浅议我国施工企业成本控制存在的问题及解决措施

'浅议我国施工企业成本控制存在的问题及解决措施【摘要】在行业利润下滑的情况下，建筑企业的项目成本控制问题备受关注。施工成本能否得到有效的控制，是关系到我国建筑行业产品价格能否在国际市场的激烈竞争中站稳脚跟的重要因素。我国施工企业存在成本管理不到位，计划不协调，管理机制落后等诸多问题，这些问题源于施工企业人员管理意识淡薄，缺乏完善有效的内部控制体系和科学的控制方法，针对这一现状，需要实施一系列有效的应对措施，以完善和提高施工企业的成本控制。【关键词】施工企业成本控制措施9 【Abstract】Profitsintheindustrydownturn,constructionenterpriseprojectcostcontrolaconcern.Theconstructioncostcanbeeffectivelycontrolled,andisrelatedtoChina"sconstructionindustryproductpricescanbeintheintensecompetitionoftheinternationalmarkettogainafirmfootholdintheimportantfactors.China"sconstructionenterprisecostmanagementisnotinplace,plancoordination,managementmechanismisbackwardwaitforalotofproblems,theseproblemsfromtheconstructionenterprisepersonnelmanagementconsciousness,thelackofperfectandeffectiveinternalcontrolsystemandthescientificmethod,inviewofthissituation,needtoimplementaseriesofeffectivemeasures,soastoimprovethethecostcontrolofconstructionenterprises.【keyword】buildingindustrycostcontrolmeasures9 前言近些年来，建筑业发展对我国经济增长起着重要作用。据统计，2009年全国建筑业增加值占同期国内生产总值的6．7%。此外，建筑业不仅解决了大量的就业问题，还拉动了钢材、水泥、石材、施工机械、家装和家具家纺等多行业的发展。随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。在当前的严峻经济形势下，企业所面临的外部和内部环境发生了根本的变化，企业为了能在激烈的市场竞争中取胜，必须进行成本控制，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。一、施工企业成本控制概述施工阶段的工程成本是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中构成工程实体所消耗的人、材、机的费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出。工程项目成本控制是在保证工程质量、工期和进度的条件下,并满足合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。施工企业成本控制是一个复杂、系统的工作,涉及的内容很多,涉及面很广。如何在保证安全、质量、进度的前提下,降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的重要因素，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。二、我国施工企业成本控制存在的问题（一）对成本的认识存在误区1、成本控制意识差。工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。其实，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。9 当前我国建设施工企业的各部门职能分配不合理，例如在项目中，分管技术的和分管进度监督的只懂各自领域的知识，而对其他领域不甚了解，这样虽然看上去职责分明，却过于分明，并不利于目前工程项目需要的综合管理，项目的实施和建设，需要的是各个部门的效配合，而如果管理层人员不懂合作单位的技术和知识，就不容易默契配合，往往会造成相应成本的增加。比如施工技术人员制定成本计划时，往往只根据视技术上的可行性编制施工组织设计，忽略了成本的经济性。项目人员有时为了超额完成任务，盲目加大投入人力物力，导致成本增加。财务人员单独考虑成本问题而没有结合具体的施工特点。各部门不能很好的沟通和协调，从而很难及时找出成本偏差，实时了解成本。（二）成本全过程控制不到位成本控制应该是动态的全过程的控制，而目前很多企业都不能实现施工前准备阶段控制、施工期间控制、施工竣工阶段控制三者之间的联系和整合，而是比较注重事中控制而忽略了事前决策和结算总结，这就使得施工项目施工不能对项目实现全过程的成本控制。据统计。在项目建设的各阶段中，投资决策阶段影响成本的程度最高，达到80％～90％，而这一阶段的耗资只约占总投资的0.5％～3％。越是发达国家越重视投资决策阶段的成本控制。我国的施工项目在设计阶段，成本的随意性往往变动较大。