浅谈建设项目施工过程中的成本控制

'浅谈建设项目施工过程中的成本控制　　建设项目施工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，本文所探讨的是施工企业在本环节中如何做到既能生产建设单位(业主)满意的产品又能使白已的企业获取最大限度的利润，达到双赢的目的。 　　利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。本文所述的中标价只限于建筑安装工程费用，它由直接工程费、间接费、利润及税金组成。间接费是指企业管理费、财务费、定额测编费等，直接工程费是指人工费、材料费、机械费、冬雨季施工增加费、材料二次转运费、生产工具用具使用费、临时设施费、现场管理费等。以上费用是工程成本的基本组成部分，要使利润达到最大值，就必须降低直接工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于控制直接工程费用的支出。控制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的减少带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益，可以从以下几个方面分步骤进行控制。 1确定施工企业成本控制的目标值 　　项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目工作的目标为目标。 　　施工企业中标工程项目以后，组建“项目经理部”在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成 2施工企业全员参与成本管理 　　施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。 　　工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。 　　全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。 　　3施工项目活动多少、活动规模、资源消耗的核算和控制 　　3．1施工企业做好承包基数的测算，下达承包计划 　　施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项指标的目标值，最终下达到项目经理部。承包基数即是施工成本，规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，经理部能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为成本控制的关键一步。 　　3．2项目经理部根据成本计划确定成本核算指标 　　为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应与承包基数(成本计划)相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本计划进行对照比较，使其及时反应成本计划的执行情况。比如：将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。 　　3．3形成每一分部(每一活动)的成本核算结果 　　对成本进行核算，必须要形成结果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算结果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，经理部进行全面汇总。 3．4对造成成本变动的主要因素进行分析 　　经理部对照核算结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素一定要进行分析。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：浆砌片石，水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的，此成本与该分部工程的计划成本有多大区别?引起这一区别的主要因素是哪种资源?是数量变化、价格变化还是机械台班的变化?项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司统一购买，则水泥的市场价是不可控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态控制。 4施工项目风险成本的管理 　　在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。 5加强对变更的管理 　　在工程施工中变更是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。 　　变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。 　　建设项目施工阶段的成本控制是一项细致、复杂的工作，在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本核算和控制人员，每个岗位都有与成本控制相关联的职能，每个人都有成本节约意识，全体职工都明白自已为降低施工项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样，施工项目成本控制的目标就不难实现，建设单位和施工企业双赢的目的就不难沃到。 '