房地产开发成本控制

'公司成本控制要点应用指南2009.6 公司成本控制要点应用指南其中有三点需要说明：第一：控制要点是大家总结公司历史经验，按权重筛选出来的，不可能涵盖所有的成本控制内容。第二：成本控制的详细方法已体现在相应的规范里，我们以〈控制什么——What〉、〈怎样控制——How〉和〈谁来控制——Who〉的编写形式，仅提供一本应用指南。第三：由于相应的规范仍在编制中，本指南的内容将在实践中不断完善。希望它能在工作中为大家带来便利。目录第一项………….立项成本控制要点应用指南第二项………….规划环节成本控制要点应用指南第三项………….招投标环节成本控制要点应用指南第四项………….施工环节成本控制要点应用指南第五项………….材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项………….销售环节成本控制要点应用指南第七项………….工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项………….期间费用的成本控制要点应用指南第九项………….物业管理成本控制要点应用指南 附件………….北京公司规范化管理系列文件立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件¬征地费¬少交或晚交，力¬项目部负责用争减免拆迁安置费用房产确权后办理项目部负责开拆迁安置费用详见项目立项成发®自建部分按照®工程部、设计部本控制要点说明形公司工程体系走;和审算部负责自中项目开发成本1、新征式®大市政费用交政府部分按有建部分;工程部负构成表、附表一、土地关规定办理责交政府部分。附表二。¯满足公司利益最大化，合理提¯项目部、设计部¯规划条件高容积率，降低负责土地成本2、买断¬明确买断内容详见项目立项成¬买断内容¬项目部负责项目明细本控制要点说明 为公司争取最大中项目开发成本付款总额项目部负责利益构成表、附表一、®付款时间®周期长、次数多®项目部负责附表二及买断方¯明确验收标准¯工程部、项目部式的成本构成¯三通或七通一明细负责平的标准°与项目付款时°手续风险°项目部负责间直接挂钩。¬合作方式¬符合集团要求，¬项目部负责有利于北京公司;详见项目立项成分成比例双赢原则;项目部负责本控制要点说明®尽可能地延后3、合作®交房时间®工程部负责中项目开发成本交房，开发构成表、附表一、¯交房标准Ã不低于合同中¯项目部负责附表二及合作开交房标准发的成本构成°付款总额°±选择有利于°项目部负责±付款时间公司利益的方式±项目部负责规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件¬市场信息搜集和分析市政状况信息分析设计部负责，暂缺相应可操（1）可行性规划®规划要点确立项目、审算、作参考文件，设计¯可行性研究设计任销售部配合以下同务书°可行性设计变更¬组成可行性规划由项目、设计、评审委员会，对方案工程、审算、进行评审、确定。财务、销售等1、规划方案（2）方案评审未通过的方案进入各部门组成评可行性设计变更环审委员会，总节，再重新评审。经理负责¬对可行性规划设计根据实际情况进设计部负责，行细节调整工程部配合（3）设计成果设备选型方案提前确定®根据提交的设计审算部负责，成果进行投资估算设计部配合 ¬根据项目前期运设计部负责，营的情况和市场分项目部、销售析制订设计任务书部协作（1）设计方案方案设计招投标设计部招投标评审委2、报批设计®方案设计评审员会¬注意市政设计注意相关法规，完善项目部负责，（2）报批自身报批规范性，材设计部配合料完整控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件¬对报批设计进一（1）扩初设计要步调整设计部负责，3、扩初设计求设计要求知会各部门®内部审核¬根据扩初设计招投标方案和设备选设计部与工程型、实体研究、环境（2）成本概算部负责方案等因素对总成本作出概算制订经营指导书审算部负责 ¬根据扩初设计要求招标招投标评审委（3）扩初设计图专家评审员会®内部评审¯设计调整设计部负责¬搜集权威地质资（1）地质勘察料自己专业人员勘察¬桩基设计2种以上设计部负责，4、桩基设计（2）设计方案评形式工程部协助审由专家进行桩基形式和桩基结构评审（3）桩基施工图¬设计调整5、施工图设计（1）施工图设计¬根据销售包装设设计部和工程要求计、桩基设计、功能部负责，其他设计及配套设施等部门协助因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中结构 造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。政府部门报批费，按（2）报建项目部政府有关政策交纳。（3）报施图设计部负责，（4）审图互审互签，明确修改工程协助，知（5）施工配合意见，设计洽商会销售部设计图纸测算与实设计部负责，（6）面积测算际施工时检验相结工程部协助合¬结合营销费用控6、销售包装制设计施工招投标根据扩初设计图、经7、装修方案（1）方案设计营指导书和实体研设计部负责，设计要求究的结果确定方案销售部协助设计要求（2）材料设备设计部负责选型成本方案¬市场信息调研根据设计要求确定 装修材料和设备®制订装修设计目标成本计划明细表参见深圳公司¯装饰综合价格拆分文件分析设计部负责，制订设计任务书销售部协助（3）招投标招投标评审委评审员会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件8、功能设计¬市场调研销售部负责（1）小区建筑物设计部负责，有针对性扩充建筑功能的经济评估销售、工程部物功能协助（2）市政配套方¬市政状况调研项目部负责案争取政府有利条件¬根据投资估算和报批标准确立环境设计部负责，（3）环境方案设设计方案目标成本项目部协助计总额招投标招投标评审委 员会¬市场现状分析，智能化必要性分析销售部负责智能化内容控制（4）智能化设计招投标小组组®招投标，寻找外部织，总经理负合作，争取双赢责保持各部门与销售部的信息畅通，保障设计部负责，（5）销售承诺销售承诺与实际功工程部协助能的一致性（1）设计调整费用9、设计变更设计部负责，详见《工程现（2）设计变更洽严格按照设计变更工程、销售部场变更管理规商洽商流程进行协助范》在扩初图确定前确（1）选型定材料设备，使设计设计部负责，10、材料设（2）方案确定时在图纸阶段就考虑工程部协助备间了材料设备的安装（3）采购招投标招投标评审委详见《设备材 员会料采购规范》其他费用物业管理完善费限额设计审算部招投标环节成本控制要点应用指南招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件工程部负责工¬建立承建商、工程程监理招投标监理、材料及设备合同;供货商名册及资料设计部负责设（1）资质库。计、环境、装详见招投标（2）管理水平从公司认可名册中修招投标合管理规范第1、投标单（3）技术力量的承建商、供货商、同。8条至15条位的选择（4）历史记录监理公司中选择投审算部负责材和招投标管（5）资金实力标单位。料设备招投标理程序（6）合作经历®主办部门推荐五合同。家投标单位报招投销售部负责营标工作组。销、包装招投标合同。 ¯招投标工作小组详见招投标审核、考察、评估、招投标评审委管理规范第筛选三家以上投标员会审核8条至15条单位报招投标评审主管领导批和招投标管委员会及主管领准。理程序导1、工程部负责各类合同的招投标书工程监理招投内容应包含：标合同;（1）工期;2、设计部负责详见招投标（2）工程造价或取费设计、环境、管理规范第标准;装修招投标合主办部门起草、制6条、第16（3）质量要求;同。