薪酬制度之外的企业人力成本控制策略

'薪酬制度之外的企业人力成本控制策略 　　摘要：薪酬制度往往是企业管理者调动员工积极性，控制和缩减人力成本的主要工具。但是，除了薪酬制度设计，在企业规划、管理、运营过程中还存在许多可以压缩人力成本的环节和空间。 关键词：人力成本；控制；策略 　　随着市场竞争的日益激烈和商业领域对科学管理的不断重视，成本控制成了所有企业提高自身行业竞争力和生存能力时考虑的一个重要方面。占成本分额比重较高的人力成本自然成了企业压缩成本、扩大利润空间的重要领域。薪酬制度往往被看作人力成本控制的主要工具。但在笔者看来，除薪酬制度外，从企业的战略规划到管理理念、流程设计、组织架构设计乃至培训等方面都存在可以压缩和控制人力成本的环节与方法。 　　一、高瞻远瞩，深思熟虑，把人力成本控制纳入战略规划 　　绝大多数企业在制定公司战略规划时都会将人力资源纳入其中，但在考虑人力资源规划的时候往往很少会有企业将人力资本最小化做重要分析。如果战略初期未细致考虑人力成本问题，随着企业的壮大对人力资源做调整时，往往会付出巨大的人力成本。所以，必须把人力成本的控制纳入战略规划。 　　战略制定本身需要大量调查和严密论证，依托此项工作，企业可以对未来某些时间段内，对人才市场上的人才供给进行前瞻性分析，包括各类人才的供给规模、培养成本、招聘成本等。同时，在战略背景下，企业可以对相应时间段内所需的人才做一个可以预见的分析，包括各类人才的需求数量、人才的需求结构等。然后，企业依据自身实际，从人力成本最小化的角度，可以把所需各类人才分成两种：适合直接从市场上招募的和适合企业自身培养的。据此，企业可以对各类人才拟订招募或培养的方案。在方案指引下，制定相应的人事规章制度与管理措施，保证方案的实施，控制可能出现的各类风险，确保战略制定时人力成本最低化的预期效果。这种主要从成本角度出发的人力资源战略，能有效控制人力资源规划时成本考虑的欠缺，达到从战略远期对人力成本控制的效果。 　　二、优化流程，精简组织结构，控制结构性人力成本 　　企业的组织框架对人力成本有着重要的影响，由组织结构带来的人力成本浪费，往往比较隐蔽且浪费严重。很多企业已经认识到这个问题并开始积极调整。大体思路如下：查找关键流程、找出流程所需的相应人事职能，围绕职能设立岗位并明确岗位职责，依据岗位和职责整合和设置部门，削减不必要的机构和人员。 　　在企业的业务流程设计中要运用工业管理和运筹学的科学理念：把原来的整个业务整体过程拆分成很多细小的单项过程，然后查找完成企业业务所需的必要步骤——关键流程。围绕关键流程，分析为了保证关键流程的实施和效率所需要的必要外力作用，分析为了获取这些外力所应设置的职位，然后对不同的职位从整体上进行检验，最后将职位依其性质归类，组建成各个部门，形成人事体系。这样形成的流程导向的机构设置就能够避免现实中存在的企业内部机构设置的无依据、机构庞杂不科学的现象，从而极大地压缩结构性人力成本。 　　三、明确岗位任职资格，确立选材标准，降低岗位性人力成本 　　企业在用人制度上存在的求“精、尖、高”的现象已成为公认的事实：盲目追求学历、工作经验等。这都无疑给企业的人力成本带来沉重压力：高质量的人才供应紧张，雇佣成本高；企业的职位若无法提供高质量人才的发展空间，往往难以调动其工作积极性，最终的流失又将增加重新招募的成本。 　　从成本的角度讲，人才工作能力正好符合岗位要求是最小成本、最大收益状态。该状态的实现必须具备以下环节：企业对各职位所需要的能力有精准的界定；将这些界定转化成容易把握的标准，必要的时候转化成人力资源市场的通行要素。岗位的任职资格界定是非常关键的环节，要克服传统的思维模式：高学历代表高能力、追求完美人才。企业应结合实际情况，明确各种职位对人才的核心要求，抓住胜任职位的关键因素，建立评价指标和要素体系，依据关键因素选人用人。而要素的确定要在充分考察职位特征的基础上，挖掘其对人潜在素质的要求。避免单纯从学历等方面去考察所造成针对性不强，从而导致人才能力和人力成本的浪费。 　　四、积极推行人本管理，用人性关怀换薪酬投入 　　人的需求具有多样性，尤其是受教育程度越高的企业成员，其对心理和情感需求越强烈。在大多数人才衡量工作好坏的要素中，工作环境、薪资和发展前景一起被排在一个比较重要的位置，工作环境应包含硬件环境与软件环境。而人性关怀无疑是提高软环境的重要方面。 　　所谓人本管理，就是推行以人为本的管理理念，在企业一系列生产经营活动中树立人性化的理念，尊重员工、关心员工、为其成长创造条件，让其体会到归属感和认同感，感受工作的愉悦和企业的温暖。人本环境的构筑并不需要多大的资金投入，却往往能带来明显的收益。一个口号、一个标语都可能产生良好的效果。企业可以把人本管理纳入企业文化，从细微处着手建设。一个好的环境能让员工对企业形成价值认同，更加投入工作，从而对企业凝聚力的提升起到积极作用，这所带来的就是变相缩减人力资本——不额外投入人力资本而使工作效率提高。同时员工良好的心态也可减少其用增长薪资来宣泄不满、对抗企业的可能。树立以人为本的思想，让员工对企业有归属感、依恋感，在这种情形下，适当降低薪资或遇危机时适当调整降低薪资都能留住人才，从而降低企业的人力资本。 五、提高培训的针对性，优化培训效能 　　公司培训作为企业人力资源管理的重要部分，不仅需要投入大量资金，而且耗时较多，浪费机会成本。所以，提高培训的针对性可以控制企业的人力成本。培训的好坏主要看培训本身能产生多大的效能：经过培训，员工胜任原工作岗位的程度有多大提高。 　　提高培训的针对性可以从以下环节入手：了解员工知识、技能、能力状态，了解企业在相应时间段内各岗位对职位的知识、技能、能力要求，寻找合适的培训方式。其中第3个环节包含内容较多，如是否应该将培训对象进行细分、是内部培训还是外请培训、采取何种教学方式、培训的时机选择等。培训大致可分为两类：针对能力、知识、综合素质的培训和针对纯粹技能和技术的培训。对于第一类培训，企业应广泛征求员工意见，结合实际拟定培训计划，包括培训内容、教授方式。因为，能力、知识、综合素质等指标，往往比较难以把握，培训对象自身相对比较清楚其欠缺方面和容易接受的学习方式，纳入其意见可以大大增强效率。对于操作技能类的培训，因为其培训员工往往数量较大，应对培训对象进行摸底调查，结合平时发现的相关问题，查找关键症结。将培训对象依据技能欠缺分类。针对各类情况开展针对性强的小班培训。若采取外聘专家，则应提前让其了解企业和员工的情况，制定针对性强的培训措施。 参考文献： 　　1、胡八一.人力资源规划实务[M].XX大学出版社,XX. 　　2、何刚.人力资本投资成本[M].合肥工业大学出版社,XX. '