毕业设计（论文）-基于价值链的企业成本控制研究

'摘要传统成本控制已经不能满足现代企业对决策信息的需求。价值链理论为研究企业的成本控制提供了有效方法。从战略的视角来研究成本，运用价值链分析方法来发掘新的作业增值点，用系统的观点来探索产品的全生命周期成本控制，有助于企业清晰地认识到成本控制的落脚点和挖掘潜在的竞争优势，从而为企业决策提供翔实的信息。我们将价值链思想引入企业成本控制的研究，认为在新的市场环境下，成本控制要从产品价值形成的全过程来考虑，既关注生产制造过程，又要考虑研发设计、售后服务等环节，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游经销商、顾客的联结，既要考虑研发设计、原材料采购、生产制造、销售和使用等环节自身的成本控制，又要考虑各环节之间的交易成本的控制，最终达到获取竞争优势的目的。在价值链分析与成本控制理论结合研究的基础上，界定了价值链企业成本控制的涵义，提出了建立价值链企业成本控制模式的原则：按产品价值形成的全过程把价值链归集为研发设计、原材料供应、生产制造、销售和使用五个作业中心，在此基础上构建了价值链企业成本控制模式框架，从目标维、空间维、时间维和质量维四个维度论述了价值链企业成本控制的方法；从组织结构、信息化和协调机制建设等角度提出了实施基于价值链的企业成本控制模式的对策建议。关键词：价值链；成本控制；成本控制模式V AbstractTraditionalcostcontrolalreadycouldnotsatisfythedemandofmodernenterpriseondecisioninformation.Valuechaintheoryprovidedanaffectivemethodforthestudyofcostcontrolinenterprises.Studyingcostfromthestrategicangleofview.wemadeuseofvaluechainanalyticalmethodtofindthenewpointofworkincrement,andtoexploretheentirelifecyclecostcontrolofproductinsystemviewpoint，whichcontributedtothatenterprisecouldrealizeclearlythefootholdsofcostcontrolandexcavatethepotentialcompetitiveadvantage,thusprovidedfullandaccurateinformationfordecision-makinginenterprises.Weintroducedthevaluechainthoughtintostudyofenterprisecostcontrol，andconsideredthatcostcontrolmusttaketheentireprocessofvalueformingintoaccountundernewmarketenvironment，thatistosay,costcontrolshouldnotonlypayattentiontothemanufacturingprocess，butthenodesofR&Ddesign,post-saleserviceetal.andnotonlyattachimportancetotherelationshipofupstreamsuppliers，butdownstreamdealers,customers，moreover，notonlythenodesofR&Ddesign,rawmaterialpurchase,saleanduseandsoon,butcontroloftransactioncostbetweendifferentnodes,whichachievedtothegoalofgettingcompetitiveadvantages.Basedontheunionofvaluechainanalysisandcostcontroltheory,wedefinedthemeaningofvaluechainenterprisecostcontrol，andproposedprineiplesoftheestablishmentofvaluechainenterprisecostcontrolpattern；basedonthefoundationofdividingthevaluechainintofiveworkcenters,namelyR&Ddesign,rawmaterialsupply,manufacturing，sellanduse,fromtheviewofprocessofvalueforming,wenarratedthevalueenterprisecostcontrolmethodsfromfouraspects,namelyobjective，space，timeandquality；atlastweproposedsomecountermeasuresofimplementingV