定招投标标准文本条至20条、2、招投标（4）付款方式;3、审算部负责和招投标管文件（5）招标范围;材料设备招投理程序（6）结算方式;标合同。（7）验收标准;4、销售部负责（8）投标注意事项;营销、包装招（9）废标条件（投标投标合同。书必须加盖投标单位招投标评审委详见招投标法人印章）;招投标工作组审核员会审核;管理规范第（10）接标时间;主管领导批准;6条、第16 （11）开标时间;条至20条、（12）定标方法;和招投标管（13）投标单位补充理程序意见;（14）标准合同条文;（15）图纸、其他要求等。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、技术部门负责技术评标详见招投标优先顺序2、审算部负责管理规范第1、技术评标经济标书的评21条至332、经济评标标条、和招投3、合作经历3、财务部负责3、评标和(1)技术性评标和定标标管理程序审核广告包装定标(2)经济性评标定标费详见招投标招投标评审委管理规范第综合审核投标单员会审核、评21条至33位;评定中标单位定。条、和招投主管领导批准标管理程序 施工环节成本控制要点应用指南施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变更环节（1）变更评估¬项目前期规划、¬审算部负责详见《工程变更管理定位要全面、准确，计算变更费用办法》——“工程变尽量避免在施工中（含可能引起更的控制办的重大设计调整。的索赔）。法”？？？？加强施工前的审核甲方项目代表工作。全面考虑工执行修改的工程造价，对可能发期评估。生变更的地方有预®审算部成本见性，并予以事先管理员负责计 化，为审批提供参考依据。¬根据变更原因将设计变更分成四详见《工程现场签证类，不同类别按相经办部门？管理规范》第二条、应的审核签认流程第十三条。进行。详见《工程现场签证（2）变更的审发生变更项目设计变更通知单。管理规范》第5到第核签认的负责人8条。®变更必须有设计单位、设计部、工详见《工程现场签证程部、监理单位和经办部门管理规范》第九到第施工单位共同签字十二条。后，才能有效。详见《工程现场签证（3）变更的审¬主管总经理审批主管总经理管理规范》第十三批后方可进行变更。条。¬现场签证的确认经办部门（设（1）签证的必应严格按照合同中施工现场计部或工程要性所约定的条款执签证部）行。 ¬现场签证确需发（2）签证的时生，应坚持当时发详见《工程现场签证限生当时签证的原管理规范》第十条。则。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件¬认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、详见《工程变更管理（续）2、经办部门（设（1）签证的工工程量应清楚准办法》——“工程变施工现场计部或工程程量确、无涂改、编号更的控制办签证部）准、全，并有监理法”？？？？工程师的签字确认。详见《工程现场签证发生变更项目¬施工洽商通知单管理规范》第5到第的负责人8条。必须遵循“先洽后（2）签证的审干”的原则。在确批详见《工程现场签证认签证前，应按相主管总经理管理规范》第十四应审批程序报审，条。通过后方可正式签证。 ¬对工程变更应定期进行分类汇总统详见《工程现场签证（3）签证的反计分析，并根据统资料工程师管理规范》第十八、馈计资料对控制工程十九条。变更提出改进意见。（1）扩初图会¬图纸多层次会审审会签及审批制度。（2）施工图会各专业互审互签制详见《施工环节成本审甲方技术负责3、审图度。控制要点》三、“审（3）分项、分人®力争在开工前把图”部图会审图纸中的问题修改（4）各专业技完。术图纸会审¬通过投标确定配（1）分包方式合费。详见《施工环节成本4、总分包（2）分包内容应避免在施工过程甲方代表控制要点》四、“总配合费（3）分包的责中修改分包方式、分包配合费”任界定分包内容、范围而增加工程成本。5、材料供（1）选型主要解决的是材料应（2）材料供应¬施工所用的各项设计部供应对施工环节成材料的选型应在材 料招标前确定。先确定材料供应方审算部组织式，通过招标确定工程部参加相关费用。本的影响，详见《施方式®限时编制材料计工环节成本控制要（3）材料计划划。甲方代表点》五、“材料供（4）预留时间¯材料计划签认。应”¯要考虑可能出现的问题，留出相应经办部门的时间。¬甲方代表与¬按合同约定执行监理工程师审付款。（5）付款进度核完成的形象按进度付款。（6）工程进度部位详见《付款审批程序6、工程款®多层次多角度审预算人员审核规范》附件2：“工的支付核工程进度。工程价值量程款付款流程”¯根据情况由不同（1）付款的审主管副总或总级别人员最终审批经理批。材料及设备采购环节成本控制要点应用指南材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本 控制的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件¬采购招投标及招投标规范中未暂缺订立合同时间提及生产周期与工程进度相配合具体与采购点远近1、材料进®运输周期相对应工程部场计划具体参照标准暂¯安装、验收周与工程进度相配合缺期°交叉作业时与工序安排相联系间日常搜集市场信¬市场信息息，建立材料市场审算部信息库。材料设备的技术参2、材料的技术参数数由设计部确定或设计部性能价格封样。比必须招投标的材料详见《招投标管理设备要制定招投标规范》第六、七条®招投标审算部计划。不需招投标和《设备材料采购的材料设备，采用规范》第四条 三家以上厂家报价选择。¬预付款限额控制详见《付款审批程¬材料款支付方首次验收后付款总序规范》附件式额进度控制。3、材料款经办部门（工程3“甲供材料付材料款支付进®保修款一般不低支付部或设计部）款流程”和附件度于合同总价的5%。7“采购类付款®保修款¯依据合同中约定流程”付款。甲方工地代表或¬几方共同确认货¬数量验收专业工程师负责到现场数量监控验收4、材料验详见《设备材料采¬外观质量的验收收工程部购规范》第八条安装后质量的验收质量验收®投入使用后的质物业公司量验收¬在合同中明确货¬材料保管物的卸货和保管的详见《设备材料采5、材料保责任承担者工程部购规范》第九条、管与保修用合同的方式明确第十三到十六条材料保修保修责任和保修期 销售环节成本控制要点应用指南销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件¬确定费用目标（1）费用总额项目部总额详见《营销费用管理（2）市场信息收集¬根据各种相关规范》1、营销方（3）营销计划因素确定具体计销售部案（4）营销预算划和费用¬征求各方面意主管总经详见《营销操作流程（5）营销方案审批见，按审批流程操理规范》作¬销售人数控制2、营销现（1）现场销售人工销售工作进度控销售部部场费用费用制门经理®奖励办法控制（2）现场销售器具销售部专费业经理和详见《营销包装操作 （3）卖场、现场包部门经理规范》装费（4）销售模型费用（5）宣传资料及礼品费（6）展销费¬额度内调剂和主管总经详见《营销费用管理（7）计划额度控制超额审批制度理规范》（1）媒体及广告代详见《营销包装操作理公司信息收集和¬专人负责销售部规范》分析3、媒体选¬先评后选的原详见《营销包装操作销售部择则规范》（2）招投标内部评审销售部详见《招投标管理规评审委员®招投标范》会¬市场信息收集详见《营销包装操作4、样板房设计部、销（1）设计、装修制订装修目标成规范》和《设计规划装修售部本总额管理规范》¬信息搜集详见《设备、材料采（2）材料采购设计部材料、设备选型购规范》 （3）信息采集及招招投标评详见《招投标管理规¬招投标投标审小组范》委托物业代管协物业公司、祥见《物业管理规（4）样板房维护议销售部范》¬建立材料设备设计部负清单（5）材料回收、保责，物业、详见《营销包装操作使用登记管和再利用销售部配规范》®闲置品评估和合处理控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件销售前台待制订相关管理办（1）销售折扣点待定负责法5、销售回销售前台款详见《回款管理规（2）回款周期待定负责，财务范》监督营销部负¬制作楼书（1）承诺的给出责，设计、6、销售补承诺分类工程监督待制订相关管理办充条款及¬变更审批与知设计部负法承诺（2）设计变更与承会制度责，销售、诺承诺变更工程协助 ¬晚交房原因分客户服务（1）交房日期类处理中心负责，7、客户交详见《补偿管理规（2）保修期与施工队洽商延销售前台、房范》（3）质量补偿长保修期物业公司®交房验收协议协作（1）中介费待定销售部（2）与销售相关的8、其他其他费用（如因销售¬严格按相关流详见《工程现场变更主管副总要求而发生的设计程进行管理规范》等洽商变更费）工程预决算环节成本控制要点应用指南工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件¬先由造价比例大的1、乙方预（1）乙方预算项目看（地面、墙面、审算部负责，设计参见深圳公算内容的审查部分家具），缩小及部协助司有关文件调整面积。 注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题¬选择并委托现场管理经验丰富、职业道财务部、审算部与德良好、工作认真负主管副总负责确责工程造价咨询公定工程造价咨询司进行钢筋量计算公司。（1）施工图中工作详见正在草2、钢筋用的钢筋用量审算部专人负责抽拟中工程预量的核实（2）洽商、变查与核实工程造价决算管理规更的钢筋用量咨询公司的钢筋用范量计算工作审算部经理监督®工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况¬严格执行合同中价详见正在草（1）材料价差3、价差的差调整办法审算部材料组与拟中工程预（2）人工价差调整及时跟踪价格（材预算工程师负责决算管理规（3）费用价差料、人工、费用）变范 化情况®当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策1、设计部负责建¬工程部项目部负责筑专业图纸质量组织各专业共同审的审核图，实行专业负责制2、工程部负责其（1）图纸审核监理公司审图他专业图纸的审详见正在草4、洽商、（2）因市场因®施工单位审图核拟中工程预变更的费素甲方对图纸¯甲方对图纸做出重3、工程项目部负决算管理规用控制的修改大修改之前，应进行责现场签证的监范（3）现场签证方案经济比较控°现场签证中，应明4、审算部负责审确发生费用的原因核洽商、变更的合和责任理性、完整性（负洽商）及经济性控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件详见正在草拟中5、违约与工程预决算管理索赔（1）工期¬甲方履行自己的合1、工程项目部规范（2）质量同义务负责施工合同甲方督促乙方履行中技术条款的合同义务监控 ®工期与质量重视过2、审算部负责程中控制施工合同中合同条款经济部分的监控¬工程部项目经理负工程项目部负（3）配合管理责各施工方的配合责施工过程中问题协调、配合¬当造成重大停、窝（4）停工、窝工时，工程部与审算审算部负责违工部及时进行停、窝工约费用的核实费用计算期间费用的成本控制要点应用指南期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、财务费详见付款审批用（1）公司开发速¬制定年度资金1、财务部负责年度程序规范中工度、规模与贷款计划资金计划 计划资金占压费用估2、财务部与审算部算与控制配合控制占压资金量（2）地价款的支¬制定项目总体项目部负责项目总付程款付款流程、开发计划体开发计划营销费用付款（3）工程款的支流程¬制定工程年度工程部负责工程年付付款计划度付款计划（4）销售回款的¬制定年度销售销售部负责年度销管理计划售计划¬依据总部人事部有关规定确定（1）薪金北京公司工资总（2）岗位津贴额详见费用报销（3）出差补助依据国家和公司2、人工费规范第15条至（4）加班补助及有关规定确定加财务部负责用第19条、第26其他费用班补助及其他费至第29条。（5）奖金（含即用与出差补助时奖金）®依据北京公司奖优惩劣的政策确定奖金额 （1）通讯费用¬通讯费用实行限额报销（2）交际费用交际费用实行定额报销®车辆交通费实（3）车辆交通费行油料归口管理;详见费用报销过路费、过桥费、3、行政管规范第1条至第停车费、养路费总办与财务部负责理费用14条、第20至实报实销管理;维25条修费、保养费事前审批;部门经理以上私家车限额报销（4）其他办公用品费物业管理成本控制要点应用指南地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、委托物（1）未销售的商¬制定委托管理北京公司客户服详见物业管理成 业管理品房邀约并致物业公务中心负责与物本控制规范中第（2）地产公司办司业公司签定委托8条公室物业公司就邀约管理协议（3）职工宿舍项目提交物业管（4）样板间理方案®经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议¬制定委托经营合同物业公司就委托北京公司客户服（1）康乐中心经营合同提交委详见物业管理成2、资产委务中心负责与物（2）幼儿园托经营方案本控制规范中第托经营业公司签定委托（3）班车®经同北京公司6条经营合同客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议（1）物业管理费现阶段集团内物3、物业亏亏损（含环境维业公司正在筹建暂缺暂缺损或补贴护费）万科物业集团公（2）取暖费亏损司，如何处理物 （3）水电费亏损业亏损或补贴将（含差额部分）出台相应政策。随着房地产行业市场的不断规范、竞争的不断加剧，可以想象，不远的将来，价格的竞争将成为房地产企业竞争的主要策略之一。我们也发现，目前业内不少大中型房地产企业已经先行一步，逐渐意识到行业未来的发展趋势和成本对于未来竞争的重要性，逐步开始重视成本控制。下文将结合笔者自身在房地产行业内的经验和体会，对房地产企业成本控制要点进行简要分析。一般而言，成本控制大体可分为事前成本预算制定的控制、事中成本预算执行和调整控制、事后预算差异分析总结控制。同时，也应考虑到房地产行业成本发生的特殊性。房地产企业成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达80%—90%，土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。因此，工程成本控制是房地产企业成本控制的关键所在，同时也应关 注前期费用和营销成本的控制。下面将对上述六大项成本的控制要点进行详细解说。1.土地成本土地成本的控制要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。