研究房地产项目成本控制

'研究房地产项目成本控制　　摘要：在全球金融危机及国内政府主导的宏观调控的双重作用下，房地产行业已经由传统的粗放型管理发展到精细化管理的，面对有限的利润空间和日益激烈的行业竞争，如何规范项目开发成本，建立什么样的管理体制及管理模式才能实现“效益最大化”的目标，“管理出效益”人人都知道，但是，加强管理、如何管理，已成为大多数开发商普遍关注并需要迫切解决的核心问题。关键词：成本控制；项目管理；工期；诚信；企业用人中图分类号：F279文献标识码：A一、确立“项目全过程成本管理”的战略思维7 项目“成本管理”的最终目标是将成本合理地分析出来，以达到减本增效的目的，其实，每个开发项目从项目可行性考察、论证、选址、立项、前期运作、项目建设、商品房预（销）售、综合验收、房屋交付、物业管理、质量回访、质保期内的维修管理等，是一个很长的周期。根据项目的大小和“期数”的多少，这个周期少则2、3年，长达6、7年。受各种因素的影响，这其中机遇与风险并存，有时成本“水涨船高”，有时“本小利大”，有时“忍痛割肉”，在上述周期内的各阶段的成本也不是一个固定的数额。从而总的成本也就无法固定。但一个大的宗旨不会改变，房地产开发企业也叫开发商，经商就是利字当头，这一个“利”字贯穿了项目全过程，当然有时遇到“不利”就“两害相权取其轻”。这里顺便谈一点房产销售（平时销售及销售策略不在本文讨论范围），如果始终“产销平衡”，则销售方面成本是相对固定的；在一定的时期内，如果销量偏底，则成本就上升。二、建立科学的项目管理体系是成本控制的核心房地产开发项目本身具有不可复制的特殊性，即产品的单件性、地理位置的唯一性、结构设计的复杂性、使用功能的多样性、材料选择的差异性等，这些因素使得项目成本的确定复杂多变，难以简单参照其他楼盘的成本水平来生搬硬套。项目管理的不同阶段对成本确定的影响不同，以往的经验总结显示：在确定方案、项目“定位”阶段性，也就是初步设计报方案阶段，影响项目成本的可能性为75%～95%；技术设计阶段影响项目投资的可能性为35%～75%；施工图设计与项目施工阶段影响项目投资的可能性则为5%～35%。很显然，控制目标成本的关键就在于设计，要想有效的控制目标成本就应把工作重点转移到建设前期，尤其是抓住设计这个关键阶段。因此在项目运作之初加入项目组，参与设计单位的招投标，了解并掌握开发商与设计单位所确定的项目定位成本。确保初步设计总概算不超过可行性研究报告估算，施工图预算不超过初步设计概算。三、落实项目跟踪督查和审计是成本控制的关键7 (一）确定真实的工程量是目标成本控制的主要内容。在项目施工招投标阶段就应重点关注工程量清单的编制是否准确、合规，对整个工程量影响较大的部分更应重点关注。为判断工程量计算是否正确无偏差，可将竣工设计图纸、施工图纸与现场实际施工情况相核对；了解项目内部管理部门对工程量审核程度，视具体情况对结算中的重点部分按适当比例抽审；对隐蔽工程的审查，更应重点进行日常跟踪，以掌握真实的现场工程量数据。(二）目标成本控制的另一重要内容，即材料价格审计。房地产开发中所涉及的材料、设备价格在一定程度上具有隐蔽性特点。价格隐蔽性的现实存在给项目目标成本的控制带来一定困难。在实施项目督察审计中，应该从材料、设备采购的内控制度着手。了解项目的不同部门或同一部门不同的采购人员之间是否建立相互制约机制，执行不相容职务分离原则。其次，关注所有重点、大宗材料设备的采购是否通过招投标程序进行，审计人员应参与市场询价及招投标过程，且要审查材料、设备的名称、数量、型号是否与确定目标成本时所定下的价格水平相符。尽可能在满足设计要求和产品质量的前提下，使采购材料价格最低。四、影响开发成本的不可忽视的因素7 合同工期，这里有两方面的意思：开发商与施工单位在施工合同中约定的交工日期；开发商与购房户（小业主）在购房合同中约定的交房日期。、这里先谈开发商与施工单位在施工合同中约定的交工日期。影响交工日期的原因，这里不谈政策性因素和不可抗力的因素，专谈人为因素。