工作单元的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”。7)各工作单元的资源计划汇总成“资源使用计划’。8)对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟定项目的实施方案。(3)WBS的编码为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换，编码直接与WBS结构有关，并采用“父码+子码”的方法编制。下面以某四层砖混建筑建筑工程的WBS图及编码(图3．1)为例介绍编码的方法。如图3-1所示，WBS编码由四位数字组成，从左到右每一位数字表示不同级别的工作单元。第一位数字表示处于0级的整个土建项目，第二位数字表示处于1级的子工作单元基础工程、主体结构、屋面工程以及装饰工程。同理，第三位数、第四位数分别表示处于第2．3级的具体工作单元的编码。在WBS编码中，任何等级的一个工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。如第二个数字代表子工作单元(或子项目)一即把原项目分 为更小的部分。于是，整个项目就是全部子项目的总和，所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表着项目的第二位数字不同，再后面两位数字为零。与此类似，子工作单元代表WBS第二位数字相同，第三位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。例如，子项目3，即屋面工程，是所有WBS辩明第二位数字为3、第三位数字不同的工作单元之合，因此子项目3的编码为1300，它由结构找平(1310)、卷材防水(1320)和铺隔热层·(1330)组成。‘71图3-1工作分解结构图WBS b．编制进度计划，设定控制点根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。管理中常用的传统方法是甘特图，又称为横道图，它把组成项目的各项工作用一条条表示时间长短的横向直线表示，线段的始末端表示一项工作的开始和结束时间，实际上是种图表的结合形式。甘特图绘制简单，能清晰地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，简单明了，易于被项目各层次管理人员所理解和运用。但是甘特图不能正确反映项目活动之间的逻辑关系，即项目活动之间的前后顺序及其搭接网络关系不能确定，项目活动的提前推迟，持续时间的变化会影响哪些活动也不能表达出来；不能决定哪些活动是关键的，哪些活动是非关键的；不能对一个复杂的项目进行工期计划和方案的优化。为解决大中型复杂项目的计划，20世纪50年代中后期，出现了一种网络计划技术，现在己被广泛应用到全世界军用、民用等各个方面的项目中。网络技术的基本模型是网络图，是种由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。它用网络的形式表达组成一个工程项目的多项活动之间的相互衔接，相互依赖、相互制约的逻辑关系。应用网络计划既可保证按时完工，更便于加强管理和资源优化。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路。c．建立预算分解结构¨1在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本一进度同步控制的基础。进度计划中的活动于工程量清单中的价格项目之间存在两种对应关18 系：一种是两者之间存在一一对应关系，即工程量清单BOQ中的价格项目完全对应于进度计划中的活动；另一种是两者之间不存在一一对应关系，即BOQ中某一价格项目包含了进度计划中的若干项目活动，或进度计划中的某一活动包含了BOQ中的若干项价格项目，或BOQ中的若干项价格项目对应于进度计划中的若干项活动。在确定进度计划中每项活动的成本计划值时，可以分为五种情况考虑：1)BOQ中的价格项目与进度计划中的活动存在着一一对应关系此时，可直接将BOQ中价格项目的费用载入到进度计划相应的活动中，见公式(3．1)(BCWS)j=q=Pj×O_j(3-1)式中：(BCWS)j一进度计划中第J项活动的成本计划值q--BOQ中对应于第J项活动的价格项目的预算值Pj—BOQ中对应于第J项活动的价格项目的单价Qj—BOQ中第J项活动的工程量2)进度计划中的某一项活动与BOQ中的多个价格项目相对应进度计划中某～活动的成本计划值(BCWS)j等于与之对应的多个价格项目预算之和，见公式(3．2)∽船)，-三c一三僻×Qr)(3-2)式中：(BCWS)j一进度计划中第j项活动的成本计划值Cr--BOQ中与第j项活动相对应的价格项目中第r个价格项目的预算值Pr—BOQ中第r个价格项目的单价Qr-BOQ中第r个价格项目的工程量3)BOQ中的某一价格项目与进度计划中的若干项活动相对应此时，根据单价分析表可以得到进度计划中活动1、活动2，⋯⋯， 活动m的成本计划值。4)进度计划中的多项活动与BOQ中的多个价格项目存在对应关系此时，活动j的预算计划值为(BCWS)j，见公式(3．3)(Bcws),·ExQ，(1)+BxQJ(2)+⋯+只×Q，O)(3-3)式中：(BCWS)卜-进度计划中第j项活动的成本计划值P1，P2，⋯⋯，Pn--BOQ中与第j项活动相对应的各价格项目的单价Qr--BOQ中第i项活动对应于价格项目P1，P2，⋯⋯，Pn的工程量5)进度计划中的某一活动不与BOQ中的任何一个价格项目或多个价格项目存在对应关系此时，该活动的预算计划值为零，如混凝土浇注费用己摊到相应的混凝土单价中，故混凝土浇注这项活动的预算计划值为零。根据进度计划各项活动的预算计划值，可以求得单位时间内的累计预算计划值。一般情况，建设项目管理的时间单位为月。因此，第i个月的预算计划值等于各项活动在该月内计划完成的预算计划值之和，见公式(3-4)。BCWS，一∑∽骼)，(3-4)BCWSi--进度计划中第i个检查月的成本计划值(BCWS)j一第i个检查月内应完成的第J项活动的成本计划值m一进度计划中第i个检查月内发生的活动数目由各月的预算计划值可以得到至检查日(k)时的累计预算计划值，见公式(3-5)。kBCWs(k)-i(3-5)(k)一进度计划中至,善第．BCW个SBCWSk检查月为止累计成本计划值BCWSi--进度计划中第i个检查月的成本计划值 c．编制费用一进度表建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。我们的造价构成一般是按静态投资计算的，在成本控制中应以动态方法计算，把各个时期的资金支出都折算到某一时间点上。实际项目中费用计划的制订可能考虑原材料采购计划、资金筹措等许多因素，举例说明费用一进度表的建立方法，简单安装50％／50％法度量，认为在施工方工序开工日发生50％成本，在完工日发生剩于的50％成本，一月一结算，考虑到资金的时间价值，将成本折算到结算日，见公式(3．6)即F一言P(1+f)。(3-6)‘F一工序结算费用P一工序成本i一名义利率n一计息周期以前面四层砖混建筑为例(取i=0．03％)，建立费用．进度表如表3-1所示，其中：T1／T2．某项活动费用结算日期Nl／N2．对应于结算日T1／T2的计息天数F1／F2．分别在结算日T1／T2发生的工序结算费用表3-1费用一进度表计开Ⅺ结算息结算值编号工序成本P工日11日12天，1-i1雄+矿，z-；雒·矿2日数N1N21110土方工程3249．266-2646-30∞028261638．331637．351121铺砂垫层18945．096157．1㈣7．3125309543．859558．171122素砼垫层8474．舳7．27-31294274．421131基础扎筋a2496．307-37．47-3128271258．碣1258．301132基础扎筋b2496．307．77"87-3124231257．171256．791141基础模板a3鹋．791^7．77．317-3124195．∞1142基础模板b3鹃．797-97．3122195．68 1151脚手架a848．647-87-3123427．261152脚手架b848．647．107．3l7-3121427．∞1161基础浇注a16223．647-97-lO7-317．3l22218165．538163．081162基础浇注b16223．647．117-147．3120178160．638153．391163养护t“2JDo7．1l7．117．312071．431164养护b142．∞7-157．317-311671．341171基础墙a5756．037-147-167．3117152892732890．991172基础墙b5756．∞7-177．217-31”114102890．132886．661181回填土a1638．087-177．187．311413831瑚821．241182回填±b163丘∞勉蚴7．31”198820．25820=011191地圈梁a1798．397．217艺27-317．311099叭．90901．631192地圈梁b17粥．397-247．257-317-3l76901．09900．81d．建立执行效果测量基准BCWS根据费用一进度表统计各工序在同一结算日发生的费用，可得出每月费用需求表，使管理者对每个月发生费用心中有数，作为制订资金使用计划的基础，并可以绘出费用需求如图3．2所示。将每月费用进行累加，得到各月进度费用累计值，绘制出BCWS曲线如图3．3所示。嵋1 每月费用需求图160∞0．∞140∞o．∞圈嘲一12Ⅸm．∞阑嘲l伽1000．∞80㈣．∞∞000．∞柏咖．∞20000．∞网0．∞lI2I3I4l5l6ll每月费用需求12819．53I120814．17l85215．43l157792．99l79541．04l8909．59lT(月)图3-2每月费用需求图BC骼曲线T(月)图3．3BCWS曲线图e．制定执行效果测量基准曲线BCWS时应注意的问题(1)项目的编码是唯一的，不能重复，否则意味着费用重复计算。(2)正常情况下，项目的执行效果曲线应自始至终保持不变。只有 在项目实施过程中，由于重大变更或当费用和进度计划的执行偏差已超过允许的范围，原控制基准已失去指导和控制作用时，在经业主批准的情况下，方可调整费用和进度计划，制定新的执行效果测量基准。(3)统计、制表、汇总时，费用也可用人工时、台班等表示，但在叠加、累加时计量单位必须统一。(4)对于既有总价承包又有单价承包的合同，一般根据经验及工程的具体情况，将总价部分分配于各单位工程、分部工程直至最基本的单位——单元工程，并予以编码。(5)工程项目结构分解不是一次就能定下来的，因是在工程初期建立完成的，可能对单元的划分不是很合理，在实施过程中，可以做些调整，但项目合同总费用是固定的，因此建议所做的调整以增加项目及编码为主。(6)T程项目结构分解至单元与挣值原理相挂钩，在制定测量基准过程中，若出现比较大的偏差，可能有两个原因：一是预算项目有漏项，再者采用标准错误。3．1．