控制要点控制什么怎么控制投资决策可行性研究深入调研，收集项目信息和市场信息编制可行性研究报告投资决策组织公司领导和各部门进行项目论证公司领导层决策新征土地征地费用建立科学的土地评估体系投标评审，确定合理报价争取政府优惠拆迁安置费用在法律范围内尽量控制费用市政费用自建部分按照公司工程管理体系控制。政府部分按规定或与政府协商办理合作开发合作能力和诚开展尽职调查，减少操作风险意合作方式、分成比例的选择以双赢为目的合同洽谈付款总额、付款时间上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时间和增加付款次数 2.前期费用前期费用包括报批报建费用、勘测费用、设计费用等，其本身成本支出并不多，但其间决定了工程成本可能高达80%的成本支出，因此，该阶段除了关注前期费用本身的支出更应关注规划方案的确定，材料设备的选型。控制要点控制什么怎么控制报批报批报建费用开展社会公关，争取政策优惠，合理提高容积率设计单位采购策划制定采购方式选择规则，明确各类设计应采购采取的采购方式根据各类供应商进场计划制定采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查名单建立与入围单位选择建立合格供方名录、可试用供方名录和不合格供方名录，不合格供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过方可入围入围单位由公司高层确认，尤其供方名单外单位由更高级领导审核招标文件严格招标文件审核，由招标小组评审确定招标文件供方选择招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方，遵循技术标书优先经济标书 议标、直接委托项目由部门会签、分管副总审批确定供方，名录外单位由总经理审批确认供方概念设计设计任务书要求设计输入充分，收集项目概况、规划和方案设要点、产品定位报告、成本测算等资料计概念性方案和方案设计方尽可能的采取招标方式选取方案，采取直案接委托形式也应提供3个以上的方案供选择组成评审小组，对方案进行评审、确定，分管副总审核，总经理最终审批概念设计设计成果根据实际情况进行细节调整和方案设设备选型方案提前确定计扩初设计扩初设计要求限额设计，制定扩初设计限额和成本控制建议并组织评审会通过扩初设计评审组成评审小组，对方案进行评审、确定，高层审批成本概算根据扩初设计方案和设备选型等因素对建安成本作出概算施工图设施工图设计要求采用限额设计，制定施工图设计限额和成计本控制建议并组织评审会通过，促使设计 单位提高设计质量，降低工程费用施工图评审、会审严格评审，确保图纸质量，减少不必要的设计变更互审互签，明确修改意见，设计洽商施工图预算关注预算与概算的差异3.工程成本工程成本是房地产企业的重中之重，在施工阶段应重点关注采购成本的支出和工程变更成本的支出。控制要点控制什么怎么控制材料进场计划订货时间、供考虑招标采购和签订合同时间、运输周期、验收及货时间安装周期，保证与工程进度相配合施工单位和材采购策划制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采设供应单位采购方式购根据各类供应商进场计划制定采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查名单建立与入建立合格供方名录、可试用供方名录和不合格供方围单位选择名录，不合格供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过后方可入围入围单位由公司高层确认，尤其供方名单外单位由更高级领导审核 招标文件严格招标文件审核，由招标小组评审确定招标文件供方选择招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方，遵循技术标书优先经济标书议标、直接委托项目由部门会签、分管副总审批确定供方，名录外单位由总经理审批确认供方材料设备供应选型在扩初图确定前确定材料设备数量和质量验多方共同确认货到现场数量收注重外观质量、投入使用后的质量验收设计变更论证设计部门统一收集设计变更的信息，组织相关进行设计变更论证审批设计变更由预算部门测算，根据变更额度履行相关审批手续后才能进行变更现场签证签证的必要性项目现场工程师审核签证，认定确需发生预算复核预算工程师对签证工程预算进行复核，确保合理低支付审批根据预算额度大小分级审批复查组织复查施工单位签证执行情况付款工程款支付按合同、按工程进度付款材料款支付预付款额度控制，保修款控制不低于合同额5% 4.营销成本营销阶段的操作会直接影响物业管理等后续服务的支付，因此，在此结算除了关注营销本身所产生的费用控制，还应有营销管理的长线考虑。控制要点控制什么怎么控制营销方案营销预算合理确定营销预算并进行动态控制促销方案在预算范围内，制定最有效的产品推广方案和销售政策，方案超预算时进行例外管理，严格审批推广方案结束后进行总结分析现场费用现场宣传资制定费用支出标准料、包装费、建立超额审批制度模型、展销费等销售合同合同样本严格执行合同样本审批程序，请专业法律人员出具意见销售补充条款合同审核，尤其对有关补充条款、设计变更的承诺、及承诺保修期和质量补偿的承诺重点审核客户交房交房日期、保晚交房原因分类处理修期、质量补与施工队洽商延长保修期偿交房验收协议广告公司、媒广告公司的资加强营销类供应商管理，严格执行公司采购流程体采购质广告、媒体投放后评估分析 媒体的有效性5.管理费用和财务费用管理费用的控制主要体现在日常行政管理费用的支付，可考虑提高全民节约的思想意识，以责任成本和成本支出标准的形式进行约束，而财务费用则主要体现在公司的利息支付上，需要公司加强资金管理，增加资金控制的计划性。控制要点控制什么怎么控制成本标准体系根据公司实际情况，建立合理的成本费用支出标准严格按费用支出审批程序执行成本费用的审批行政费用支考核标准考核部门行政费用支出，费用控制作为部门考核的指出标之一资金运作资金运作集中资金管理，减少资金沉淀融资管理做好财务预测，增强资金使用的计划性，减少利息负担税务成本税收筹划收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的公共关系低税务成本开展社会关系公关，争取税收优惠和政府财政返还房地产成本控制 随着国家相关稳定房价政策的出台，包括近期的国家七部委联合出台的房产新政，地产界的竞争也逐步规范化。房地产企业要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势!1、成本管理战略。房地产企业的成本管理战略，就是以“市场为导向”、在达到“消费者满意”的效果的基础上，对房地产开发的“全生命周期成本”管理的策划和谋略。近年来，随着经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突显，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。研究成本管理控制的重点是控制什么？怎样控制？谁来控制？不同的房地产企业采用不同的管理方法，效果也迥异不同。新型的成本管理方法不再单纯地以现时、现地的产品价值为中心，用传统管理会计的方法实施价值管理。相对应的，它是从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值的流向来考虑，将非价值管理手段融合其中，以战略性的视野，立足用市场来实施全面的成本控制。另外，成本管理要求对区域性的房地产行情和成本有较高层次的研究和了解，所谓“知己知彼，百战不殆”。 2、建立成本管理控制的保障措施。