enterprisecostcontrolmodesonthebasisofvaluechainfromtheaspectsofworkprocess,organizationalstructureandinformationandsoon.Keywords：ValueChain；CostControl；Cost-controlmodeV 目录第1章绪论11.1研究背景11.2研究意义和目的11.3研究内容与方法2第2章价值链与成本控制概述42.1价值链的基础理论与价值活动42.2成本控制的含义与内容52.3基于价值链的成本控制6第3章企业成本控制现状及问题分析103.1企业成本控制现状103.2企业成本控制的问题分析12第4章基于价值链的企业成本控制模式构建144.1价值链企业成本控制模式的设立144.2目标维度的价值链目标成本控制164.3空间维度的作业基准控制184.4时间维度的准时化生产控制20第5章基于价值链的成本控制模式实施对策225.1重构价值链企业的组织结构225.2完善价值链企业的协调机制23结论25参考文献26V 致谢28V 第1章绪论1.1研究背景随着经济全球化和科学技术的迅猛发展、市场的完善、新技术尤其是信息技术的发展，现代企业面临的环境发生很大变化，企业的竞争压力越来越大；消费者的的行为也变得更加理性，更加成熟；在企业的经营管理上，从原来单纯的降低成本向低成本、高质量和快速交货、完善售后服务的方向发展。现代企业不断把高新技术应用到生产中去借以提高企业生产的信息程度，形成一定的计算机网络处理系统，不仅使生产过程的灵活性增大，而且只需很少的时间，甚至可把产品的订货、设计、制造、销售等过程的处理功能，统一由计算机进行调整，通过可以改变运行程序的机器和处理器，同时或交替生产各种产品。随着科学技术的进步，社会需求的不断变化，市场竞争的加剧，企业管理不再是将一个企业分而治之，而是将企业看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合。为了适应现代企业管理的需要，从上世纪，人们在实务界和学术界开始致力于建立企业管理变革理论和方法的研究。这些方法的使用也使企业的经营管理在一定程度上，摆脱传统管理观念的束缚，适应了企业所面临的变化。1.2研究意义和目的成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标奇立异战略也极为重要，因为标奇立异的企业必须保持与竞争者近似的成本。成本行为对总体产业结构也施加了重大的影响。28 传统成本控制已经不能满足现在企业决策信息的需求：成本核算对象仅仅局限在生产制造成本，成本信息不准确；属于事后成本核算，起不到成本预测的作用；核算手段、技术落后，信息收集不全面，时滞较长；对科技含量高的产品成本核算偏差过大，不能准确反映产品信息、，不利于新产品市场占有。新环境下，成本控制要从企业产品的全生命周期的视角来考虑，既关注生产制造过程，又要考虑开发与设计、售后服务等环节，既重视与上游供应商的联系，也重视与下游经销商、顾客的联结，既要考虑研发、采购、制造、销售、售后等环节本身的成本控制，又要考虑各环节联系的成本控制，最终达到获取竞争优势的目的。从战略的视角来研究成本，运用价值链分析方法来发现作业价值增值点，用系统的方法来探索产品的全生命周期成本控制，有助于企业清晰地认识到成本控制的落脚点和自身所具有的竞争优势所在，从而为企业做出正确的决策。本文旨在通过对价值链理论与成本控制理论的分析，探讨二者在理论上的结合与实际方法应用，力争在成本控制思路方面有所创新。重点研究了如何进行价值链成本分析，从系统的角度关注企业生产作业各个环节之间的联系，扩展了目标成本法、作业基准法、JIT成本法和质量成本法的适用范围，总结了价值链环境下产品成本控制的保障措施，使得企业的成本控制更具合理性和操作性，最终实现产品价值最大化并取得竞争优势的目的。1.3研究内容与方法1.3.1论文写作内容本文以价值链的企业成本控制为研究对象，分析关于价值链和成本控制理论的研究动态，论述企业成本控制的现状和存在的问题及其原因。在价值链分析的基础上阐述了进行价值链企业成本控制的意义和原则分析了价值链企业成本构成情况，构建了价值链企业成本控制的模型，从目标维、空间维、时间维和质量维的角度分析了价值链企业如何有效地进行成本控制，从而使整个价值链获取持续的成本优势。在信息技术和网络经济条件下，对企业实施价值链企业成本控制模式的措施进行了系统分析，提出了：组织结构调整、价值链企业信息化建设和优化节点企业的协调机制等对策建议。28 1.3.2论文研究方法本文力求在对价值链分析的基础上，寻找成本控制的新的落脚点，找出产品成本控制的目标环节；结合企业管理实践情况，把现行的成本计量程序结合价值链分析予以从新定义和采纳；最后提出了新方案实施的保障措施。28 第2章价值链与成本控制概述2.1价值链的基础理论与价值活动价值链是MichaelPorter于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出的。他认为将企业作为一个整体来研究无法识别竞争优势，因此他将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。