2BCwP的度量挣值BCWP的度量，主要是计量已完工程项目的实际工程量及费用，对于非工程本身(如事务性工作)和未进入合同价格的新增项目及特殊风险等的投入，应单独列出，不计入BCWP，避免影响对进度偏差、费用偏差的分析。a．进度记录计量进行进度测量，首先应该确定实物进度测量体系和挣值加权计算体系。(1)实物进度测量的方法‘91实物进度是对每一项具体工程活动分解为若干工序后，根据每一工序的工程量和工程经验所确定的，到某一检查日的进度完成百分数。实施进度测量一般有三种方法：50％／50％法、0％／100％法以及百分率完成法。1)50％／50％法50％／50％法是指活动刚开始时挣得其预算值的50％， 活动全部结束时挣得剩余的成本计划值50％。这种方法适用于度量那些持续时间为3_4个月的活动的挣值。2)0／100％法O／100％法指活动刚开始时其挣值为零，活动全部结束时挣得其成本计划值的100％。这种方法适用于度量那些持续时间为2个月以内(含2个月)的活动的挣值。3)百分率完成法百分率完成法是指根据每月需要完成的百分数度量挣值的一种方法。这种方法的关键在于如何准确地估计是由有关人员在累计值的基础上做出的，故百分率完成法带有较多的主观成分。为了减少百分率完成法中的主观成分，可以限制每项活动完成之前允许挣得的最大值，这个值可定为挣值的80％～90％，直到全部完成时，才能挣得全额。百分率完成法适用于度量那些持续时间为5个月(含5个月)以上的活动的挣值。项目管理人员可以根据实际需要选择合适的度量方法来测量进度完成情况。进度测量一般在项目进展的每个时间区间的最后一天进行，由现场计划统计人员根据实物进度测量标志测量该期项目的各个活动的实际进度百分比。．(2)挣值加权计算体系加权计算体系即对于组成某一单元工作的各个工序或工作步骤，根据其重要性、难易程度及参考实际工作经验，赋予不同的权重，从而能够更为合理确定单元工作进度。比如混凝土浇注工作可以分为钢筋就位、支模、浇砼、拆模以及磨光修补五个工序[10J2可以对它们分配不同的权重如下表3．2所示。表3．2各工序所占的比例数％工序权重累计钢筋就位20完成支模5070浇1080脱模1595磨光修补5100(3)进度测量表 在项目实施过程中，通常以进度测量表的形式进行记录计量，表格形式如下表3．3所示。表3-3单元工作进度测量表工作直接工时工时费用工序1工序2工序1工序n进度P赢得工时内容(％)(h)进度加权因子"，l1，2"’I1，IA1A2AiAmb．挣值度量根据活动在控制系统中所起的作用及其自身性质，进度计划中的活动可分为三类：独立型活动(DE)、分摊型活动(FE)和层次型活动(CE)|111因而代表所有活动实际已完部分预算成本总和的挣值，也由三部份组成：独立型活动已完部分的预算成本，分摊型活动已完成部分的预算成本，以及层次型活动已完成部分的预算成本。在挣值原理的应用中，挣值BCWP是个度量标准，在衡量成本偏差和进度偏差方面起着重要作用，因而如何准确度量挣值是至关重要的，如果不能较准确的度量挣值，必然会导致成本、进度偏差信息的失真，妨碍业主／工程师了解、掌握建设项目成本／进度的真实状况，不利于建设各方做出正确的决策。(1)独立型活动挣值的度量方法独立型活动(DE)是指具有最终产品或最终结果的活动，比如挖土、浇注混凝土、砌墙、粉刷等。在检查日(k)时刻，独立型活动所处在的三种状态分别是：已全部完成的活动，尚未开始的活动，己开始但是尚未全部结束的活动。正在进行的活动可能会出现6种情况：1)按时开始，预计按时结束；2)按时开始，预计延期结束；3)按时开始，预计提前完成：4)延期开始，预计按时结束；5)延期开始，预计延期结束；6) 延期开始，提前结束。对于己全部完成的活动和尚未开始的活动，它们的挣值分别是相应预算计划值的100％和O，度量比较容易。而对于那些已开始但是尚未全部结束的活动，难以用某种单一的方法准确度量它们的挣值，因为根据活动的总时间和该活动至检查日时已延续时间的比值来度量，其实际价值是不大的，尤其是存在进度偏差的情况下，这种度量方法更是不可行的。对于与单价计价费用项目相对应的独立型活动，由于这类活动是按承包商实际完成净工程量的价值逐月支付。故根据工程项目实际进度和已完成部分活动的预算计划值，即可求得各个月的挣值和累计挣值。对于与合价计价费用项目相对应的独立型活动挣值，由于该类独立型活动并非按承包商实际完成净工程量的价值逐月支付，而是按预算计划值(承包商的报价)给予支付，因此，该类活动费用偏差等于零，即挣值等于实际值，根据活动延续时间可以分别采用50％／50％法、0／100％法、百分率完成法来度量挣值。(2)分摊型活动挣值的度量方法分摊型活动(FE)是指与独立型活动直接相关的活动，即与某些独立型活动具有直接内在绩效关系的活动，如质量控制、质量检验等。与分摊型活动相对应的费用项目表现形式有两种：一是含在相应独立型活动的预算计划值中，工程量清单不单列；二是未含在相应的独立型活动的预算计划值中，工程量清单单列。对第一种情况，不需要单独度量挣值；对第二种情况，需要单独度量挣值。分摊型活动的费用偏差等于分摊型活动的实际值(ACWPrE)c"与挣值(BCWPn0。k)之间的差额，而分摊型活动的实际值与独立型活动的实际值之间并不存在相应的绩效关系。独立型活动是度量分摊型活动挣值的参考基准，由于分摊型活动挣值的累计百分比与独立型活动挣值的累计百分比是相同的，因此，根据独立型活动挣值的累计百分比可以求出分摊型活动的挣值。设与分摊型活动相关的独立型活动有m个，分别记为活动1，活动2，⋯⋯活动m； 另设这m个活动需延续n个月全部结束。至检查日时，分摊型活动的挣值由以下步骤和公式求得。n211)计算每个月独立型活动的预算计划值，并求出各月预算计划值占总预算计划值的百分比(PDE)i，即见公式(3．7)眩^-甓(3-7)2)按照(PDE)i将分摊型活动预算计划值分配到各月，得到各个月的预算计划值，见公式(3．8)‘(8c淞腰X-曰c矸丐腰x(己。)，(3—8)则至检查日时，累计预算计划值为，见公式(3．9)佃c船n)I-荟∽孵nl一善BCWSnx(％)t(3_9)3)计算至检查日(k)时，活动1，活动2，⋯，活动m的累计挣值旧。聊kk，由下式得，见公式(3．10)(BCtVt"DE)tk)-∑∽嘛k(3·10)4)计算至检查日(k)时，所有独立活动累计挣值占总预算计划值的∑佃c讳百m)，比例，即，见公式(3·11)．X(BCWPDe)i只。卫L_——一(3．11)艺pc船m)』5)至检查日(k)时，分摊型活动的累计挣值佃c’F于．尼)(I)为，见公式(3—12)(BCWPn)k埘臃榔-勰‘妻佃％)f(3-12)6)计算分摊型活动第S个月的挣值(BCWPFE)，即，见公式(3．13) 佃c船m)，-Z∽％)t一善(BCWl"ve)，(3-13)(3)层次型活动挣值的度量方法层次型活动(CE)是指那些不会产生最终产品或最终结果的活动，诸如联络、协调、保险、跟踪及其他支持性活动。任何一个建设项目总会存在层次型活动，由于层次型活动不能形成最终产品或最终结果，故它们与时间的关系远远强于与任务(产出)的关系，并且往往与整个合同期有关，至少与合同期内的某一段时间有关。由此可见，层次型活动的挣值不能按活动的支出或产出的比例加以度量，而只能采取一种较为近似的方法度量层次型的挣值。m1。层次型活动挣值的度量方法是：假设层次型活动的挣值BCWP恰好等于相应预算计划值BCWS，即BCWPCE,=BCWSCE，则每月的挣值为，见公式(3．14)(BCWPc置)i_(BCWScE)I(3—14)至检查日k时累计赢得值为，见公式(3．15)(BCFI"Pce)(。)-蓍∽％X一(Bcwe,zX-荟∽孵aX(3-15)c．BCWP曲线绘制BCWP曲线的绘制和制订BCWS曲线一样，即对己完工程项目费用按日期及统一编码进行汇总累加，制成某一时间的已完工程项目费用预算曲线BCWP曲线。3．1．3ACWP的核算ACWP是项目建设过程中实际耗费的成本，一般不存在度量问题，但注意各项费用的归类统计，要考虑各项活动的计价方式。对于合价计价项目，业主是按照承包商的报价给予支付的，费用偏差为零，故其实际值ACWP等于挣值BCWP。统计单价计价项目的实际费用时，应考虑四种情况：(1)单价不变，且支付工程量小于或等于工程量清单中的工程量 这种情况下直接将该实际费用归入ACWP．(2)单价不变，但支付工程量大于工程量清单中相应的工程量H铂则该类实际费用分两部分处理：(1)将“单价X工程量清单中的工程量”这部分实际费用归入ACWPup；(2)将“单价×支付工程量～单价xI程量清单中的工程量”这部分实际费用归为暂定金实际值ACWPp。(3)单价变化，工程量变化此时分两种情况处理：1)如果单价变小，则将“新单价xI程量”这部分实际费用归入ACWPup；2)如果单价变大，则将“原单价×工程量”这部分实际费用归入ACWPup：将“(新单价一原单价)×工程量”这部分实际费用计入暂定金实际值ACWPp。(4)单价变化，工程量变化1)若新单价×新工程量=原单价×工程量清单中的工程量，则将“新单价xI程量”这部分实际费用归入ACWPup；2)若新单价×新工程量>原单价×工程量清单中的工程量，则将“新单价xI程量”这部分实际费用归入ACWPup；将“新单价×新工程量一原单价×工程量清单中的工程量”这部分费用归入暂定金实际值ACWPp。3．2偏差现状分析挣值原理应用的关键是能够及时地分析成本／进度绩效，及早发现成本／进度偏差，预测其发展趋势，分析出实际目标成果与计划目标偏差的可能性，并以此前提拟订和采取各种调整预防措施，保证目标计划实现。3．2．1进度／成本偏差的几种类型挣值度量体系建立之后，通过对BCWS的计算，BCWP的度量和ACWP的核算，可以绘制出随时间变化累计投资曲线。将BCWP与ACWP对比可反映成本偏差，将BCWP与BCWS对比可反映出进度偏差。根据这三个指标的组合情况，成本／进度偏差可能出现四种基本情况：成本增加且工期拖延；成本增加而工期提前；工程拖延但可节约成本以及成本节约且工期提前，各类型的投资累计曲线如下图3．4所示。 O0时间(b)时间(c) 0‘dJ时刚‘图3-4进度／成本偏差类型图中；ACwP一已完工程实际成本曲线BCWS--拟完工程计划成本曲线BCWP--挣值曲线3．2．2进度偏差与成本偏差的关系进度偏差分析法是以投资偏差分析法的原理为基础，通过对投资偏差的分析来实现对进度偏差的定量分析。a．不同时期的投资偏差和进度偏差的关系。图3-5表示不同时期的投资偏差和进度偏差的关系。图中用△q和△Tn分别为时期n的投资累计偏差和进度累计偏差；△Q+。和△Tn+1分别为时期n“的投资累计偏差和进度累计偏差。由此可求出第n+l时期投资局部偏差和进度局部偏差为，见公式(3．16)和见公式(3．17)瞄16c。“·AC．“一AC．A‘“-△瓦+l—AT．(3．16)(3．17)虽然用拟完工程与已完工程计划投资的差额来表示进度偏差不是很恰当的，但进度偏差的程度可以得到合理的表达。因为在施工过程中，一旦出现工期拖延，就有可能调整进度计划。最初调整是尽可能在下一期内恢复到原进度计划，若无可能，则应考虑分几期调整，以确保总工期不变。若工期一拖再拖，则必须调整总工期目标。由于进度计划调整 后，拟完工程计划投资曲线也要相应发生变化。