建立成本控制的保障措施的核心是为成本控制提供行为规范和组织规范，使成本控制有章可循。成本控制的保障措施体系包括制度保障体系(如招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标归口分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等)和组织保障体系(设立相对独立的成本管理职能部门)。3、房地产开发成本的内容。房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修基金等。从上述成本费用组成分析，成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标。4、开发全过程中的成本控制要点。4.1前期阶段。在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。首先，定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。每一个开发商都必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。其次，由于土地 价格在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和获取方式对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。在前期工作中，还有一项直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。精明的开发商除了会委托一家实力较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价。另外，在施工图投入使用之前，开发商还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费大。因此在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。4.2项目建设阶段的成本控制。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。 招标管理是项目工程成本管理重要的环节，通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。。招标工作涉及很多部门，需要各相关部门密切配合，保障招标工作始终在公开透明的状态下进行，维护“公开、公平、公正”的招标原则。在招标过程中准备工作必须充分、理念要不断创新，要尽量变被动控制为主动控制。签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。工程变更和竣工结算就是要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。4.4管理费用的控制。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。4.5销售费用的控制。销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段，根据开发规模和市场情况，合理控制销售费用。4.6财务费用的控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。5、开发全过程中的成本控制原则。包括节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则 5.1事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制原则。成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制的进行跟踪和事后控制。5.2节约原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。5.3项目全体控制和全过程成本控制原则。项目全体控制即成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目全过程成本控制即项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。5.4目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、甚 至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。5.5动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。6、开发全过程中的成本控制方法。开发成本的控制首先是一个过程，是地产企业诸多经营管理活动的体现。与项目的时间计划一样，成本控制也有一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程。在房地产项目初始阶段进行成本测算；在项目规划阶段，在成本测算的基础上进行细化制订目标成本；根据合同执行情况产生成本计划和实际成本情况，成本控制就是对上述过程进行规划和监控。它根据各项工作需要的实际成本、计划成本、目标成本进行比较，对成本费用进行评价，并对未完成项目进行预测。6.1成本测算。在项目正式立项前一般都要对该项目进行评估分析，包括该项目成本估算，同时根据市场预测预计销售均价，以确定该项目的盈利能力及利润率，并选择比较可行性高的项目执行方案。它是建立成本控制目标的基础，同时也是企业决策层进行决策的依据。 6.2建立成本控制目标，在投资测算的基础上制订目标成本，作为项目成本控制的基线。成本目标的确定，对项目成本控制，有着重要的指导意义。随着工程项目的施工进展,当计划/实际成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，须分析产生差异的原因，并修订目标成本。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，使成本控制在预算范围之内。6.3成本预测与建立成本控制目标关系。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。总之，房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润 无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即房地产项目成本费用的控制。房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。对房产开发商来说，要想获得经营利润，除了必需提供适销对路的开发房源外，还应该降低开发成本，而搞好成本核算进一步实现对开发成本的控制，是企业降本增效，正确体现经营成果的一项重要手段，也是目前开发商最关注的热点问题。关于房地产开发成本控制一、房地产项目开发的特点及实施成本控制的意义房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其造价管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必由信息工程、专业技术、营销策划经济分析造价控制各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。