价值链中的每一项活动，都是价值创造的一个环节。价值链分析的重点在于价值活动分析，迈克尔·波特将企业的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。如图2.1所示：辅基础管理利助人力资源管理润活技术开发动采购管理内务生产外部市场售后后勤制造后勤营销服务基本活动图2.1基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，辅助活动是通过提供外购投入、技术、人力资源及企业范围的职能来辅助基本活动并支持整个价值链。基本活动是企业价值活动中最主要和最明显的，而辅助活动也是必不可少的[1]。28 新的企业观认为：企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，每一个作业成为其他作业的顾客，各种作业之间互为顾客，彼此连成一个由此及彼，由内到外的作业链，最终为企业外部顾客服务。企业每完成一次作业都要耗用一定的资源，形成一定的价值。因此从价值的形成过程来看，价值链是供应链的进一步发展，将客户关系管理也纳入到了其控制范畴。综上所述，价值链即以市场和客户需求为导向，以提高企业竞争优势和实现企业价值最大化为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术以及集成技术，达到对整个供应链的信息流、物流和资金流的有效规划和控制，是通过将核心企业与顾客、分销商、供应商、服务商联成一个完整的链条式控制系统，目标是形成企业竞争力，实现企业战略控制的目标。2.2成本控制的含义与内容2.2.1成本控制的含义成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关：二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关；三是在过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向[2]。2.2.2成本控制的内容第一，传统的成本控制方法针对不同的成本项目采取了各种控制方法，这对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。但是传统的成本控制方法具有很大的局限性，很难适应当今成本控制的要求。第二，作业成本法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或服务上去的间接费用分配方法[3]。第三，28 目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的产品生产过程中物化劳动和活劳动消耗的标准，立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出成本水平。目标成本法的内容包括目标成本的确定和目标成本的分解控制。第四，准时化生产系统(JIT)是近四十年来由日本企业首创的一种生产管理系统，是一种用于降低生产过程成本的方案，最早使用这一系统的是丰田公司。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并尽量精简采购、生产及销售作业，从原材料供应到产成品到进入市场所有环节都能够紧密的衔接，仅仅在需要完成顾客的订单时才去采购原材料与制造产品，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本，提高劳动生产率以及综合经济效益目标的一种先进生产系统。JIT制度的特征是原材料、在产品和产成品等存货非常少或不存在。原材料仅仅在需要时才安排送达，而且产品会很快地从一道工序流转到下一道工序，不必经过临时的库存设施，不生产超过顾客订单量的产品。储存大量的存货可能是成本高昂的，而且当现金在存货上被套牢时则会引发流动性问题。如果存货被损坏或变得陈旧过时，那么公司的投资将无法收回。JIT制度的一个目标就是减少或消除于储存和存货相关的成本，这其中的大多数成本是不可能增加产品价值的。第五，质量成本控制是通过各种措施、手段达到质量成本目标的一种管理活动。它是实施质量成本控制的重要手段，也是完成质量成本计划实现降低成本目标的保证[4]。2.3基于价值链的成本控制2.3.1价值链企业成本控制的涵义随着市场经济的发展，由于传统成本控制方法存在上述局限性，其方法受到了严峻的挑战。由于价值链是一系列连续的作业，成本产生于产品价值形成的各个环节，并在物流、资金流和信息流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗，因此在价值链中蕴含着更多的成本控制机会。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。可以概括为以下几个方面：28 第一，以满足顾客需求为出发点；第二，立足价值链全程控制；第三，以价值链作业中心为责任中心；第四，与企业环境相适应。任何价值链都因环境而变，也正是这种不可复制性才使每一条价值链都具有独特的竞争优势，与企业环境相适应的思想，意味着成本控制模式因价值链不同而有所差异，不能照搬照套。