0nn+l时同ACn+I本期己完计划投资图3—5不同时期成本偏差和进度偏差图中：ACWP--已完工程实际成本曲线BCWS--叛完工程计划成本曲线默刑P一挣值曲线b．计划调整后的投资偏差和进度偏差分析。计划调整后的投资偏差和进度偏差的关系如图3-6所示。图中，曲线BCWS‘表示在时期11(由B1点开始)调整进度计划后的拟完工程计划投资。拟完工程计划投资曲线的变化并不对已完工程实际投资曲线ACWP和已完工程计划投资曲线BCWP产生影响，因而不会影响投资偏差的分析结果，但对进度偏差分析却要产生影响。由于△Tn+1时期内所发生的进度偏差，且为局部进度偏差，可用△tn+。表示。但是，△Tn+。又是相对于调整后进度计划的偏差，而进度计划的调整已经充分考虑了时期n以前工期拖延的既成事实，从这种意义上讲，△Tn+l，又是累计进度偏差，切不可误认为△T丑和△TⅡ+I之和为时间n+l的累计进度偏差。若时期11以后不再调整进度计划。若每期均调整计划，则每期的进度偏差既是局部进度偏差，又是累计进度偏差。 c．投资目标和计划调整后的投资偏差和进度偏差分析。‘101如果工程项目实际投资不变，而仅仅因某些建设条件变化需要调整投资目标和进度计划，会使拟完工程计划投资曲线和已完工程计划投资曲线的形态发生变化。由于已完工程实际投资曲线是确定的、唯一的，则投资目标和计划调整必然会影响投资偏差分析的结果，也会影响进度偏差分析的结果。利用投资参数曲线进行进度偏差的分析，具有形象、直观的优点，作为定性偏差分析可以取得显著的效果。利用公式也可以实现对进度偏差的定量分析。O图3-6进度计划调整后的成本偏差和进度偏差图中：ACWP一己完工程实际投资曲线BCW$’一进度计划调整后的拟完工程计划成本曲线BCWP’一进度计划调整后的挣值曲线时同 3．2．3进度，成本偏差分析项目实施过程中，我们通过记录计量可以得到成本费用发生情况的下列指标BCWSi--第i个月拟完工程计划成本BCWPi--第i个月的挣值AcwPi一第i个月已完工程实际成本BCWS。u一至第k个检查月拟完工程计划成本累计值BCWP‘k，一至第k个检查月累计挣值ACWP。u一至第k个检查月已完工程实际成本累计值根据这些数据指标，我们可进行下列成本／进度偏差分析：(1)成本累计完成情况分析当BCWP(k)=ACWP(k)时，表示至第k个月累计成本符合预算计划；当BCWP(k)ACWP(k)时，(2)进度累计完成情况分析当BCWP(k)=BCWS(k)时，进度计划；当BCWP(k)BCWS(k)时，3．3进度／成本偏差的调控表明至第k个月累计成本超支；表明至第k个月累计成本节约。表示至第k个月进度完成情况符合表明至第k个月总进度拖延；表明至第k个月总进度提前。首先对工程项目中产生成本偏差原因进行了分析，提出了成本调控方法；然后对进度偏差产生的原因进行了分析，提出了有关赶工措施；最后阐述了有关进度延误的后果以及进度计划调整对策。3．3．1成本偏差控制成本偏差原因分析是提出成本偏差控制措施的基础。a．成本偏差原因分析成本偏差的原因一般包括以下几方面： (1)客观原因由于客观原因导致成本偏差的原因很多，如人工、材料、设备涨价；自然因素的影响；社会因素；利率、汇率的变化；法规变化等。(2)业主原因由于业主原因导致成本偏差的原因主要有：增加工程内容；投资规划不当；组织不落实；资金不到位；施工准备不充足；协调不佳等。(3)设计原因设计原因主要包括：设计错误或缺陷；设计标准的变更；图纸供应不及时等。(4)实施管理中的问题1)不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款；2)成本责任不明确，实施者对成本没有承担义务，缺少成本方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；3)劳动效率低，工人频繁调动，施工组织混乱；4)采购了劣质材料，工人培养不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高；5)合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商(或分包商)的赔偿要求不能成立。b．成本调控成本偏差的调控有两种基本方式：一是施工成本的增量调控，可通过计算施工成本增量，以工程索赔或承包商利润损失提供对施工成本补偿额，并修正后续工作的施工成本目标。二是工期和成本同步调控，即通过计算各节点施工成本增量，调整两相邻节点各工作的持续时间，修正相关活动的施工成本速率，实现对后续工作的成本／进度控制。对于成本的超支，应分清成本超支的责任，由责任方提供对施工成本超支的补偿金额。例如因设计变更引起的成本超支，应由业主追加投资补偿；因施工质量造成返工引起的成本超支，则应由承包商自行补偿(一般是以 降低利润额补偿)等。承包商为纠正成本偏差，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，才能有效，一般有下列方法：(1)寻找新的、更好的、更省的、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本低的原材料；(2)购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；(3)重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；(4)改变实施过程，在符合工程(或合同)要求的前提下改变工程质量标准；(5)删去工作包，减少工程量、作业范围或要求。当这会损害工程的最终功能，降低质量；(6)变更工程范围；(7)索赔，例如向业主、承包商(分包商)、供应商索赔以弥补费用超支等。3．3．2进度偏差控制为了有效地控制施工进度，首先必须找出产生进度偏差的原因，然后才能采取经济有效的方法来纠正偏差。a．进度偏差原因分析进度偏差主要指出现工期拖延，从监理的角度来看，引起工期拖延的原因主要有五类：业主的责任；业主的风险；承包商的责任；承包商的风险；业主和承包商的共同风险。这种拖延原因的划分主要是考虑到责任承担，由谁的责任引起的工期拖延，就应该由谁承担赶工费用。在制订具体的赶工对策时，就要分析引起工期拖延的具体原因，还要判断产生拖延的原因是偶然性的原因还是系统性的原因。对于偶然性的原因产生的拖延，只要采取措施将被拖延的工期追回来即可。对于系统性原因引起的拖延，则应首先采取措施消除产生拖延的原因。引起工期拖延的具体原因，主要有：(1)业主的原因 1)业主提供的施工准备工作完成不足；2)业主未按期提供建设所需的技术资料；3)业主未按合同规定及时提供材料、设备及资金等。(2)设计方面的原因1)设计交底不清，承包方对设计意图理解不够，造成对技术处理方面的分歧而影响建设进度；2)设计变更频繁，工程量变化大或返工浪费大；3)设计单位对施工中出现的问题处理不及时，相互协调配合差等。(3)造价管理单位的原因1)重视质量控制而忽视进度控制；2)造价师履行职责不力，决策不果断，甚至发布错误指令；3)造价师未按建设合同规定及时处理工程建设中出现的问题，拖延工期；4)造价师与业主、设计及施工单位配合不协调。(4)承包商的原因．1)施工方案不合理施工过程中，施工方案的不合理，土建施工与各专业施工进度不协调，劳动力和施工机械调配不当等必会影响施工进度；2)低估技术难度技术原因也是影响进度的一个因素。例如施工单位有时会低估项目施工在技术上的困难，或是未考虑到某些设计和施工问题的解决还需进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。3)计划出现失误例如：计划时遗漏部分必需的功能或工作；计划值估算不足；资源供应能力不足或资源有限制；出现了计划中未能考虑到的风险和状况，未能使工程实施达到预定的效率。4)物资供应不足施工中需要的材料和机械设备未及时运抵施工现场或到达现场之后 发现其质量不符合合同中规定的技术标准，都会造成进度拖延。(5)环境条件的变化施工中一旦遇到比设计和合同条件中所预计的施工条件更为困难的情况，如洪水、地质断层、溶洞、沉陷等水文地质条件的变化，不仅对工程实施过程造成干扰，有时还直接要求调整进度计划。(6)工程实施中各相关单位缺少沟通影响施工进度计划实施的单位除了施工单位，还涉及到设计单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及交通运输部门和政府有关职能部门等，其中任一部门工作的拖延都可能导致施工进度拖延。(7)不可抗力引起的进度偏差施工中如出现恶劣的气候条件、自然灾害、工程事故等，造成施工进度的拖延。b．赶工措施采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已产生的拖延，主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络计划等方法解决进度问题。常用的赶工措施有：(1)增加资源投入，例如增加劳动力和材料、周转材料及设备的投入。这是最常用的方法，但会带来如下问题：1)造成费用的增加，增加人员的调遣费用，周转材料一次性费用、设备的进场费等；2)导致资源使用效率的降低；3)加剧资源供应的困难。(2)重新分配资源。例如把服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。(3)减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包(或分项工程)这可能造成以下影响：1)损害工程的完整性、经济性、安全性、运行效率，或提高项目运行费用； 2)由于必须经过上层管理者的批准，这可能造成工程的待工，工期拖延。(4)改善工具器具以提高劳动效率。(5)通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动效率。(6)将部分任务分包、委托给另外的单位，例如将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。(7)改变网络计划中工程活动的逻辑关系。例如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。这则可能产生以下问题：1)工程活动逻辑上的矛盾性；2)资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；3)工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。(8)修改实施方案例如将现浇混凝土改为场外预制、现场安装，这样可提高施工速度。这种方法要求有可用的资源，同时要考虑会造成的成本超支。3．3．3进度计划调整通过检查分析，若发现原有进度计划已不能适应当实际情况时，为确保进度控制目标的实现或需确定新的进度目标，就必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。a．工期拖延对后续施工的影响分析(1)对总工期及后续施工工期的影响大小一般可通过剩余网络的计算确定。