二、房地产项目的成本构成及特点房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。l、项目前期策划和确立阶段的成本这一阶段主要是在市场调研阶段的基础上，对房地产项目进行分析研究、综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出。可行性研究费尤其是报批支出及建设工程规划许可证执照费都可以视为项目成本。这一阶段还有两种重要成本，虽尚未发生，但属于这一阶段必须要考虑的内容：(l)土地、土建、设备费用。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用，约占总成本的30-40%。土地费用是评价一个项目是否可行，是否有预期利润的最主要的经济指标。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。 房产商在决定是否开发一个项目前，必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼板价)，以此来进行项目的可行性评估。(2)配套及其他收费支出。主要是水、电、煤气、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设计也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，收费标准偏高。这部分成本是房地产开发项目的成本构成中受外界因素影响最大的一块，一般占项目总投资的10-15%。2、项目设计与计划阶段的成本具体包括项目设计、计划成本，招标投标成本和施工前准备成本。如工程勘察(测量)费、工程设计费、竣工档案保证金、临时用地费、临时建设工程费、建设工程勘察招标管理费、勘察设计监督管理费等。准备工作中的缴纳供水、供电、供气、供热、污水处理厂建设费、土地有偿出让项目办理“四源’，接用手续、人防、消防审核费用等。3、项目施工阶段成本这一阶段是房地产开发项目的具体建造过程，一般从现场开工到竣工后交付使用为止。开工手续办理时的监理、审计、实心粘土砖限制使用费、投资方向调节税、协调费、绿化建设费等。施工成本包括其间的 人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费等。竣工验收时的手续费、综合验收、性能认定、测绘产权登记费等。4、项目使用阶段成本。从交付使用到规定的责任期结束为止，即通常的物业管理成本。三、房地产项目开发成本控制的内容和措施1、项目策划阶段成本控制此阶段是开发项目的成败关键。国内外研究表明：一个项目策划的好坏最终对成本和效益影响可以达到30%左右。此阶段的成本管理表现为项目的选址(地段、地块的选择)和项目建设方案。在地块的选择上除了看地价和土地出让金的高低外，还要比较补偿费(拆迁、赔偿、过渡等项费用)和配套设施费用的高低，结合销售价格进行综合平衡，选出最佳经济效益。接着是建设方案的确定，当建设地点特定后对开发成本和效益尤为重要。通常的作法是进行建设方案招标。开发商制定招标文件除了小区(或区域)的总体规划设计、功能、配套要求和建筑设计等技术指标外，还必须有经济指标(投资估算)。在方案评定时由技术专家和经济专家共同组成评审专家组。业主选定的中标方案必须是技术和经济指标俱佳的方案，或是技术方案特佳而经济指标欠佳，但在实施中可采取措施有效优化经济指标者。经济专家在评标时对投标人的投资估算进行审计评估，确认其真实可靠程度，防止中标方案在实施中突破(或较大突破)估算值。 2、项目设计阶段成本控制设计阶段的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点，项目设计要尽可能采用国家和省级的设计标准，因为优秀的设计标准有利于降低投资缩短工期，给项目带来经济效益。开发商通过招投标方式选择设计单位，在委托设计范围之前一定要对项目投资进行详细分析，在此基础上一般采用限额设计的方式，保证有效的成本管理，并着重考虑以下两点：(l)设计前的投资估算。通过对社会同类项目的价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润的调查，在项目评估的基础上进行详细的综合比较、进行投资估算，作为初步设计控制的依据。(2)初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本费用，将施工图预算严格控制在批准的范围内，同时应加强设计变更的管理工作。3、项目施工阶段成本控制施工阶段的成本控制工作主要包括：(l)编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能务；(2)熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象；(3)对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更；(4)详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证； (5)做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。(6)定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施；(7)及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化；(8)注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。4、保修服务阶段的成本管理与控制保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。(l)作好商品房的使用说明书和保修书，分清开发商、物业管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用，杜绝非开发商自身责任所发生的保修支出。(2)选择业务水平高、管理素质高的物业管理公司承担项目的物业管理工作，加大对物业在使用中的监管力度和维护保养，从而达到减少保修量提高开发商信誉的目的。四、成本控制总体上应注意的问题 1、成本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现，例如为了降低成本而降低质量要求，结果可能因为质量问题而造成返工或停工，拖延工期，不但达不到降低成本的目的，也会损害项目的整体功能和利益。因此，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。实践证明，成本的超支通常并非成本控制本身的问题，而是由于目标的调整或是其他因素造成的，这些问题通常不是靠单独加强成本控制就可以解决的，还需要通过合同控制、技术措施、管理措施来综合解决。因此，当采取某项成本控制措施时，要考虑这项措施是否会对其他的项目目标控制产生不利的影响。如在采用限额设计进行成本控制时，一方面要力争使实际的房地产项目成本限定在成本额度内，同时又要保证项目的功能、使用要求和质量标准，这种协调工作不可或缺。