第五，把时间作为一项重要的资源；第六，将原有企业成本控制范围扩展到整个价值链。2.3.2建立价值链企业成本控制模式的原则2.3.2.1控制有效性原则有效性原则指价值链企业成本控制有效，控制方法具有可操控性，控制主体能对成本控制的结果承担责任。为了合理反映成木控制主体应承担的责任，其成本控制对象应该是可控制成本。可控制成本一般应满足三个条件：第一，成本控制主体能够通过一定的途径和方法，事先了解将要发生哪些耗费。第二，成本控制主体能够对发生的耗费进行合理计量。第三，成本控制主体能够对发生耗费的作业进行限制和调整。可控制主体和不可控制主体的划分是相对的，要依据成本发生主体所处的管理层次、管理权限、控制的范围而定，并不是一成不变的[5]。价值链企业成本控制的每一个环节都归属于相应企业实体，它们都具有相对的独立性，能否完成各自目标成本控制任务是价值链目标成本可控性的关键所在。为保证价值链可控成本的实现，要制定给予节点企业一定的可控成本分担压力，比如，在节点企业的选择上要充分考虑到其是否有能力承受可控成本，把可控成本控制情况做为节点企业考核重要依据。另外，在价值链可控成本的制定和分解的过程中，要切实考虑节点企业的作业特点和资源分布情况来分配可控成本。2.3.2.2成本效益原则28 单纯地缩减成本不是价值链企业成本控制的最终目标，价值链企业的终极目标是通过成本控制获得持续的成本竞争优势，实现企业价值最大化，也即所谓的效益成本最大化原则。在市场环境中，成本控制必须以提高经济效益为目标，一项支出业务是否允许发生，主要看支出后能带来多少利润。成本控制措施是否有效，表面上看能否降低产品成本，实质上要看控制作业是否是增值作业，如果是增值作业但同时带来了额外的成本费用，那就必须在不降低增值作用的前提下进行成本作业控制。2.3.2.3全面性原则全面控制原则包括四个含义：第一，对价值链全过程进行控制，即从产品研发设计阶段到产品完工入库的整个过程施加控制，只有整个产品生命周期的成本都得到有效控制，价值链成本才会得到完全有效的控制。第二，全方位的成本控制，即进行成本控制不是单纯地强调成本降低，而是在保证和提高产品价值，满足顾客需要的前提下进行成本控制，既要兼顾节点企业的利益，又要考虑整个价值链的利益；既要考虑眼前利益，又要考虑长远利益；在双赢的前提下进行成本控制[6]。第三，实施全员成本控制，即成本控制涉及价值链各个节点企业共同参与，要求价值链上各个作业环节全员参与，激发全体员工控制成本和关心成本的积极性和参与成本管理的意识。第四，成本控制的实现需要价值链节点企业的一致行动，需要协调各种控制因素在恰当的时间和恰当的环节参与到成木控制系统，过早或过晚介入都会对其他控制环节造成影响。上游作业成本控制的完成质量直接制约着下游环节作业目标成本控制的实现，只有每个作业环节的成本控制都做到位，才能实现价值链整体成本的控制目标。2.3.2.4持续改进原则28 既然成本优势是企业保有的最基本的竞争优势之一，而且价值链企业成本控制体系又是一个动态的平衡系统，那么成本控制的持续改进就有其必要性和可行性。首先，基于共同价值目标的价值链企业成员是变动的，虽然，价值链企业要维持一定的稳定性，但是，如果节点企业不能满足价值链的需求，就会及时被替代，以便维持价值链企业的正常运行[6]。其次，价值链企业成本控制系统中各个控制环节都有获取本环节更大价值增值的吸引力，因此，在完成目标成本控制要求后，各个环节会探求更大的成本缩减空间[7]。最后，整个价值链企业要想保持其成本竞争优势，不被竞争对手模仿或赶超，必须从价值链整体考虑新一轮成本控制改进计划。28 第3章企业成本控制现状及问题分析一定时期的成本观念的形成与当时生产力发展水平和管理水平密切相关，我国企业目前的成本控制方式和理念还是以大工业时期传统的成本控制为主，在成本计算方法、成本控制方法和成本控制系统所提供的信息等诸方面与当今的技术、市场和制度发展相脱节，不仅不能为企业成功地制定和实施经营战略提供支持，甚至在很大程度上误导决策。3.1企业成本控制现状3.1.1成本核算现状我国企业现行成本核算方法还是以传统成本会计核算体系为主。企业成本核算采用两步程序分配间接费用。首先将归集起来的辅助生产部门(如动力车间、维修车间)发生的费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门总费用分配到各产品上去。在把生产部门的费用追踪到单个产品上时，采用直接人工工时或机器工时作为分配的基础。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量有关，因此被称为“数量基础分配法”如图3.1所示。产品甲生产部门1制造费用产品乙生产部门2图3.1数量基础分配法28 在企业生产产品品种单一，产品成本构成的最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，这两种成本占产品成本的很大部分，而制造费用的比重相对来说比较小。因此，用构成产品成本主体的直接人工去分配少量的制造费用，不仅核算方式简单工作量较轻，而且所导致的成本偏差非常微小，产品成本信息是比较准确的。3.1.2成本控制方法现状第一，我国企业成本控制目标的制定是以历史成本数据为根本。