剩余网络的计算步骤如下：1)去掉已完成的工作，将当前日期作为剩余网络的开始日期形成剩余网络；2)将正在进行的工作的剩余持续时间标注于剩余网络中；3)计算剩余网络的各项时间参数。在剩余网络时间参数的计算过程中可能出现负的时差，这个负时差反映了对后续工作工期的影响程度。(2)对工期和后续工作的进度调整分为以下几种情况：柏 1)若某项工作产生的进度偏差△，且为关键工作，参数的偏差会影响计划总工期。若要保持计划总工期不变，这应压缩后续各项关键工作持续时间，且压缩总量应等于进度偏差值A；当后续各项工作经压缩后已达到各项工作的最短持续时间，则应由业主和承包商双方进行协商适当调整计划目标工期。2)若某项工作参数的进度偏差为△，且为非关键工作，则应压缩后续各项工作的持续时间，且后续工作的压缩量不宜超过该项工作的总时差Ⅱ和自由时差FF，方能保证计划目标工期不变；若后续工作的压缩量超过该项工作的总时差TF和自由时差FF，将会影响后续工作进度或计划目标工期。’3)若某项工作产生的进度偏差为△，且为非关键工作，进度偏差△耋min{1F，FF)时，则不会影响后续工作的进度，进度计划不需要调整，继续控制实施。b．工期调整方法施工进度计划的调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。(1)压缩关键工作的持续时间这种方法的特点是不改变工作之间的先后顺序关系，而通过缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来缩短工期。通常采取的措施有：1)组织措施，包括：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间(如采用三班制等)；增加劳动力和施工机械的数量。2)技术措施包括：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方法，以减少施工过程的数量(如将现浇框架方案改为预制装配方案)；采用更先进的施工机械。3)经济措施包括：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相 应的经济补偿。4)其他配套措施包括：改善外部配套条件；改善劳动条件；实施强有力的调度。一般而论，不管采取那种措施，都会增加费用。因此，在调整施工进度计划时，应利用费用优化的原理选择费用增加最少的关键工作作为压缩对象。可以对剩余网络中的关键线路上各工作建立工时调整的费用矩阵，通过费用网络最短路或动态规划法获得最优赶工计划。(2)组织搭接作业或者平行作业这种方法的特点是不改变工作的持续时问，而只改变工作的开始时间和完成时间。对于大型工程项目，由于其单位工程较多且相互问的制约较小，可调整的幅度较大，所以容易采用平行作业的方法来调整施工进度计划。而对于单位工程项目，由于受工作间工艺关系的限制，可调整的幅度比较小，所以通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。但不管是搭接作业还是平行作业，工程项目在单位时间内的资源需求量将会增加。 4中建八局工程进度管理方法与成本控制现状4．1公司简介中国建筑第八工程局是国有大型建筑骨干企业，始建于1952年，1983年9月，由基建工程兵集体转业改编，总部设于上海市浦东新区。现有员工1．2万余人，固定资产30多个亿。下辖八个子公司和八个地区直营公司、六个办事处。中建八局具有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质，公路、市政、机电等三项工程总承包施工壹级资质以及基础、装饰、钢结构、路基、环保等五项工程专业承包壹级资质。施工领域涉级酒店、写字楼、住宅、公共建筑、工业厂区等各种房屋建筑项目，市政公用、道路桥梁、水利、电利、环保等各种基础设施项目，化工、石油、冶炼、电子、智能等各种工业及高新技术产业项目。经营区域遍布全国并远及东南亚、中东、北非等际市场。2005年实现建筑业产值120余亿元。中建八局近几年产值利润率情况如下，2003年产值利润率为0．4％，2004年产值利润率为0．71％，2005年产值利润率为0．56％。从这几年来看，企业效益很不稳定。各方面的原因很多，但主要的是成本管理体系还不的完善，成本控制过程几乎失控。4．2公司现状分析4．2．1组织机构整个局设局长、书记、副局长局属各部门下设八个子公司，八个直营公司，六个办事处，按照行政业务关系确定的职责，分级管理、各负其责。管理模式比较单一，采取是传统的直线式的模式。4．2．2人才队伍中建八局是1983年兵改工的单位，单位职工相对来说很年轻，公司非常注意人才战略实施和专业人才培养。83年后招进的工作人员都是大专或大专以上的毕业生，大专以上的学历占80％，工程师以上的职称占60％多，管理人员占30％多。而财务人员，有一部分既掌握会计专业知 识，又懂相应的管理知识及计算机应用技术的复合型人才。企业会计人员虽习惯于按照传统成本管理和财务会计规定，进行会计财务处理，整体业务技术素质也比较高。对工程施工成本管理系统有一定的了解，但具体实施上存在一定的问题，原因是多方面的。总体来说对施工成本核算是按有关的国家会计制度和规定办事。4．2．3财务状况a．主要经营和财务指标。中建八局是国有企业，主要的经营指标采取是自主经营和上级单位下达目标任务相结合的。财务成本核算指标相对健全。公司考核的经营及财务指标主要有两类。一类是绝对指标，有包括合同额、主营业务收入、利润总额、资产总额、负债总额、股东权益、管理费用等；另一类是相对指标，有主营业务毛利率、净资产收益率、资产负债率、应收款项回收率、应收账款周转率、成本费用总额占主营业务收入比重、竣工工程结算率等。是按国家有关企业会计制度要求，设定相应的会计科目。b、网络财务电算化。公司通过用友财务软件公司设计一套网络财务系统，会计电算化相当完善。但只对实际成本的发生进行核算，在一定程度保证了成本发生的真实性和及时性，但对成本的过程控制还无法起到应有的作用。4．2．4项目管理现状中建八局长期以来在编制工程进度时主要采用甘特图法，对施工组织设计的重要性认识不足，在项目进度控制方法方面，企业采用的主要方法有横道图比较法、s型曲线比较法，而对影响项目工程进度的因素，没有认真分析和研究；在成本管理方面，中建八局大多还只限于对建筑产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析；然而工程建设项目成本与进度两者之间并不是孤立的，它们之间存在着相互影响，并且相互制约，成本和进度之中只要有一项发生变化，则会引起另外一方发 生变化。本部分主要阐述当前中建八局项目管理中进度控制现状、成本控制现状、成本和进度的关系和分离控制的缺点。4．2．5中建八局工程项目管理中进度控制现状在项目进度计划编制方面，中建八局长期以来在编制工程进度时主要采用甘特图法，此方法简单易学，容易掌握，企业内应用很普遍，起到了一定的作用，但是此方法只提供进度的有关信息，不能作为管理工具。随着工程复杂程度的提高和工期要求的紧迫，此方法逐渐显现出它的不足之处：不能抓住主要工序，各工序之间的逻辑关系不明确，当一项工序延误时，不清楚它对其它工序的影响有多大，无法在图中显示，不能采取有效的调整措施；工期需要压缩时，不知道压缩哪些工序才能使工期缩短，往往对有些工序进行了压缩，但由于前后工序逻辑关系的影响，使下道工序不能进行，不仅未起到压缩工期的效果，而且成本上也付出了一定的代价，或者在工序压缩时把所有的工序都压缩，结果是增加了施工成本，使企业利润受到损失。在项目施工组织设计的编制和实施方面，中建八局对施工组织设计的重要性认识不足。一般来说，在建筑企业中项目施工组织设计包括：现场施工平面布置图、施工进度计划、主要施工方案和技术措施、施工机具需用计划、材料需求计划、质量安全以及文明施工措施、环境保护措施等，它是一个项目施工中重要的基础性文件。中建八局仅把其作为招投标中的技术文件来编写，流于形式，未把其作为指导施工的文件来贯彻实施。编写工作仅由技术人员一人完成，没有经过充分的调查和研究，在施工中的指导意义不大。由于缺乏统筹安排，造成施工中平面布局不合理，材料经常发生二次搬运，不能合理地安排施工程序，窝工现象时有发生，影响了施工效率和工程的顺利进行。在项目进度控制方法方面，中建八局采用的主要方法有横道图比较法、S型曲线比较法，通过画出实际进度与计划进度间的横道图或曲线，进行比较，找出差异，可对进度进行有效的跟踪与控制，但是这些方法有一定的局限性，只能对进度进行控制，对成本上的偏差不能及时发现， 当成本偏差较大时为时已晚，给工程成本造成一定的压力。在进度影响因素的考虑方面，没有认真分析和研究。在工程项目施工过程中，影响工程进度的因素很多，由于未对因素进行总结和归纳，不清楚主要因素，就可能受到一些考虑不到的因素影响，而不能正常施工，以致影响工程进度。4．3中建八局项目成本控制管理存在问题分析4．3．1成本管理的流程系统性不足项目施工成本管理流程是指项目施工成本活动从开始到结束的一系列按一定程序或步骤完成的管理活动。现中建八局现有的施工成本管理流程看起来比较完善，但不能够做到对成本有组织有系统进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作。中建八局工程项目施工成本管理内容和流程主要如下：a、施工成本分解b、施工成本控制C、施工成本核算d、施工成本分析e，施工成本考核及奖惩兑现现在的成本管理系统中，我们可以发现有些环节需要不断的完善。特别在项目成本的控制中没有具体的控制措施和控制步骤，这样使管理者对项目施工过程监控就有很大的随意性，甚至根本不去监控。造就在一些职工的观念中，只要项目干下来不亏本就可以了，管它赚钱不赚钱。同时，在成本的管理中不引入施工标准成本和责任成本等，对成本的控制没有具体的目标。4．3．2成本意识观念比较淡薄近些年来，由于建筑市场竞争压力的不断增长，基层单位和广大职工也能按照上级的要求在降低成本上作出自己的贡献，努力实现上级下达的目标要求。但深层次的观察可以发现，他们这样做是被动的而不是主动的，是在积极努力完成上级下达的任务而不是自觉的去控制各项施工成本的开支，各种费用开支随意，铺张浪费的情况很时严重。这就是说广大职工对自己的企业没有发挥主人翁的作用，没有把理财的观念树立起来。 4．3．3成本控制目标主次不分对于施工企业来说，项目的施工成本大致可分为直接费用和间接费用。直接费用占总成本的85％以上，而间接成本不超过总成本的15％。中建八局在对项目的成本管理中，对间接费用的控制指标划分很细，而且审核程序完善。对直接费用而是控制指标相当的不周详。特别在为了项目的工期和质量等指标，往往是不管材料浪费情况，人工费的增加，牺牲自己的经济成本。成本费用控制的主次不分，往往导致成本控制目标的转移，对成本控制收效甚微。。4．3．4成本控制滞后中建八局对项目成本的控制，没有事情预防措施。在施工前，对项目部没有制定具体的成本控制指标。施工中也是干到哪里算到哪里。往往是工程干完了，才把实际成本归集起来进行成本分析。那样项目的盈亏状况已经既成事实了。事后的控制只能说是对项目成本管理的总结了，起不到真正的成本管理控制作用。4．3．