2、成本控制的全面性房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对具体的房地产项目费用组成实施控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制;要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成 本控制;要对所有合同的付款进行控制;要对成本数量进行控制对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。项目采购管理成本控制解析项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的 资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。1．制定采购预算与估计成本制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。2．供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。2.1选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方 来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。2.2选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。3．采购环境的利用项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整 体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。4．供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该 贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：4.1与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。4.2供应商行为的绩效管理在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。5．全流程成本概念，控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得 了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。招投标环节成本控制住宅地产(商品房)项目的招投标大致有土地招投标、设计招投标、施工投招标、监理有招标、装修装饰招投标、配套（俗称大小配套）工程投招标、景观绿化招投标、智能化招投标、材料设备招投标，等等，凡涉及须请社会经济实体配合的商业契约行为的单位项目，都应采用招投标。招投标成本控制涉及到集团设计技术、工程、预决算、销售等多个部门的实际操作，各部门按流程操作，项目进度一般不会发生问题，但具体涉及的内容，特别是招投标评审的选择则有很强的专业性、经济性、针对性。这个环节成本的控制关键在于标书编制的质量，操作重点在于评标人选的选择与专业、敬业的态度。投标单位的选择风险提示 1、建立、建全设计、施工总包方、施工监理、材料及设备供货商的动态资信、资料专案；输入资料应准确无误，避免推荐失误；2、五项控制内容（资质等级、诚信纪录、近期在本地域的同业业绩、资金实力、参与项目经理人选、技术、设备。）应综合考评，缺一不可，规避进场后再调整风险；3、所有招投标标书的编制、合同的草拟，均应合规合法、科学细致完整、严而不滞、盈而不褊；以我为本又具有可行性；避免马拉松谈判徒增时间成本；4、所有标书、合同一经成立,均应进入“监管机制”系统，合同约定的付款额度、付款时限与施工形象进度是否同步?各部协调配合、时限、顺序、制约是否平衡?均应有设置的总调度把控，达到真正意义上的事前控制投资成本。成本控制分析成本分析总结而言有二套基本工具：1.成本结构分析。主要对比竞争对手在产业链过程中各个分解环节的不同成本消耗情况。例如房地产，可以分解为土地、设计、施工、销售、物业等环节。通过对比不仅可以确认公司某项成本的竞争优势，更重要的是发现公司成本消耗的短板。2.盈亏平衡点分析。盈亏平衡点也称零利润点，因为固定成本的付出几乎不受产量多寡影响，在产量未达到一定程度的规模时，盈利无法弥补固定成本支出时， 企业亏损。因此盈亏平衡点就是当产品营业收入与可变成本之差刚好弥补固定成本时的销售数额。单价*销售数量（盈亏平衡点）-可变成本*销售数量（盈亏平衡点）=固定成本则盈亏平衡点=固定成本/（单价-可变成本）房地产开发全过程的成本控制在住房制度改革的进程中，各地都遇到这样的矛盾：一方面是大量的商品房长期空置，另一方面广大居民的居住条件亟待改善，矛盾的焦点是房价太高！商品房的价格是以其价值（c+v+m）为基础随市场波动的，房屋的开发成本即（c+v）的货币表现。因此，控制房产开发成本，降低造价，是降低商品房售价的前提，也是房产公司立足市场增强盈利能力的基本功，理应引起房产公司和有关部门的高度重视。一、全过程成本控制的重要性和必要性房产开发不同于制造业生产，建筑产品一般规模教大，跨年度施工，从动迁居民、前期设计、材料供应、开发建设到完工销售，需要大量的资金投入，房地产开发成本的形成有着明显的行业特征，尤其要重视其全过程的控制。笔者以为房地产成本控制的全过程可图示如下：如图所示，房产开发公司要把成本控制贯穿于项目开发的全过程，从投资决策入手，以设计阶段为重点，对施工全过程进行动态控制和静态分析，把开发成本降低到目标成本以下。而每个基地结束后所建立的成本资料数据库又为今后开发新的项目的投资决策准备了必须的参考资料。如此环环相扣，循环往复，使开发产品的成本不断降低，以 较少消耗建造优质适销的商品房，实现资金投入产出的良性循环。二、开发成本的事前控制房地产开发建设的特点决定了成本事前控制的重要性。一个开发项目在开工前所进行的以投资决策为中心的前期策划工作对项目的成功与否起着决定的作用。房产公司必须做好前期专业化的系统研究，包括通过消费者心理预测把握市场需求趋势，引入技术经济手段，分析对比各种档次房屋的开发成本资料，对多种投资建设方案评估选优等等，然后对新开项目进行决策。项目一旦决策定位，根据其选址、小区环境、房型、公用设施、建筑外观等因素确定总体成本水平。如某开发商决定在本市西郊开发商品房，该地块原规划为花园别墅，经深入调查研究得出结论：目前沿虹桥、沪青平公路两侧已有十几家公司在造别墅，而市场成交活跃的是多层住宅，社会上有购房意向人群中，欲购多层者最多。于是他们向区规划局提出变更规划的报告，决定建造适销的多层公寓，同时也按其要求确定总体成本目标。设计阶段是成本控制的最重要阶段，在这个阶段，确定了成本控制的具体目标。国内外统计资料表明，从房产开发各阶段对成本控制的影响来看，设计阶段达到节约投资的效果为35%至95%，而此后的效果仅在35%以下。越早进行成本分析和控制，进行优化组合和内部挖潜，其经济效益就越大，成本控制也越有效。设计阶段的成本控制关键是设计方案的质量，设计方案的优劣，不仅影响开发产品功能的使用价值，而且对成本起着决定的作用。因此首先要对设计方案进行比较，尽量以较少的费用，对设计方案进行论证从中选优。优秀的设计方案要做到实 用、美观、防灾、抗灾、安全、节约用地、与周围环境协调。设计阶段的节约是最大的节约，设计人员每画一条线，每确定一个建设标准都与建设资金紧密联系着。