目标的制定是企业成本控制的前提条件，目前我国大部分企业在制定成本缩减目标的时候主要依据企业历史成本数据，必要的时候会参考竞争对手的相关产品市场价格来制订本企业的成本缩减计划。第二，我国企业成本控制过程中，把产品成本的升降作为评价控制效果的唯一标准。在评价成本控制措施是否得当，成本目标是否得以实现时，大部分企业是看产品成本是否降到了目标区间。有些企业为了实现成本控制的目标，只能采取选用价格更低的原材料、节省各项管理费用或者高投入难见效的科研投入等措施。企业在产品完工时，进行成本核算，检验是否达到控制目标，这种控制方法属于事后控制；有的企业关注生产过程，设置专人专岗监督生产进行中的费用节省，属于事中控制模式[8]。第三，我国企业成本控制是在企业内部进行的成本核算和控制，而且把生产成本的缩减作为企业产品成本控制的最主要的目标。现行企业成本控制主要是在企业内部的成本核算和控制，因为产品的各种价值输出主要是在生产制造环节完成的，所以生产成本被视为成本控制的主要目标。第四，我国企业把成本控制的压力转移给供应商，把供应物资的价格作为选择供应商的主要条件和标准。销售商要用价格优势占领市场，需要选择具有价格优势的产品生产商；产品生产商在竞争中，也会选择能提供更低价格的各种原材料供应商，成本压力经过层层传递，转移到最终原材料供应商。供应商为了获取竞争优势，会在原材料成本上下功夫，争取做到比竞争对手更有价格吸引力，以期获取市场[9]。28 3.2企业成本控制的问题分析3.2.1成本核算误差较大随着科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境发生了巨大的变化，这一切都是传统成本核算陷入极大的困境。从下面两个方面可以看出这种以数量为基础的成本核算分配方法严重扭曲了成本信息，如图3.2所示[4]：设备价值提高成本扭曲增大分配率增大制造费用增大技术进步经济寿命缩短人工工时减少直接人工减少生产工时无关费用增大图3.2传统成本方法造成成本扭曲第一，固定制造费用比重增大，直接人工费用比重减小，计算出的制造费用的分配率变得很大，从而扩大了成本信息偏差。第二，随着与工时无关费用的快速增加，用不具因果关系的直接人工去分配这些费用，必然造成成本信息的失真。另外，目前公司为基准的成本核算体系是建立在基本劳动时间的基础上，即以基本劳动时间为分配基准。而基本劳动时间是按加工生产时间统计的，他不包括原材料采购、搬运以及转换产品生产花费在调整准备上的时间等，甚至不包括质量检查、设备启动时间在内，这样产品耗用工时的统计值就会大大小于其实际值，从而加大了成本扭曲。3.2.2成本控制方法不到位28 传统成本控制在现在生产经营环境下已经不能适应变化了的新情况而陷入困境，主要原因有以下几个方面：第一，实体控制对象已经摆脱人为控制而直接受制于自动化机器；第二，标准成本会计下的差异分析这一控制手段正在失去功效；第三，对成本控制进行绩效考核的传统责任会计方法也不再合适。3.2.3缺乏对竞争者的成本分析传统的成本控制未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业来说，要发展持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，来明了自己在整个行业中的优势和劣势，这将有助于企业进行战略调整和战略目标的实现。这就要求企业在了解国内外市场的情况下，模拟计算竞争对手的成本，确定在市场竞争中，自身所处的相对成本地位，为制定成本控制方案提供依据。3.2.4战略成本控制意识低战略管理强调的是知己知彼，即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己，又要去了解别人。企业展开这些管理活动的过程中需要大量的成本信息，仅靠传统的成本控制系统是不能满足要求的。传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，对企业供应和销售环节中发生的成本则不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，这就使得成本控制与战略管理极不适应。任何企业为了持续发展，必须首先制定能够获得竞争优势的经营战略，这一经营战略在空间上会关系到企业全局的决策定位，在时间上则必须体现企业经营的长期决策要求。但是目前为企业提供成本信息的传统成本体系只是把目光聚集在企业内部的成本节约上。然而仅仅靠成本节约获取利润是难以获得持久竞争优势的，成本控制应与企业战略相结合重新树立适应市场需求的成本控制观念。28 第4章基于价值链的企业成本控制模式构建价值链企业成本控制系统是由价值链节点企业共同参与的、以价值链作业中心为功能单元的多元化的成本控制模式。该过程从价值链目标成本的制定开始，糕合了空间维度的作业的整合优化、时间维度的准时化供应和具有质量可靠性的质量成本控制方法，是个多角度、多渠道的复合控制过程[10]。4.1价值链企业成本控制模式的设立价值链企业是由核心企业和节点企业组合而成的[11]，各企业基于共同的价值目标而相互协作，共同保持企业的竞争优势。如果把价值链企业进一步细分的话，价值链就是由一系列彼此连贯的作业单元构成。