而设计是工程建设和投资控制的关键，是全过程造价控制的重点，直接影响工程投资和工期长短。但大部分设计人员对工程项目的技术与经济深入分析的不多，在设计中重技术轻经济，设计阶段成本管理积极性不高，造成设计与造价控制脱节的现象，以致无法通过优化设计方案来控制总造价。工程竣工结算阶段缺乏对成本的有效控制。施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象。（三）现场施工与财务管理不协调很多施工企业多个个工程项目同时进行，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但内容过于单一，往往侧重于成本费用支出审批程序等会计基础工作，其预算管理、收入管理、资产管理、财务分析等重要职能均不能充分体现。有的施工企业管理层权力过于集中，缺乏有效的监督制约机制，使得财务监督职能弱化，给企业造成了一定经济损失。现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。（四）忽略人工、管理费用等其他方面的控制材料费约占工程直接费的70%，是构成工程成本的主要内容，大多数施工企业对材料费用的控制比较重视，在实际中也做得较好，但忽略了人工费、管理费等其他费用的控制，造成用工计算不准确，出现工人扎堆窝工现象，这不但增加人工费用，还损害了农民工的利益。而处于管理层的各部门也是人浮于事，增加管理费用，其中最主要的是办公费、差旅费和业务招待费严重超支，最终造成利润微薄甚至亏损。（五）对项目需要的原材料没有合理有效的管理机制9 对于建设施工企业来说，一项工程项目最核心的资源应该为原材料，是进行成本控制最关键的部分之一。而我国当前许多建设施工企业对原材料的管理缺乏相应的科学合理的机制措施，或者没有特别好的方式进行管理，即使建立了相应的制度，也没有严格的执行能力，因此经常会出现原材料价格高昂或者浪费乃至失窃的现象，这使得企业的成本始终居高不下。（六）协调工程质量和工程工期的矛盾建设施工企业对于工程的质量和工期有着必然的要求，但是大多数企业却不能合理有效的协调好质量和工期的矛盾。很多建设施工企业因为强调赶工期就是赶效益，往往在管理层面上不能有效的监督，即使当前有很多的表面利润，但是其往往是以牺牲工程的质量为代价，一旦出现质量不合格的现象，必然需要返工或者维护，这样的成本其实并没有减少，相反还牺牲了企业的形象和信誉，得不偿失;有的企业从质量做起，严格建筑的质量，但是却因为种种原因导致没有能力按照工期进行交付，造成成本增加，没有客观的经济效益。三、我国施工企业成本控制问题的分析(一)管理意识淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善(二)监督弱化，内部控制组织体系不完善由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。(三)控制方法落后多数项目都采用事后或事中控制而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用，这些都降低了施工企业成本控制的效果。9 四、提高我国施工企业成本控制的措施（一）增强全员责任成本意识并加强各部门的沟通和调节工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，增强全员责任成本意识，建立人人关心、处处把关、层层控制的成本控制理念非常重要。另外要合理确定项目目标责任成本。加强人的成本控制的意识的深化和加强，建立和完善科学合理的管理体制，这是当前建设施工企业进行成本控制首先要做的事情。以人为本，注重对企业内部员工，不仅仅是管理层，包括户外工作的隶属于企业项目的员工的成本控制意识，使成本控制成为一种习惯和纪律来坚持，激发员工对于成本控制的积极性和热情，舆论的宣传和教育的灌输是一个方式，而建立和完善科学合理的管理体制是最重要的手段。充分做到尊重员工，使企业内形成互相监督互相促进的风气，将项目的责任和义务明确到个人，做到公平公正，奖优罚劣，改变以前相关负责人拥有的权利和责任不对等的现象。如果真正使企业的员工认识到企业的成本控制获得的了利润，自己也有权利获取相应的奖励，使成本控制与其切身的利益挂钩，这样才能从根本上遏制贪腐的存在和浪费的现象，即使企业需要付出相应的资金对制度进行支持，但是其获得的效益是很客观的，而且能充分调动员工的积极性，有利于企业的长期发展，出现企业和员工双赢的局面。（二）强化全过程控制一个项目一般有前期准备阶段、中期施工阶段和末期结算阶段，要进行成本控制必须要对这三个环节进行合理的控制。在前期准备阶段，特别是投标阶段，要根据自身的实际情况，扬长避短，选择符合自身优势的项目进行竞标，同时计算好成本，防止预算超支的现象;在中期施工阶段，要对材料的采购和进场后的管理进行严格控制，杜绝浪费和贪污盗窃的现象，同时做好成本的计算和收集，为企业以后的发展打基础;在末期结算期，要及时清场，并核对工作，避免遗漏。（1）投标、签约阶段成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。在该阶段，成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价。这样的报价，反映了施工企业的真实水平。预测事前的目标成本期望值尽可能低，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势就明显，所以投标阶段开好源是非常关键的。