建筑市场在当前的形势下，施工单位与开发商在洽谈合同时往往都是处于“弱势”，合同约定的工期多数比定额工期要短，因为开发商要早日销售房子回笼资金、施工单位需要有业务同时也希望缩短投资周期，这是双方都愿意的，虽然项目必须经过招投标程序，经过主管部门备案，表面上看合理合法，在主管部门备案时施工单位资质等级和主要管理人员资格证书等级全不低，但在实施过程中许多问题和矛盾逐渐暴露：实际施工的项目部许多是“挂靠型”的“一级、二级企业”，大企业只收“管理费”，不参与项目的实际管理，在主管部门备案的项目经理难得出场，项目管理部有不少是“草台班子”，人员不够再加“哥兄娘舅”，即使有少数能人参与，也是一人多职、一专多能，“能人”再能也是少数，这样的管理班子根本不能保证工期。7 二）、再谈开发商与购房户（小业主）在购房合同中约定的交房日期。购房合同约定交房日期为某一天，若逾期交房则按每天××××赔偿，超过2个月则有权退房。逾期交房，面临两个后果：按每天××××赔偿、退房。赔偿就是给购房户钱、退房就是将进入口袋的钱全部退还，因为延期交房另外给退房户钱，明显亏本、明显成本上升了。（二）双方诚信合同约定“承包范围”：某工程招标时明确“按施工图纸，除特种设备和承包人资质范围内不能承担的专业工程外，全部发包给承包人……”，在政府备案合同中就是这样约定的；但是在履行过程中，有几项“承包人不承包了”，如桩基础工程、水电安装工程、外保温工程、防水工程……或许还有其它小型项目。不管什么原因，总承包人没有实际承包这些分项，如果是另行分包的话，涉及总包与分包单位配合、协调，这种情况大部分会配合不好，工程最终拖期。延期交房的后果前文已有相关论述，总之，因总承包人的“承包范围变小”造成工程拖期交工，必然会使开发成本上升。合同约定“承包方式”：在施工合同中明确约定“包工、包料”，但在实际履行过程中有甲方的关系户参与供料和分项清包。这其中也有承包方为了迎合甲方，故意拉拢甲方的关系户参与。甲方的关系户一般“来头不小”，比较强势，由于有“甲方的关系户”的参与，工程管理人员在质量把关、签证把关和处理矛盾方面难以“中立”，很难做到将“一碗水端平”。结果会使甲方蒙受损失。7 合同约定“质量标准”：一般开发项目，双方都只约定“质量合格”，只要是约定“合格”标准的，有50%以上的“合格”工程不合格（问题主要存在于：防水、地面、内外抹灰、屋面、门窗、水电分部，这些问题主要出现在地下室、走道、楼梯间、外墙、屋面、墙根、管沟、井道及公共部位）。只要施工单位将“假合格”的工程交给业主，甲方的损失不会小。（三）开发商用人：一）、开发商想用什么样的人组成管理班子：开发一个项目核心目的就是盈利，而且还要利益最大化、损失最小化。管理出效益，要想项目出效益就必须精细化管理，项目管理班子由很多内部部门组成，一般有：策划部、前期部、销售部、工程部、财务部、后勤(物资)部；还有总工程师、总会计师、法律顾问。由这“六个部”及“三个人”组成的管理班子需要一个“大班长”，各个部还需“部长”。这些“大班长”、“部长”还有成员们，在经验和阅历、学历、工作能力、协调能力方面都有相关要求，还要求懂得基本建设的程序、法律法规、对口的专业知识，要有较高的个人素质、强烈的事业心和责任心、团队协作精神，要有及时处理紧急情况的能力。7 二）、开发商管理体制：多少时候不是企业用的人不行，而是企业不会用人。一个（开发）企业是否有科学、合理、正规的管理体制；是否在用人时职务、权力、责任不配套；是否有外行管内行的情况；是否有跟开发商“近的”实权人物、强势人物对工程管理班子有负面影响等。如果没有健全的管理体制、没有好的企业文化，则就很有可能要做“赔本的买卖”。结束语：总之，房地产项目的成本控制工作涉及面较广，通过认真分析，找出问题所在，抓住几大要点：确立“项目全过程成本管理”的战略思维；建立科学的项目管理体系是成本控制的核心；落实项目跟踪督查和审计是成本控制的关键。另外还有影响项目开发成本不可忽视的因素，即合同工期、双方诚信以及开发商如何用人这三大方面的因素。从宏观到微观，真正实现精细化管理、减本增效，最终实现“效益最大化”的目标。7'