从作业的角度来分析价值链，是一种跨越组织边界，较理想的成本分析途径。4.1.1作业的价值形成过程模型作业是对实现一定功能的相关作业的一个界定，是作业中心的基本单元。作业单元是一个作业的输入、输出模型，如图4.1[12]。缺陷设计过程描述作业单元上游作业更正作业下游作业缺陷产品如图4.1作业单元的功能描述28 价值作业单元的一个输入可能有三种输出结果：第一，由于设计缺陷形成了不合理的作业，那么需要返回到设计阶段修正产品定义；第二，合理的作业输出有缺陷的产品，需要对缺陷部分再加工；第三，合理的加工过程输出合格的部件，进而进入下游作业环节。这个过程有两个可能的输入，即部件的初次加工或再加工。加工过程中耗用的人工、材料等费用被先归集到作业，然后再归集到相应部件成本中去。4.1.2价值链企业成本控制模型根据系统成本控制理论，必须从产品概念设计阶段开始就要考虑产品价值形成的所有环节，包括研发设计、生产制造、销售、使用直到报废后的处理回收等环节[13]。以达到改进产品定义、减少设计变动、降低成本、缩短上市时间的目的。产品价值链上的每个作业环节执行相关业务功能所涉及的作业流程、信息、业务系统和人员统称为作业中心。产品价值的形成过程可以归集为研发设计、原材料供应、生产制造、产品销售和产品使用五个环节。产品价值的实现是由研发设计、原材料供应、生产制造、营销和使用四个作业中心来完成的。如图4.2，描述了价值链的层次结构、功能组成以及信息流动，帮助组织对产品价值形成过程进行系统的设计和分析，进而发掘价值链企业成本控制的落脚点[14]。28 可接受成本市场环境目标利润目标销售价格战略性成本缩减市场驱动型成本控制产品供应商零部件层次目标成本功能层次目标成本成本层次目标成本层次目标目标成本缩减目标成零部件层次的目标成本控制本控当前成本制图4.2目标成本控制层次4.1.3价值链企业成本控制的途径基于价值链理论的成本控制可以从目标维、空间维、时间维和质量维四个维度分别予以考虑，成本控制的实现是由四个维度的控制复合完成的结果[15]。4.2目标维度的价值链目标成本控制价值链目28 标成本控制的目的在于通过在整个价值链范围内调整价值一成本关系来获取稳定的期望利润。从市场目标价格中扣除期望的利润就得到可接受的成本，然后整个价值链的参与者就必须努力实现这一目标成本。价值链目标成本控制不是要转嫁市场压力，而是要与所有价值链企业进行协作，从而使每个企业都能分享由此产生的利润，获得更多的成本持续改善的动力。目标成本控制将客户需求置于价值链企业制定和实施竞争战略的中心地位，将满足客户需求作为实现和保持竞争优势的关键。4.2.1价值链目标成本控制的层次要实现目标成本，需要各个节点企业或作业中心承担一定的目标成本任务，成本分担具有明显的层次性。价值链上的目标成本控制可以从市场、产品和零部件三个层次来实现。如图4.2所示:第一，市场驱动型成本控制。所有产品必须满足客户需求，以驱动产品开发。为了避免产品成本远远高于客户愿意支付的数额，需要设定成本目标。市场驱动的成本设定了产品的最高售价，减去目标利润，就可以得到产品可接受的成本。第二，产品层次的目标成本控制。产品层次的目标成本法会对可接受的成本与用现行设计和生产技术产生的当前成本进行比较。通常，当前成本超过可接受的成本，必须降低成本。第三，零部件层次的目标成本控制。针对产品的每一个零部件，将其对客户的重要性和成本进行比较。零部件层次的目标成本构成了与供应商签订合同的基础，从而将成本压力传递到整个价值链。单个企业在零部件层次上的成本成为上游供应商所面临的市场目标成本，这一效应将沿着价值链一步步传递到原料供应商，最终客户需求得以确认并反馈到价值链，作为市场目标价格基础的市场压力沿价值链向上传递客户的压力。不仅仅转移市场压力，更重要是与价值链伙伴进行协作并协助他们实现这些目标，使每个企业都能保持自己的盈利性。价值链成员参与成本规划，借助于价值链各成员的力量，形成合理的产品层次的目标成本。4.2.2价值链企业目标成本控制流程28 与单个企业目标成本控制相比，基于价值链的目标成本控制不是将市场压力转嫁给供应商，而是要与价值链联盟企业进行协作，它不仅要保证价值链的每一阶段都不超出市场价格，而且要保证价值链的每一节点企业都能分享由此产生的收益。其最终结果是确定产品的目标成本，并把该目标按照产品价值得形成过程进行分解，从而把节点企业联系起来，使得目标成本控制可以有效地与价值链相集成，充分整合价值链企业的资源优势，这将有利于控制整个价值链的成本。运用目标成本法进行价值链企业成本控制，实质上就是把目标成本控制的应用拓展到整条价值链，无论是目标成本的制定、分解，还是设计阶段的达成以及生产中的控制，都要站在整条价值链的角度进行考虑，并且要求价值链的节点企业之间建立一种良好的战略合作伙伴关系，在日标分解、产品设计阶段密切合作，保持信息的畅通，使得价值链目标成本能够顺利实施，以达到成本控制的目的，提升各个企业及价值链的竞争力。第一，识别产品或服务的特征第二，确立目标销售价格识别产品或服务的特征以及制定目标销售价格的方法主要有以下三种：首先，消费者需求研究方法其次，竞争对手分析方法对竞争对手的分析不仅仅可以找到定价的标准，而且还可以从中分析成本改善的方向。