常言道“图上一根线，投资千千万”，如某建设监理公司在承接一重点工程时，其基础处理是基桩516根，底板由两条后浇带分成三块，设计要求后浇带作为施工缝处理。监理公司审核施工图后，发现底板配筋量折算为525kg/㎡,与类似结构相比高出近一倍，通过专业人员对配筋经理合理的分析研究，认为需要优化设计。设计单位对配筋进行修改，节约钢筋450吨，按成型钢筋价加上费率价格为4500/吨，节约成本202万元，且缩短了工期。三、开发成本的事中控制开发成本的事中控制可分解为发包阶段的控制和施工阶段的控制，大量的资金由此为起点开始运作。在发包阶段，要引入竞争机制，通过招投标选择优秀施工队伍，重点要抓好三个环节：一是编制标底。编制标底要有一个比较完整的资料数据库作为编标依据，特别是在执行量、价分离控制造价的情况下，全面把握市场信息，使所编标底更切合实际。有了正确科学的标底，才能判断投标价格和合理性与可靠性；二是评标、定标。主要是审查投标价的合理性，与标底分析比较，并把各投标者的价格、质量、工期及信誉四大因素综合起来，确定最理想的承包单位；三是编制或审查工程承包合同。承包合同是发包方和承包方为完成建筑安装工程约定相互权利、义务的协议，合同条款对开发成本控制有着重要的作用。在施工阶段，要根据实际情况，采用动态管理和静态控制监督相 结合的方法。动态管理就是以资金投入为主线，施工周期为顺序，网络技术为方法，将总工程分解为不同的单项工程，并根据不同工程的施工技术难度、资金到位程度、工程完成进度诸因素进行控制。要定期对开发成本的计划值和实际值进行比较，发现偏差及时纠正。动态控制要做到随时掌握第一手资料，使静态控制监督预决算审核有充分的事实根据。如某市政公司在本集团齐河小区施工的直径为600mm的雨水管配套工程，原预算上报价为48.7万元，经预算员反复审核图纸，并深入现场查看，结合施工管理人员反映的情况，核定为31.8万元，核减率达34.7%，有效地降低了成本。四、开发成本的事后控制事后阶段是静态控制。竣工结算阶段的控制工作主要内容是及时审核和编制竣工结算书。要汇总整理变更设计的记录、三大才的用量、材差标准、隐蔽工程的签证台帐等等，然后根据掌握的资料对承包方提供的竣工结算进行审核，编制竣工结算书，与目标成本进行对比分析，对项目开发成本控制作出总的评价，总结经验教训，形成书面材料，归入项目档案，为今后所用。分析储存阶段要通过计算机辅助管理功能，建立数据资料库，为今后的投资决策提供可靠的依据。五、成本控制中应注意的几个方面房产开发公司要做好开发全过程的成本控制工作，首先要在全体员工尤其是决策者和管理干部中宣传树立成本意识，主动地去挖掘潜力降低成本，可以收到显著的效果。本集团某控股公司开发多层住宅，由于 全体员工成本意识强，主动地在开发全过程的各个环节上挖潜降低费用，在保证质量的前提下（如防止顶层漏水全部使用现浇楼板），建造成本控制在每平方米600余元，比一般多层建造成本降低15%。其次要抓住“事前控制”这个重点。现代成本管理理论强调把成本管理的重点从事中提到事前，这对于房地产行业尤为重要。往往有这样的情况：某基地竣工结算，在审查决算时发现由于设计不当某项支出不合理，但此时木已成舟，不可能采取任何措施。这类教训从反面说明必须把成本控制的重点放在事前。第三，要做好成本核算和成本管理的基础工作。房地产在我国是一个新兴的行业，房产公司历史最长的不超过十五年。不少房产公司由机关事业单位演变而来，因此不象制造业一般都经历过以泰罗为代表的科学管理阶段，形成一整套行之有效地基础管理制度。这并不是说房产公司再回过头来进行科学管理阶段的补课，而应当在现代成本管理理论的指导下，根据房产开发全过程成本控制的需要，从项目投资决策、设计、发包、施工、竣工验收等重要的节点上和过程中，建立规范的工作秩序和切实可行的内部基础管理制度，使开发成本的核算和控制建立在坚实的基础之上。要做好上述各项工作必须要有一支精通工程技术、财务会计、企业管理和法律知识的专业人才队伍。在缺少复合型人才的情况下，要提倡工程技术干部学习经济管理知识；预算、财务人员学一点工程技术和施工管理；房产公司的领导要注意把各种专业人才团结起来，优势互补，共同做好成本控制工作，以较少的消耗，建造出优质的住宅，造福于人 民。材料及设备采购环节成本控制要点材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文(1)采购招投标及订立合招投标规范中未提及同时间与工程进度(2)生产周期相配合1．材料进场计划具体与采购工程部(3)运输周期点远近相(4)安装、验对应与工程进度具体参照标准暂缺收周期相配合(5)交叉与工序安排作业时相联系间日常搜集市场信息．建(1)市场信息审算部立材料市场信息库材料设备的技术参数(2)技术参数设计部由设计部确2．材料的性定或封样能价格比必须招投标的材料设备要制定招详见《招投标管理规范》投标计划。第六、七条和《设备材(3)招投标审算部不需招料采购规范》第四条投标的材料设备．采用家以上厂项目管理百宝箱锦囊三：成本控制执行优化方案 ①预付款限额控制(1)材料款②首次验收3．材料支付方式后付款总额经办部详见《付款审批程序规款支付(2)材料款进度控制门(工范》附件3“甲供材料付支付进度③保修款一程部或款流程”和附(3)保修款般不低于合设计部)件7“采购类付款流程”同总价的5％④依据合同中约定付款甲方工①几方共同地代表(1)数量验收确认货到现或专业场数量工程师负责监①外观质量4．材料验收的验收②安装后质工程部详见《设备材料采购规(2)质量验收量的验收范》第八条③投入使用后质量的物业公验收①在合同中(1)材料保管明确货物5．材料保管的卸货和保详见《设备材料采购规与保修管的责任承工程部范》第九条、第十三②用合同的方式明确到十六条(2)材料保修保修责任和保修期规划成本控制房地产项目在规划环节的成本控制所占权重最大，具有“决定项目成败”的地位和作用，在规划环节进行成本控制是实现成本事前控制的核心，可以最大限度的减少事后变动带来的成本风险。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂， 基本原则是，科学规划，细致研讨评估，严格审批。企业设计技术部和各专业专家评委在该环节承担主要的职能。笔者建议：应用本表者，不应拘泥本表格给出的模式，因各房企机制架构不尽相同，责任分工各异，应根据企业实际情况对应责任控制实施。同时要高度关注国家、地方政府的政策的变化,及时应变。控制要点风险提示控制对象如何控制责任控制规划方案风险提示：市场信息搜集和1.地产产品的地域价格异质特征分析与产品开发建设的单件特征制市政配套状况信设计技术部负约市场信息搜集、统计的准确规划设计息分析责，项目、审计、性，所以应充分考虑同质同域的规划要点确立销售部配合信息搜集与分析，避免信息搜集可行性研究设计统计误导分析；任务书总经理负责召2.市政有关配套状况信息的搜集项目、设计技组成规划有关部集，应将权威的市政配套管线图术、工程、审计、门专业评审委员与市政配套征询回持整合分析，财务、销售等各方案评审会，对方案进行规避大配套单项的缺失与等级部门组成专业评审、确认。差异导致配套成本失控；评审委员会评审，并对评审负3.可信性研究设计任务书的编责。 制，一定要建立在规划设计输入对规划设计根据设计技术部负数据准确、市场信息准确的基础实际情况进行细责，项目公司配上，出现偏差应及时调整，否则，节调整合将会导致下游设计、施工工序严重障碍和失误；设计成果依据确认的规划设计提交的设计审计部负责，设4.规划设计成果评审、调整、设成果进行投资估计技术部配合。备选型、投资估算均应按程序签算发负责。'