5责、权、利难以结合在项目成本的分析考核中，中建八局对项目盈亏状况说明后。它不分析项目的经营效益和项目的管理效益，也不对针对项目的成本情况对职工进行奖惩等措施。这样使职工认为，干项目只要不出大的安全质量事故，对于成本的高低，对他们来说都一样。这样职工的责、权、利不能有机的结合在一起，也就无法充分发挥职工的积极性和主动性。4．3．6成本和进度的关系分离工程项目成本计算一般有以下几个成本项目：1．人工费，主要指直接从事工程施工的人员的工资、奖金以及福利费；2．材料费，主要指在施工过程中构成工程实体或有助于工程完工的各种原材料、辅助材料、外购件等；3．机械使用费，主要指在施过程中使用租入外单位施工机械的租赁费和使用自有施工机械所发生的机械使用费等；4．其他直接费用。指施工过程中所发生的材料二次搬运费，临时设施摊销费、生产工具用具使用 费、场地清理费用等；5．间接费用，指施工单位为组织和管理生产活动所发生的各种费用，它包括管理人员的工资、奖金、职工福利费、工资津贴、折旧、修理、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、劳动保护费等。工程建设项目进度与成本两者之间并不是孤立的，它们之间存在着相互影响，并且相互制约。成本和进度之中只要有一项发生变化，则会引起另外一方发生变化。一般来说，工程建设项目工程中各工序的人工费、材料费和机械费构成直接成本，企业的施工组织和经营管理成本构成工程建设项目的间接成本，直接成本和间接成本构成总成本。由于直接成本和间接成本都随工程进度的变化而变化，总成本和工程进度之间就形成了相互影响和制约的辨证关系。从建设工程项目的经验来看，总成本和进度之间的关系曲线接近倒“U”形，即存在一个成本最低点，对应着最佳的进度要求，如下图4-1所示M1：项目成本项目进度图4-l成本与进度一般关系原因在于，进度的过短和过长，都会带来总成本的增加。举个例子来说，如果一味强调进度目标，盲目赶工期，虽然可以使企业的施工组织和经营管理成本等间接成本下降，但是由于加班成本、材料成本的增48 加，同时根据收益递减规律，工人的劳动生产率会下降，项目的直接成本上升，因此，很有可能总成本反而增加。另一方面，中建八局在工程建设项目的成本控制中，往往孤立的考虑工程建设项目的成本也会带来问题，比如当项目进行到一定阶段时，尽管项目的实际成本和预算成本相差无几，成本目标得到了有效的控制，但实际进度并没有达到计划进度，为了完成剩余的项目工程量，必须投入更多的成本，这时预算成本无疑失去了原有的控制作用。由于工程成本与进度之间的联系非常紧密，中建八局仅仅依靠预算成本和实际成本的比较，并不能对成本进行有效的控制。类似中建八局的落后的成本和进度分离控制的管理方式，在我国目前的工程建设项目中大量存在，严重阻碍了建设部门的生产率的提高，所以提倡高效率的生产和管理，中建八局在项目施工过程中必须在工程建设项目的成本和进度控制中，充分考虑这两者的相关性，用科学的方法加以协调，做到同步控制，才能取得良好的效益。 5中建八局工程项目同步成本控制“挣值法”应用研究本章将以某房屋建筑工程项目为案例，重点阐述基于挣值法的项目进度与成本同步控制方法在A住宅工程中的应用。通过计算挣值法的三个基本值：计划投资额、完成投资额、实际成本额，给出挣值法的实施步骤和过程；同时通过项目中三个基本值的对比，成本绩效的分析，改进了成本的控制、纠偏，挣值法的应用为企业带来了较好的经济效益。5．1非“挣值法”工程施工中成本控制失败的案例分析公司承建的XX小区高层住宅楼，工程建筑面积24957m2，工程合同价：2778．36万元，于2000年11月6日开工建设，于2001年12月13日竣工。工程进行到2001年6月30日，结构已经封项，但插入了一部分装修，由于装修多数是做剔凿、修补、清理等工作，没有完成分项工程，从预算、月度结算表中难以反映，从进度计划上看，工期是超前的，从完成产值上看，完成产值是超过计划的，但也可能是工程成本超支造成的。有些人反映工程成本控制不好，但也没证据说明完成产值是超过计划是工程成本超支造成的，项目经理担忧工程成本超过预算，将使项目无利润可赚，但面对每月产值中既有已完的分项工程，又有正在进行的分项工程(无法核算到底能得到多少结算收入)，无法确定超额完成产值是进度超前还是工程成本超支造成的。直到工程在2001年12月初临近竣工时，项目经理才从工程成本员处得知：工程实际成本超支，直接费超过预算164．78万元，项目部没有完成成本目标而使项目部人员的经济效益大受影响，项目经理痛心疾首的叫苦说，如果那时我知道每月超额完成产值是进度超前还是工程成本超支造成的，怎会有今日的局面?5．2中建八局基于挣值法的A项目成本同步控制方法的总体思路2005年底公司借鉴先进施工企业的经验，开始学习和使用项目管理的先进技术，派人参加项目管理培训和项目管理师取证培训，将项目管理的先进技术开始在施工项目中应用，挣值法作为了一个重要方 法开始应用。在某小区住宅工程(以下简称A工程)中的应用取得了很好的效果。负责A工程施工的项目部领导班子，经过认真的研究讨论，并详细听取了公司参加过项目管理培训、取证同志的意见，在公司的大力支持下，确定了A工程应用基于挣值法的施工项目同步成本控制方法的总体思路。根据已经确定的A工程项目合同价，确定a点的位置，如图5-1所示，根据项目部历史施工经验和目前的经营管理水平，在项目合同价和项目预算的基础上形成项目预算成本，如图5-1中b点所示，ab间的标段为“项目目标利润”，即项目部在整个A工程施工中的目标利润。项目预算必须认真、细致、全面、准确，在项目预算的基础上，形成“挣值法”的三个基本数据，它们是项目预算成本BCWS、实际成本ACWP、挣值，也就是已完成预算成本BCWP，以月为单位，每月核算一次“挣值法”的三个基本数据，在三个基本数据的基础上，计算进度偏差SV，成本偏差CV，成本绩效指数CPI，工期绩效指数SPI，并对项目进行预测，计算出“挣值法”的其它参数，如完工预算成本BAC，预计完工工期EDC，算出完工成本偏差VAC。实现对项目的预控。项目部领导班子决定：每月按“挣值法”对A工程核算一次，归集数据，计算“挣值法”的各个参数、指数，分析产生进度偏差、成本偏差的原因，评估偏差对整个工期和成本的影响，并采取相应措施，有效降低项目风险，确保A项目各项目标的实现。 成本(喇)项目合同价项目预算成本图5．1应用挣值法进行施工项目同步成本控制示意图5．3A工程概况5．3．1基本概况表5．1基本概况序号项目内容l工程名称A工程2工程地址某地开发区3建设单位拆迁安置4设计单位市设计院5监理单位6质量监督单位7施工总包单位 8主要分包9投资来源自筹10合同承包范围土建、采暖、给排水、动力等11结算方式中标价12开竣工日期2005年1月8日一2005年12月8日13质量目标合格14工程造价5700万元5．3．2建筑概况，A住宅工程为单元式多层住宅。由12栋住宅楼组成，总建筑面积76785．07m2。设计标准为经济适用房，装修标准为初装修。住宅楼以地上五层带跃层为主，屋面为平屋面，顶层为复式结构，并设有屋顶平台。建筑耐火等级为二级，抗震设计烈度为7度。表5．2A住宅工程各住宅工程建筑类型和单元组成建筑面积结构基础基础底标檐高室外标高序号住宅号层数(∞萨)形式高(m)(m)lD4115514JD6“砖混条基．2．9516．舯．L052D4125514．．∞蹦砖混条基-2．舳16．80．1．053D4136441．98¨砖混条基-2．7016-80．1．054D4147599．28“砖混条基．2j016．80．1．055D4156441．98“砖混条基．2．8516．85．1J056IMl67599．28“砖混条基-2．5016．80．1．057D4176441．鳃“砖混条基．2．7016．85．1．Q5D41866加．56汹砖混条基．2．5516．80．1jQ59D14196003，81S“砖混条基．2．9516．80．1．0510D4205368．24蹦砖混条基-2．&516．85．1．0511D4216Ⅸ)3．81汹砖混条基-2．7016．80．1JD512D4227216．03“砖混条基-2．6516．80．1．055．3．3工程主要工作目标(1)成本目标：完成公司下达的成本目标 (2)质量目标：合格。(3)工期目标：2005年1月8日至2005年12月18日(4)环境方针：预防污染，保护环境，节能降耗，遵守法律法规，争创绿色工程．(5)安全方针：坚持以人为本，管理科学有效，持续改进创新，持续改进，优化安全环境。(6)安全目标：杜绝发生重大伤亡事故，事故频率控制在1．5％。5．4‘‘挣值法”在制定A项目工程预算中的应用5．4．1工程预算的基础工作A工程项目部的预算人员，在合同签订之后一边熟悉工程图纸，一边参照工程所在市2001年预算定额，做工程预算。在熟悉完图纸(包括建筑图、结构图、给排水图、电路图、设备图)后，按照施工预算的要求，对工程量进行了细致全面的计算。通过对每一张图纸，图纸上的每一条说明的认真分析，完成了一千多张工程预算计算表，作了大量艰苦细致的工作。按照建筑工程的分项工程，如土石方工程、砌筑工程、现场搅拌混凝土工程、模板工程、钢筋工程、屋面工程、防水工程、脚手架工程等，做出了建筑工程类的工程预算汇总表；又按照楼地面、天棚、墙面、隔墙隔断和保温、门窗、栏杆栏板扶手、变形缝、建筑配件等计算出了装饰工程类的工程汇总表。又按照建筑工程预算定额的计算顺序，形成了工程取费表。首先要求得工程直接费用，工程直接费由人工费、材料费、机械费组成。在对大量工程预算计算表核对，汇总的基础上，形成了预算汇总表(见表5-3、表5-4)，在对工程预算汇总表中的各分项工程的人工费、材料费、机械费合计，形成(如表5-5至表5．9)工程取费表。5．4．2工程预算汇总表的形成工程人工费、材料费、机械费形成的过程：按照房间、轴线、各楼层分开的工程子单元的入工费、材料费、机械费——分项工程人工费、材料费、机械费——分部工程人工费、材料费、机械费——A工 程总的人工费、材料费、机械费。见表5-3，表5_4所示；工程总的预算表汇总表5．3工程预算表汇总(一)工程代码：050913A工程D4区411-422#楼工程类别：建筑工程机械费合序号定额号定额名称单位工程量单价合价人工费合价材料费合价价11．土石方工程1003190．80953∞1．Z650159．54134．砌筑工程5293121．50lⅨ)5693．0942=1449叮．2052931．2123S．现场搅拌41937(ID30503244．043354960．24335496．2457．模板工程4215287．∞2107643．501854726．28252917．2688．钢筋工程59晒嘲-50325006．195525105．2759(192．047212．屋面工程81287n19130D59．236502蛙1532514．818713防水工程1321209。8072666．541228725．1119818．1510215．脚手架工程1钒9镄∞68217．10674591．3015159．3510416．大型垂直运985152449851524输机械使用费l∞18工程水电费钙|0656．59490656．590．∞1船补充定额13715．251536．