再次，产品替代分析方法第三，决定目标成本第四，将目标成本分解到零部件供应商或作业中心第五，持续改进的努力生产过程中产品成本必须得到时刻的关注，一旦发现超标情况，必须及时解决，所有超过目标的成本都必须得到解释，并且马上采取行动来消除，以保证目标成本法的长期成功。4.3空间维度的作业基准控制28 作业是价值链最基本的构成单位，价值链就是由一系列相关作业组和而成的。作业成本观认为作业都是要消耗资源的，所以如果把价值链直观地看成一条环环相扣的作业链的话，那么尽可能地减少作业环节，也就意味着能最大限度地降低成本。价值链概念被引入成本控制理论后，要求以战略的眼光来审视每一个作业的有效性和对整体价值增值的贡献程度。实际操作过程中，存在着一些作业，不会增加产品价值，甚至会降低产品价值，这种作业称为非增值作业，而有些作业则对价值增值来说是不可或缺的，谓之增值作业。价值链企业努力识别和消除他们价值链中的非增值作业。因为增值作业能够增加产品在消费者心中的吸引力，非增值作业不仅不能增加产品的这种吸引力，反而会增加产品的成本。因此，当一个组织消耗非增值资源时，如果在不改变产品吸引力的情况下，那些消耗资源的作业能够被消除就能够降低产品的成本。许多组织在以一个具有竞争性的价格提供给消费者所需求的产品和劳务时，都在努力的使价值链中所有环节上的资源耗费最小化。4.3.1增值作业判断标准价值链环境中，作业增值与否，要打破企业的范畴放到价值链上予以审视。在基于价值链的作业流程设计过程中，判断一项作业是否是增值是由价值链作业核心来实施的。4.3.2作业基准控制过程价值链作业基准控制实施的一个前提条件就是价值链企业采用作业成本法进行成本核算。价值链作业核心要对价值链消耗资源的作业以及与这些资源相关的费用有清楚的认识。另外，拥有关于竞争业务的基准信息能够帮助公司去识别非增值作业。这个基准的信息可能以行业研究、外部竞争标价或内部样板等多种形式。进行基准作业分析分为四个步骤：第一，根据顾客需求和市场信息确定产品作业需求。第二，由价值链作业核心用流程图描述产品的价值链，并注明各项作业所需资源以及与上下游作业的协作关系。第三，对比现有价值链的作业流程，将所有作业分为增值作业和非增值作业两大类。28 第四，提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。提高增值作业效率可以从两个方面入手：一是在保证顾客满意的前提下，通过改善和修正增值作业的投入，减少非增值作业的投入，降低增值作业成本；二是在保持增值作业成本不变的前提下，提高增值作业的产出，为顾客提供价值更高产品和服务。这两种方法都可以保证或提高顾客的满意程度，并提高产品的价值。4.4时间维度的准时化生产控制时间维度的成本控制需要解决三个问题：需求信息的传递问题、有效供应支持问题和质量保证体系。确保上游作业(中心)需求信息的及时、精确传递，是信息从需求方到供应方的过程，是实现敏捷反应的第一步，也是关键一步；有效供应和质量保证体系是保证所需高质量资源适时适地的到达作业现场，是资源从供应方到需求方的过程。只有实现需求信息和供应资源的双向无障碍流通才能保证价值链时间维度的准时供应。4.4.1建立价值链协同反应机制建立价值链各个作业中心或者节点企业的协同反应机制，是价值链实施敏捷反应准时供应的前提条件。要在准时供应条件下来满足弹性生产的要求，高效的工厂布局是至关重要的。使用的机器要按顺序紧凑地安置在一起，这才能实现产品迅速而顺利地流转。既然机器的停工期会中断整个生产过程，因此设备的可靠性也非常重要。为了帮助确定设备的可靠性，作业工人要经常进行培训，以使他们能够对所使用的机器进行预防性的维护，并亲自进行许多常规的维修[16]。4.4.2价值链准时供应库存系统价值链库存系统是指由组成价值链的各节点企业设置的库存节点构成的库存节点网络系统、库存控制合作方式、库存控制策略以及与库存密切相关的生产、运输等环节的衔接形成的结构和策略的统一体。供应商管理库存(VendorManagedInventory，VMI28 )是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，按实际需要进行库存补给。库存一般是由库存拥有者管理的，价值链中各组织都设置库存来应付不可预测的或不稳定的需求，并根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，无法达到价值链全局的最低成本，整个价值链系统的库存也会随着价值链长度的增加而发生需求扭曲。供应商管理库存系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使价值链系统能够获得同步化的运作。而实施VM工策略，关键是实现价值链中下游伙伴的库存状态对于供应商的透明性，使供应商能够随时跟踪和检查销售商的库存状态，实现库存的降低和服务质量的提高。4.4.3基于准时供应的质量保证体系一个成功的JIT制度最重要的目标也许就是控制产品成本的同时，并不损害产品的质量。这个目标在一定程度上是通过培养与有限数量、经过选择的供应商牢固而持久的联系来实现的。与供应商保持可靠的关系，对于产品质量长期的稳定是非常必要的，尽管有时可能所付的价格并不是最低的。理解这一点非常重要，产品质量的好坏取决于产品最为薄弱的组件。