对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入。施工准备阶段的成本控制（2）施工准备阶段的控制9 施工准备阶段必须做好施工组织设计和目标责任成本分解，然后按照工序标准成本制定事中的目标成本计划。这样的目标计划成本，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行目标，在施工准备阶段按预算工程量及配合比，先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。为了降低材料价格，首先要进行料源场地调查，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，用价格最低、运距最短，道路及场地最好作为物料供应目标，以节约材料的成本。在现场管理中，应把工程所用的料物进行分类储存搬运，以提高料物的使用和周转率，并做好废弃料和可回收物料的管理。（3）竣工验收阶段的成本控制从现实情况看，在竣工扫尾阶段。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收，要准备好验收所需要的种种书面资料；对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。制，可以降低成本，提高效益。（三）严格控制非生产性支出所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升，应能加强对非生产性费用支出的控制:一是合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制办公经费。二是加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化（四）加强控制材料消耗降低企业成本在工程建设项目的原材料采购阶段，企业应当根据物资需用计划，对业主提供的主材依照合同规定中的设计量进行限额供应；对于超过设计用量的部分应当在市场价格的基础上增加4%的管理费。对承包商自行采购的需求量比较大的辅助原材料采用招投标的方式来进行采购。施工企的采购部门应当以市场作为原材料采购的导向来进行原材料供货商的选择，在此基础上，要充分运用供货商所能够提供的便利条件进行原材料的仓储管理，这样，施工企业就可以实行施工原材料的“零库存”管理。（五）从质量、工期、安全中要效益9 施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。在对工程成本控制的过程中，应协调好与质量和进度控制的关系，做到三大控制的有机结合。当采取限额设计进行工程成本控制时，应力争使实际的项目设计投资限定在投资额度内，同时又要保障项目的功能、使用符合质量标准。这种协调工作在目标控制过程中是绝对不可缺少的。（六）合理转移施工项目成本控制的风险建筑施工企业应当以本企业的具体情况作为进行企业成本控制的出发点，充分利用一切可以利用的社会资源，对于那些要求比较低的或者由本企业施工造价比较高的工程项目，运用招投标的方式来进行分包商的选择，将那些不适宜本企业直接施工的项目分给信誉比较好、项目报价比较低的分包商来进行，这样就可以极大的降低本企业的施工成本。除此之外，建筑施工企业还可以充分发挥项目所在地的劳动力市场，在当地的劳动力市场上招聘一些合同工人并对其进行一定的技术培训，用以满足施工项目中对劳动者技术要求比较低的工作，与这些短期劳动者之间的合同关系随着施工项目的竣工而结束，这样就能够降低施工企业在人力资本方面的开支，极大的降低了施工企业的财务负担。对某个单独的工程项目要尽量的实施合同管理，科学的规避人为因素对施工项目的影响，对于那些需要进行分包的工程项目一定要进行精细化的成本核算与定额分解，而且要随时关注原材料市场上的价格变动，在保证建筑施工企业盈利的基础上运用招投标的方式进行分包商的选择。（七）加强企业索赔环节的管理在现代企业的承包工程中，如果施工企业不能进行有效的索赔，不精通索赔业务，往往会使企业的损失得不到合理的、及时的、足额的补偿，从而不能进行正常的生产经营，甚至会带来企业倒闭的严重后果。索赔管理的关键是加强管理层人员以及作业层人员的索赔意识，尤其是管理层人员，在出现索赔问题时，应当按照合同所规定的程序，及时有效的与现场监理工程师进行沟通，对于已经完成的项目，及时找现场监理工程师签认，用以为索赔提供有效依据，还可以利用现代信息手段，拍摄现场工程照片，用事实说话，从而提高索赔工作的可靠性结语成本控制，贯穿于整个项目从投标到竣工结算的全过程。无论任何阶段的成本控制都是非常重要的。只有提高成本控制意识，加强各部门协调，根据项目工程的特点，由始至终做好施工企业成本控制，才能达到成本控制的最终目的。总之，工程成本有效控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，按成本控制的程序做好成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理文件资料和编制成本报告，并且根据实际情况，适时发现问题，找到相应的解决措施，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。9 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