7212120．4358．11∞4．15钢板网隔墙板nO349．38105270r7．70740．691967．01O．∞1104—10埃特楼隔墙板nO103．2834．463559．03516．403042．630．∞lUB．1UPVC雨水管m563．4012．伽67∞．800舯F501121．109混凝土台阶nO2246加L626鼢13279．63350．∞58．10合计21199I铂衢51∞S180256，『91803299表5．4工程预算表汇总(二)工程代码：050913A工程134区411-422#楼工程类别：建筑工程定额号定额名称单位工程量单价合价人工费合价材料费合价机械费合价1．楼地面15越15lo．10402612．6310529黼．8792910．612．天棚430510．50111932．73鸽∞锅．1425830．633．墙面3685428．301031919．922撕19236．96184271．42 4．隔墙隔断和保温1470092．6047042．961381887．0441162．596．门窗63∞程弭．5Q203105．8459【6似．05177717．617．栏杆．栏板．扶手gr4625．6921588．0263414&1518889j29．变形缝12827．781154．501128&453“．83lO建筑配件22415．1220173619725．31672．4511．油漆8D：加叮．5224∞2．2652199．眇4015．3813超高费1366428140992．8412297．晒83352．11补充定额15389以4077∞19．41752944．59o．∞B．1保温砂浆no5762jO40．∞230500舯2305阻∞0舯B．2聚合物砂浆辞6194．14加．00247765．∞247765．60O肿B-5金属网一250．拍8JDo2003．682瞄．680．∞B_6通风道米3918．7881．973212拢4038546．69嚣2675．71O．∞B17剔墙洞个18她∞10舯183∞JDo18300．oo0．∞B．8人工费增调兀霸896598∞71917272咖合计15姗822l嘶姗126556976翘口D75．5“挣值法”对A项目工程取费应用分析工程取费表形成的步骤：按照1一扣3—4—÷5一扣。7_+8—9的顺序形成，即如下表5．5所示：表5-5工程取费程序表序号项目名称计算公式金额序号项目名称计算公式金额l直接费6企业管理费((1I“5))·相应费率2其中：人工费7利润((1)+(5))·相应费率(按双方议定计算)3其中：材料费8风险费用·(1+费率)4其中：机械费9税金((1)“5))·相应费率其它直接费及现5(1P费率10工程造价(1)“5)娟)“7)+(8)+(9)场管理费 其中：工程直接费形成的过程：按照房间、轴线、各楼层分开的工程子单元的直接费一分项工程直接费一分布工程直接费一A．工程总的直接费表5-6工程取费表工程代码：05913D4区411-422#楼工程类别：建筑工程序号项目名称费率单位金额备注1定额直接费用兀40819395．12其中：人工费7118163879．02——3其中：材料费兀30614546．34其中：机械费兀郐140969．765其中：暂估材料713O．∞6II函时设施费用2．60％兀1061304．27一7现场经费4．50％兀1836872．788直接费小计71343717572．19企业管理费用5．70％兀2491901．6l10利润7％71；3234663．1611税金3．40％兀16811∞．6612工程造价死51125237．58单位造价(建筑面积13兀665．8276785．07一)表5．7工程取费表工程代码：050913T程名称：200505工程类别：给排水工程序号项目名称费率单位金额备注l定额直接费兀861004．502其中：人工费71；206641．083其中：材料费兀628533．294其中：机械费兀25830．145其中：暂估材料713．o．006高层建筑超高费兀0．∞7其中：人工费兀0j∞8脚手架使用费2．00％兀4132．82 ‘9其中：人工费20．慨元。826．6610临时设施费用16．∞％兀33194．8211现场经费24．00％兀4‘玎92．2312直接费小计兀948124．3813企业管理费用44．OO％71；912拍．7814利润7％71；72758．7115税金3．40％兀37813．7416工程造价兀11鹌19：B2．5917单位造价(建筑面积76785．07m2)兀14．鳃●表5-83-程取费表工程代码：050913工程名称：200505工程类别：采暖工程序号项目名称费率单位金额备注l定额直接费兀982112．462其中：人工费兀235706．993其中：材料费兀716942．104其中：机械费71；29463．375其中：暂估材料兀0．∞6高层建筑超高费兀O舶7其中：人工费兀0．∞——8脚手架使用费2．00％兀4714．149其中：人工费20．00％兀942．8310临时设施费用16．00％兀37863．9711现场经费24．00％31；56795．9612直接费小计兀1081486．5313企业管理费用44．OO％兀104125．9214利润7％兀82992．8715税金3．40％兀43132j816工程造价兀1311737．9017单位造价(建筑面积76785．07m2)兀17．08 表5-9工程取费表工程代码：050913工程名称：200505工程类别：装修工程序号项目名称费率单位金额备注l定额直接费兀2404112．232其中：人工费兀5769黼．943其中：材料费兀1755001．934其中：机械费，E72123375其中t暂估材料兀。0．006高层建筑超高费兀o．∞7其中：人工费兀0．∞8脚手架使用费2．00％兀11539．749其中：人工费20．慨兀2307．9510临时设施费用16．00％兀92687．1811现场经费24肿％兀13帅30．7712直接费小计兀26钉369．9213企业管理费用44JD0％兀2548鹳0s14．利润7％7C20315&1815税金3．40％兀105584．2116工程造价7‘3211∞2．0517单位造价(建筑面积76785．07m2)兀41．825．6“挣值法”在A工程目标成本的应用按照新建民用建筑工程的特点，A项目分为基础、结构施工阶段和装修施工阶段两个时间段，每个时间段制定各自的目标成本和工期计划。在此基础上，又根据整个工程的总进度计划，制定出每月的施工进度和每月的成本控制计划。直接费是工程成本控制的重点，项目部结合公司的工程项目管理经验和项目部目前的经营管理水平，将定额预算成本乘以一个项目部成本控制系数，得出项目预算成本，即目标成本。 项目部管理水平系数根据分项工程的不同和人工费、材料费、机械费的不同而有所差异，例如：土石方工程的人工费成本控制系数为0．95，土石方工程人工费目标成本=土石方人工费预算成本×成本控制系数(0．95)。以此类推，算出各分项工程的人工费、材料费、机械费的目标成本，将这些目标成本合计形成基础、结构施工阶段的目标成本，如下表5．10所示。表5．10A项目的土建工程目标成本(基础、结构施工阶段)公司成材料费目公司成分项工人工费合价公司成人工费材料费舍本控制机械费机械费目标本控制目标成本标成本本控制程名称(1)价(3)标准合价(5)成本(5)·(6)际准(2)(1)·(2)(3)’(4)镓准(6)(4)1．土石熨鳓石o．鳄嗍79．7050159．540．9245154．7765方工程4．砌筑l加5693伪0．989跖579五帕3n吼2n0．903811047．船52931．2l0．帅47638．o掰工程5．现场搅拌混凝蜘∞删O．9949舒11．5033549蚴o．帅3019464．22336495．02啷31∞11302土工程7．模板工程2】仂翻”Do．9820晒4如．631越—陀6．2Bo．如1669253．65252917．22嗍筮榔．4冁8．钢筋粼拇0．粥3185嘶．0755251∞270．9552舶8印．01弱帆040．9053182．昭15工程12．屋面13咖艄嗍127458．058卯巍150舯5戤蛳．5432514．81o．9029衢3．32缱l工程13．防水72邱抗540．蟛e9∞3．2l1篮8725．11o．蚰1105舒2．印1981&15哪!7韶63，23工程15．脚手6胁7．加0．986哪Z76国张3n0．906071321715159∞o．鲳13340．2；24架工程16．大型运输机械费985152．44o．89876785．671818．工程水电费490656．591JDo490656．590．∞合计503651l165375231623830．06目标成23197865．06本合计 5．7‘‘挣值法”在成本节约、进度控制计划的应用在工程预算完成之后，A工程的项目经理与项目副经理、技术负责人、项目预算员、成本员、劳务员、主要工长，一起召开成本分析会，认真分析A工程的特点，经过激烈的讨论：基本达成以下共识，A工程每平米740元的合同价，甲方采取一次包死的方式，给A项目部的成本带来很大的压力，根据以往的施工经验和项目部目前的经营管理水平，该项目的利润空间很小，认为采用“挣值法’，进行进度和成本控制非常必要。项目部人员认为：质量、成本、进度、安全和文明施工是工程项目施工的“四大目标”，在质量、安全和文明施工达标的情况下，成本、进度的管理情况就成为项目成败的关键。能够用“挣值法”实行“进度和成本的同步控制”应该是一种好的选择。在认识到成本、进度控制的重要性之后，项目部制定了详细、务实的成本和进度节约、控制计划。5．7．1成本节约、控制计划该工程项目成本控制采用目标管理的方法，发挥约束和激励机制的作用，有效地进行全面控制。项目成本控制有组织有计划的展开，从项目经理到各管理岗位做到成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的成本控制体系。材料费的控制可分成三段来进行，即材料采购计划控制—材料采购的控制—材料消耗的控制。材料采购计划的控制：材料采购人员要严格按照工程材料费计划表所列的项目进行采购，财务人员严格把关坚持无计划不开支、有计划限额支的原则；材料采购的控制：材料采购过程中要求货比三家、质优价廉，同时还要考虑运距。材料进入现场要通过严格的验收、过点、过量、过磅手续办理入库；材料消耗的控制：发料时必须根据有工长签发的限额领料单。材 料消耗报表要以领料单为依据采用加权平均法进行汇总，不得以收或以估代耗。人工费的控制要求做到：外包劳务工一律实行招投标，并由公司统一进行；任务书的管理要到位，项目要详，工程量要准，严格按劳务合同结算；要严格控制对零工的使用，逐步取消零工；工资支出必须由公司的劳资部门严格审核；强化民工劳务费及其构成的审核，不仅要审核劳务费总额还要对所完成的工程量、人工单价及包含的项目内容等进行审核。机械使用费的控制：要合理配置设备，可用可不用的坚决不用，搞好现有设备的维修保养；工程结束后要保证设备处于良好状态，其维修保养费由当期工程承担；提高施工速度，缩短机械使用期，以减少租金的发生。要控制期间费用，严格按计划开支，分级分口负责，按定额承包包干使用；严格控制开支范围和开支标准，定期分析计划执行情况。