因此，如果以质量为目标，则原材料的成本就不应该成为供应商选择的决定性因素。在JIT制度下，产品的设计必须按照简化生产过程和减少过失风险的思路来进行。28 第5章基于价值链的成本控制模式实施对策5.1重构价值链企业的组织结构构建价值链企业流程型组织结构，即从流程的角度去分析作为一个“投入-产出”系统的组织，它以作业流程中心为责任中心，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流、物流和资金流等要素水平方向和垂直方向都能顺畅流动，具有较强的应变能力和灵活性。5.1.1流程型组织的建立建立企业流程型组织需要：界定核心流程、优化流程、建立流程团队和完善考评体系。企业信息化建设是流程再造和组织变革的技术前提，是新流程和组织运行的技术平台[17]。界定核心流程树立了组织区别于其他企业的核心竞争力，优化流程提高了流程的运作效率，建立流程团队使得流程的运转通过团队得以流畅实施，完善考评体系可以激励组织成员以“顾客满意度”为目标。流程型组织的建立流程型组织的优化完善考评体系企业信息化技术建设图5.1流程型组织的建立步骤界定核心流程是一个动态的过程：第一，根据组织当前的业务；第二，根据组织的未来发展战略；第三，顾客对流程的看重程度。28 界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，就叫做“流程团队”。流程团队打破了传统职能型组织的按照专门职能分工的形式，把具备不同知识结构、能力的人员放置在一起，为一个完整的流程而工作。流程团队包括流程经理和团队成员。5.1.2流程型组织的优化在界定组织的核心流程后，还需要对核心流程进行改进，使之更有效率，更通畅。流程的优化一般分为两步：流程的再造和流程的规范。前者是对存在弊端的流程进行重新设计或者修改，后者是对再造后的流程进行操作标准、规章制度的制定。第一，流程的再造。第二，流程的规范。5.1.3完善考评体系建立流程团队之后，还需要完善组织的绩效考评体系。这种体系是引导和指示员工行为的标尺，既要调动每个团队、成员的积极性，又要把个人目标与流程目标、企业目标有效的结合统一。其主要关注点为：第一，以流程执行的效果和成员个人表现评估来衡量成员的工作业绩；第二，鼓励以顾客为中心。5.2完善价值链企业的协调机制价值链的生命力在于其协调性。信息共享是价值链协调的一个重要因素。在激烈的市场竞争中，价值链成员为追求其自身利益最大化往往会采取单独行动，从而与系统的整体目标产生冲突。在这种情况下，除了强调节点企业保持诚信外就需要价值链上的企业之间签订激励性的价值链契约，通过契约的法律约束功能和自履行机制来协调各节点企业的市场行为。28 在契约关系下，人们(法人)的相互关系是建立在自由的契约关系上，主要依靠契约来调节彼此之间的权利义务关系。价值链契约的本质就是价值链成员之间沟通纽带和成员关系的约束。在实施价值链管理中，可以通过设计不同的价值链契约来建立一种协调机制，即通过向价值链上的所有成员提供激励，以使他们的分散决策更有利于价值链总体行为的最优化。由谁制定这些价值链契约，如何设计出合理的契约、如何激励价值链节点企业间实际开展信息共享、风险共担，从而达到协调价值链、改善价值链绩效等问题，一直为理论界和企业界所关注。一般说来，契约的制定应该是双方或者多方共同协商的结果。价值链往往是由不同利益主体构成的竟合互动型系统，各个子系统是在统筹自身利益和长远利益最大化的基础上开展合作的，由核心企业集中控制并非常态，分散协调更容易为多方博弈主体所接受。无论哪一种形式，一个能够起到良好协调作用的价值链契约必须重点解决以下三个问题：第一，合作中的信息披露问题；第二，合作收益的分配问题；第三，合作中的动态调整问题。28 结论价值链理论为企业的成本控制实践提供了战略思路。从战略的视角来研究企业成本，运用价值链分析方法来发掘新的作业增值点，用系统的观点来探索产品的全生命周期成本控制，有助于企业清晰地认识到成本控制的落脚点和挖掘潜在的竞争优势，从而为企业决策提供了真实而准确的信息。本文通过价值链理论与成本控制理论的结合研究，得出了以下结论。第一，认为价值链企业成本控制是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。认为构建价值链企业成本控制模式必需要遵守控制有效性原则、成本效益原则、全面性原则和持续改进的原则。第二，通过价值链理论与成本控制理论的结合研究，按产品价值形成的全过程把价值链归集为研发设计、原材料供应、生产制造、销售和使用五个作业中心；构建了基于价值链的企业成本控制模式的基本框架，认为应该从目标维度进行价值链目标成本控制方法、从空间维度进行价值链作业基准控制方法、从时间维度要采取价值链准时供应机制和从质量维度要充分考虑价值链质量可靠性控制[18]。第三，认为应该进行价值链企业组织结构调整、完善信息化建设和优化节点企业的协调机制，来确保基于价值链的企业成本控制模式的顺利实施。本文的研究成果对我国企业成本控制的思想具有一定的指导意义，但是距离具体实践操作还有一定差距，对相应指标体系的设计和完善将是该课题深入研究的重点。28 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