5．7．2进度控制计划(1)使用网络控制方法，合理组织施工，统筹安排进度。使用x龙软件对进度进行实时监控。优化施工程序，根据施工情况，及时调整关键线路等。(2)根据网络计划提供的关键线路，主抓各阶段主导工序的施工进度，并从材料、劳动力、施工机具方面给予保证，确保整体进度。(3)施工过程中，按照总进度计划编制各单项工程详细的作业计划。做好各工种间的穿插配合工作，尽量缩短工期。(4)施工高峰期采用两班制组织施工(5)定期将进度计划与实际进度做比较，测量偏差，分析原因，如有拖延制定相应措施，并及时调整。 (6)选用先进的大型施工机械设备投入施工。根据工程工期、工作量、平面尺寸和施工要求，现场基础施工和主体结构施工阶段投入6台FO／23B塔吊，满足材料垂直运输和水平运输及结构施工的需要。装修阶段投入双笼外用电梯4台，满足施工人员及材料运输需求，保证装修阶段垂直运输，外装修采用吊篮。(7)选择信誉好、素质高的劳务施工队伍施工队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素，我公司在长期的施工中选出许多优秀的劳务分包队伍，通过长期的合作从队伍管理到工人素质都有大幅度提高，本次施工将选择有一级资质保证，履约能力强的劳务队伍进行工程的施工，保证分包队伍素质，确保工程按计划进行。(8)定期生产例会及每周碰头协调会制度，项目经理部同建设单位、监理单位、设计单位加强协调，密切配合。定期召开生产例会，及时解决工程施工中出现的进度、成本、质量、文明施工等问题，为下一步生产工作提前作好准备。(9)每日碰头协调会，检查落实当天计划完成情况、分析未完成计划的原因，及时解决影响进度、成本、质量、安全、文明施工、交叉施工的问题并采取相应的措施，安排布置第二天的计划。5．8“挣值法”在A项目工程成本进度控制应用研究5．8．1四月份“挣值法”应用的实施步骤第一步：明确目标，责任到人形成了目标成本后，项目部领导班子按照谁主管谁负责，责权利统一的原则，将目标成本分解到了各栋号、各工种，施工队按照项目部的要求，将目标成本分解到了各班组，成本节约措施落实到个人。从而形成了以项目部、班组、个人为载体，责任到人的成本控制体系。由于责、权、利的统一，调动了施工管理人员和操作人员的积极性，成本节约蔚然成风，全员成本控制意识显著提高。具体如表5．11 表5．11BCWS；四月份的土建工程目标成本(基础、结构施工阶段)分项工定额人公司成人工费目定额材公司威定额机械公司威机械费程名称定额合价工费合本控制标成本料费合奉控蛊材料费目标成本本控制目标成本标准(3)‘(4)费合价标准价(1)(1)·(23价(3)(5)·(6)(2)(4)(5)(6)4．砌筑工1786315．1331”75脚0．粥}05148．471311056．蹦0．如1179951．17163抛．铷o．gO147494胚程5．现场搅拌混凝13Im231．72t56027．720．99154467．441040184．踟0．909361两32IO柏19瑚o．93％”7．嘶土工程7．模板工程1翼玎54”l晒377仉鲥叭孵酗岫69542575318抛咖6177拍髓78453．嘴0．9070607．77B．钢筋工程1835673．2710D962．0，o．璐98舛2．77171635431o．蛄163帖36．59183656．850．9016521．1615．脚手237543．07213_78．870粥20951．2921141327oJ∞190271．944750．93O．龉4l∞．81架工程16．大型垂直运305241．343052输机械4134O．89”1664．79使用费18．工程水电费14鹕32．271硼园3：墟71脚l伽2．27合计6921479．11l嬲饿4603641．85507206．44计划完成预算成本合6431蝤6厨计第二步：对挣值法三值进行计算按照挣值法理论，项目部对挣值法的三个值进行了判断，分别是：累计计划成本额或称计划投资额BCWS、挣值或完成投资额BCWP、实际成本额ACWP，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。项目部根据四月份实际完成的工程量，计算出的定额预算成本，再乘以一个项目部成本控制系数，得出项目己完成预算成本，即挣值，如下表5．12所示： 表5．12BCWP：项目四月份已完成的土建工程预算成本分项定额定额人工成本控人工费目定额成本控材料费目定额成本控机械费目工程费合价制标准标成本材料费制标准标成本机械费制标准标成本名称合价(1)(2)(1)‘(2)合价(3)(4)(3)·(4】合价(5)(6)(5)+(6]4．砌筑工程伸符帕硼∞∞4跏嗍3I鲫腿，9"删观12n蚰132盯9吼41178酷4圆n帅1卸f78＆圆65j甄场搅拌混凝¨绷盯123巧加蚴啷1514帅ll鄹蜀懒哪!螂1100150116圆蚴l∞印＆15土工程7．模板工程15胡∞279馏盐1埘嗍筒符4船l国13旺叮嘲位盈籼卅酗删伽罄173睨8．钢筋工程复劂7翔12胡蚴啷12617&152l∞2吼“啷201触坩237岱mn帅21弱蚴15．脚手2硒略lj73抛劳3I嘲嗍伍甜99赡70哪互棚帅5632．"挣n稿稍5缁架工程16．大型垂直运输机3682鼢363丑7：舄啷3瑚邡械使用费18．工程15胡勉7215胡肋瑚水电费合计m∞帕009嘲4667跚醴2，9735179睨已完成预算成737卸蝴本合计ACWP(项目的实际成本)，由人工费、材料费、机械费组成，本月项目实际成本：7281844．12元。三值的具体值见表5．13表5．13月度工程成本表(四月份)定额功侧S(项目BCWI"挣值(以ACwP(项目成本项目合计预算成本)完成预算成本)实际成本)人工费12加|2Q5．401379146．6714，玎637．2l材料费4603644．855261682．395137461．52机械费6(圩206．44735179．92716745．39直接费总计6431056．847376∞8．987281844．12第三步成本偏差(CV)情况分析成本偏差也就是挣值与实际成本两者之差。如果挣值大于实际成本，那么成本偏差是正的，它反映成本绩效比较好，反之，如果成本偏差是负数，代表的是成本的超支。 四月份成本偏差情况如下：CV=BCWP．ACWP=挣值一项目实际成本=7376008．98-7281844。12=94164。86元第四步工期偏差(SV)情况分析工期偏差等于挣值与项目预算成本之差，工期偏差仍然用货币进行描述。如果挣值大于项目预算成本，那么工期偏差是正的，它反映工期绩效比较好，工期提前；反之，如果工期偏差是负数，代表的是工期滞后。四月份工期偏差的计算：SV=BCWP--BCWS=挣值一项目预算成本=7376008．98．6431056．84=944952．14元第五步成本和工期绩效指数(CPI和SPI)：四月份成本绩效指数的计算：CPI．』丝．—翼．z!z!幽．1．0129。：丽。ii萌i丽。孑三否i丽。CV％．．BCWP-ACWP1-丝婴-1-鹫氅11一翌坚丝-1．27％BCWP挣值737600898四月份工期绩效指数的计算：SPI．丝坚．冀：：1一．望塑!里．1．1469。j云i菇F。ii毛i罚霜瓣。—64310—56．84。46，SV％⋯BCWP-BCWS1一里鲤-1一堡旦塑竺堕蔓一竺!!堕竺．128l％4",甲2但1-J。1BCWPBCWP737600808第六步结构完工预算成本(BAC)、预计项目结构完工成本(EAC)根据表5．10中的数据，BAC=23197865．06元。四月末预计结构完工成本直接费的计算：EAc．丝。塑冀⋯23197865．0622902423．79K4元。⋯CPI面疆瓣。—丽i五广。兀第七步预计完工工期及结构完工直接费用成本偏差(VAC)四月末预计结构完工工期的计算：EDc．丝。旦．118天． 四月末计算完工成本偏差：VAGBAC-EAC=23197865。06．22902423。79=295441。275．8．2四月份项目成本偏差分析(1)成本偏差分析表(四月份)，见表5．14表5．14成本偏差分析表(四月份)项目编码(1)011012013项目名称(2)人工费材料费机械费单位(3)计划单位(4)●拟完工程量囝已完成预算成本(挣值、(6)1379146．6752616眩．39735179．92BCWP)实际成本(ACWP)(7)14：17637．2l5137461．52716745-39成本偏差(8)爿6M7)埘帅HS4124220．8718434-53成本偏差程度(9)=((6)-(7))／(6)_0．035lo．02360．0251项目预算成本(BCWS)∞122(1205．404603644．85607206．44进度偏差01)=(6)．O母158941刀65舳37．54127973舶进度偏差程度∞={(6)．0∞)^6)0．11520．12510．1741(2)四月份成本偏差分析：根据挣值法计算出的结果，从成本方面来看四月成本节约94164．86元，降低成本率1．27％，具体来看：人工费超支48490，54，究其原因，劳务分包方民工不积极生产，出勤下降，使生产效率下降，造成人工费增加，超出实际成本。材料费节约124220．87元，降低成本率2．36％，材料节约总体是成功的。究其原因，材料节约措施得到了有效落实，材料节约意识深入人心，比如木材的使用，切实做到了长料长用，短料短用，合理利用短头短料，有效控制了乱裁乱截，本月钢筋材料费超出了计划成本，原因是受建材季节性价格上涨的影响，钢筋每吨平均价格从2600元 上涨到2960元，使钢筋成本超出计划279296元。机械费节约184-34．．53元，降低成本率2．5％，机械费成本总体处于受控状态，大型垂直运输机械设备—塔吊，占机械费的很大比重，塔吊成本的控制，对于整个机械费成本的控制至关重要，从本月成本管理情况看，塔吊的实际成本与计划成本基本持平，所以还要加强成本管理，不能放松，确保实现机械费成本控制目标。5．8．3成本控制改进措施(1)人工费成本控制的改进，项目部要积极作好施工人员思想工作，宿舍按建委要求每间不多于15人，给工人一个好的生活环境，使他们更好地投入生产，保证出勤率，提高生产效率。(2)材料费成本控制的改进，鉴于钢筋价格的上涨，一方面要加强钢材市场的信息收集、分析，加强对钢材价格的预测，采用预订钢材，适当储存，坚持“比质比价采购”材料管理办法，以抑制钢筋材料成本的超支；在材料的节约方面，要狠抓“运输、发料、用料”等环节，购进电子秤等先进的计量工具，保证工程材料不亏量。(3)机械费成本控制的改进，严格控制大型机械设备费的维修、保养开支，提高塔吊每吊的利用率，对每吊只吊少量东西的行为予以改进，提高每吊的利用率，对于不用的机械设备及时退场消帐，对于少数包工队为了方便自己压着设备不退场，或不参与整个项目设备周转的行为予以纠正。5．9结构施工阶段各月挣值发生曲线表分析结构施工阶段各月挣值发生曲线表表5．15结构施工阶段各月挣值发生曲线表BCWSBCW_PACWP(项目预算成本)挣值(以完成预算成本)(项目实际成本)四月6431056．847376008．987281844．12五月8219432．2788拍0S7∞7233993．69六月8544375．968633219．637243669．62 表5．16结构施工阶段各月累计成本一览表BCWSBCWPACWP(项目预算成本)挣值(以完成预算成本)<项目实际成本)四月累计6431056．8473■舢．987281844．12五月累计14l；50489．11162100r76．5114515837．81六月累计23194865．07248432鲢1421759507．43四月五月六月时阃图5-2结构施工阶段各月挣值发生曲线5．10使用“挣值法”前后的效果对比挣值法在项目管理运用一段时间以来，使我单位对项目管理水平提高到了一个新的台阶，弥补了原来项目施工管理过程中成本与进度两者控制的分离，使项目的进度与成本得到了有效的同步控制，它的效果主要表现在以下几个方面。5．10．1成本控制意识有了很大提高通过在结构施工阶段贯彻实施项目管理进度和成本同步控制方法，项目部的进度和成本同步控制水平上了一个新台阶，全员成本控制意识有了很大提高，从项目部领导来讲，对进度和成本同步控制有了总体概念，目标明确，能定量分析问题，项目决策有了科学的依据。项目部的一般管理人员有了进度和成本同步控制的意识，特别是生产一线的工长，在抓生产的同时，认真降低工程成本，认真计算工程量的多了，按图纸精确提料的多了；不顾及成本，盲目增加人力， 物力的少了，不顾及成本、盲目抢工的少了；从事经营管理的人员；进度控制的意识进一步增强，不像过去坐在办公室抱着图纸埋头作预算，对工程的进度也关心了。由于采用了基于挣值法的进度和成本同步控制方法，有效的解决了项目部内部生产管理与经营管理之间的矛盾，有效的减少了生产与经营管理人员之间互相推诿、互推责任、沟通不及时等弊端，在项日多目标管理控制方面又上了一个新台阶．5．10．2进度、成本得到了有效控制成本控制方面，一改过去工程竣工后再核算总成本，成本的日常控制不力，一旦发现成本超支，却己悔之晚矣。采用了挣值法成本控制以后，成本偏差控制在了允许范围之内，有效的实行了成本控制责任制，有效的实现了成本管理的细化、量化，在管理深度、广度方面有了进一步的发展，通过加强成本考核，使成本控制责任落实到了项目部的每个员工身上；成本节约、成本预控、成本核算工作有了很大的加强，结构施工阶段结束后，核算成本，工程直接费21759507．43元，比计划23194865．07元节约1438357．64元，成本降低率6．2％，其中：人工费4935317．61元，机械费1428437．29元，材料费15395752．53元。进度控制方面，一改过去前松后紧，开工初期进展迟缓，忽视进度控制，工程后期发现进度不能实现目标，盲目赶工、抢工，增加材料，造成人工费、材料费陡增，突破成本目标的现象；月度施工进度计划基本都能提前或按时完成，结构完工后，比计划进度提前14天完工，受到建设单位，监理单位的一致好评，由于进度提前，使机械设备租赁，周转工具租赁等直接费用明显降低。表5．17使用进度和成本同步控制方法前后的效果对比表目前的成本控制—进度和成本同步控制方法过去的成本控制一进度和成本同步控制方法1、工程成本超支的原因清晰，可分清是进度加快工程成本超支的原因，难以分清是进度过(工程量增大)造成的，还是单位成本加大造成的。快，还是本单位成本加大造成的。2、目标成本层层分解，Ifl标成本按实物量和价值成本按实物量和价值量分解到各栋号各量分解到各栋号、各工种、班组、个人，形成以项工种，成本责任没有落实到个人。形成了 目部、班组，个人为载体，横向到边，纵向到底，“人人管成本，人人无责任”的怪圄．责任到人的控制体系。3、管理人员有了进度和成本同步控制的意识．管管生产的人员主要抓生产，对成本控制停生产的人员抓生产的同时，也抓成本控制，认真计留在口头上，而没有落实到生产中，管成算工程量，按图纸精确提料，从事经营管理、成本本的人员片面强调成本降低，没有把成本预算人员抓成本的同时，也关心工程进度。降低结合到生产中。4、项且自始自终实现进度和成本双目标同时控制。成本、进度各自控制，相互独立，有时相互矛盾，冲突时有发生。5、有效降低了项目风险，对项目经费超支、进度项目风险较大，项目费用、进度控制不够超期风险控制力度加大，更有效地降低了风险。及时。一旦发现费用超支，进度延期，却经常弥补已晚。6、成本、进度偏差分析更加合理，对偏差按月分成本，进度偏差分析不合理，片面而不能析，控制更加及时。协调统一，控制不及时．5．10．3取的了良好的经济效益和社会效益’应该看到，每平米740元的合同价对项目的成本带来了很大压力，通过采用基于挣值法的进度与成本同步控制方法，使项目管理更趋于科学合理，使该项目施工成本得到有效的降低，提高了经济效益。同时该项目的成本、进度、质量、安全等实现了预期目标，赢得了甲方和监理单位的好评，也赢得了社会效益。 6结论本文通过对挣值原理的分析研究，阐述了“挣值法”理论的起源、历史及发展历程，“挣值法”应用的基本步骤、基本数据，主要计算方法，应用“挣值法”进行进度和成本分析的方法。本文较为详细的叙述了基于“挣值法”的施工项目同步成本控制方法在中建八局A住宅工程中的应用情况，分析了该方法应用的特点，对应用该方法前后的成本进度管理情况进行了对比。实践结果说明：该方法有效的实现了进度和成本同步控制。通过采用基于“挣值法”的进度与成本同步控制方法进行成本控制，提高了中建八局成本管理水平；大大提高了项目部总体的成本控制意识，有效降低了项目风险，有效的实现多目标的同步控制，基本解决了中建八局过去成本、进度目标管理相互脱节、时有矛盾的现象，取得了比较好的经济效益。基于“挣值法”的进度与成本同步控制方法在A中建八局工程中的成功应用，从实践中证明：挣值法是项目管理的经典技术和应用工具之一，采用挣值法进行进度、质量、成本的联合监控，在实践应用中证明是成功的。它使项目管理工作目标清晰、过程控制高效有序、成果客观真实。挣值法避免了过去以单一指标值“完成工程投资额”反映工程进展情况的弊端和不足，以三值分列为基础，全面反映了进度、成本、质量的总体状况，便于各级项目管理人员理解和掌握。通过对各项指标的定量分析可以看出，工程项目的成本控制是否较为理想，进度控制是否存在问题(质量控制指标间接反映在成本和进度控制中)。这些指标敏感地反映出了各个时间段的进度、成本、质量是否出现了异常，从而可以及时发现问题、纠正偏差，确保项目的正常进行。挣值法需要以进度控制、成本控制、质量控制过程中的大量数据和信息为依据进行分析、应用。理论上讲，函数曲线是无间断的、可以反映任意时点工程进展情况的完美曲线，但实际应用中是难以实现的。惟一的途径是加快项目管理的计算机管理信息系统建设，使基本数据的取得与处理即时完成，监控成果即时得以反映，从而使挣值法在我国真正成为一 种优良的项目管理方法。该方法是一种科学的进度、成本控制方法，它用货币量代替工程量来测量工程的进度，立足于进度和成本的同步控制，是一种合理的管理思路，有助于中建八局及其他建筑施工单位项目管理的进一步深入，有利于提高我国项目管理的总体水平。 致谢借此机会我谨向三年中给予我教诲和关怀的各位老师，特别是向我的导师师萍教授表示衷心的感谢，从论文的选题、思路的调整、论文的写作和修改，到论文定稿的各个环节，无不包含着他的心血；并且感谢工商管理学院教导过我的老师们，他们传授给我的经济和管理方面的知识是我完成这篇论文的理论基础。另外，我还要感谢我的单位中建八局的有关领导和同事，他们向我提供了很多关于公司的现状和重要的数据资料，使得我能顺利完成这篇论文。由于收集资料的难度和本人学识有限，文中难免存在着疏漏之处，某些观点也不尽成熟。恳请各位老师不吝赐教、给予批评和指正。 参考文献【1】郭继秋等主编．工程项目成本管理．化学工业出版社，2005[21孙三友．建筑工程施工成本管理体系．中国建筑工业出版社，2001[31徐蓉等．土木工程施工项目成本管理与实例．山东科学技术出版社，2004【4】卢有杰．现代项目管理学．首都经济贸易大学出版社，2004[51卜振华。施工项目成本控制与合同管理．中国建筑工业出版社，2004【6】孙慧主编．项目成本管理．机械工业出版社，2005171张智钧．工程项目管理．机械工业出版社，2005[81赵涛，潘欣鹏主编．项目成本管理．中国纺织出版社，2004【9】(美)詹姆斯·刘易斯．项目计划、进度与控制．清华大学出版社，2002【lOl张鲁风等主编．施工项目成本管理中国建筑工业出版社，2001【11]朱宏亮．项目进度管理．清华大学出版社，2002【121俞文青主编．施工企业会计．立信会计出版社，2002【131梁世连．工程项目管理．人民邮电出版社，2002．8【14】北京现代卓越管理交流中心．项目管理知识体系指南(PMBOK)2000版(中文版)，2002【151哈罗德·科兹纳．项目管理——计划、进度和控制的系统方法(第七版)．电子工业出版社，2002年9月[161阮连法．建筑企业管理学【M】．浙江大学出版社，2000年7月第1版【171哈罗德·科兹纳．项目管理的战略规划．电子工业出版社，2002年版【18]徐成彬，王小丽．“开源?节流?项目成本管理如何进行”．中国计算机报，2002年【19]李全英．造价工程师手册[M】．陕西科学技术出版社，2003 [20l杜晓玲．施工项目成本控制系统的研究构架．建筑经济，2003．11【2l】袁芳．论工程量清单计价模式系统目标的实现[J]．建筑经济，2003．10【22】李和．浅谈工程建设项目的成本和进度的集成控制的EVC方法．技术经济与管理研究，2004，06[231戴维·I·克利兰．项目管理⋯⋯战略设计与实施．机械工业出版社，2002年8月【24】马国丰．项目进度计划与控制的模型研究．武汉科技大学硕士学位论文，2001．2【25】邵军义．工程项目造价控制中常见问题的探讨[J]．工业建筑．2002．8，P84．87【26]李骏．住宅工程施工阶段的造价控制．住宅科技，2002．10，P32．34【27]田希社，黄杰．实现项目效益最大化的探索．黑龙江高等交通专科学校学报，2002年【28】关键链⋯⋯一种项目计划与调度新方法．控制与决策．2003年05期[291刘伊生等．建筑企业管理．北方交通大学出版社，2003年[301张增华等译．项目管理的战略的规划一项目管理成熟模型的应用，2001年【31】PeterwGMorrisUpdatingtheprojectmanagementbodiesofknowledge[J】．ProjectManagement，2001．9，p21-30．【32】QuentinWFlemingandJoelMKoppleman．EarnedValueProjectManagement[M]，ProjectManagementInstitute，1996．【33】YaoKT，Projectcostsensitivityandvariabilityanalysis，ProjectManagement，Vol9，No，2．May．1991．【34】RobertI．Carr,Fellow,Cost，schedule，andtimevariancesandintegration，JournalofConstructionEngineeringandManagement，V01．119．No．2．June．1993．'