浅析企业管理中的成本控制

'毕业论文年级：2011秋季学号：1114001252413姓名：高红艳专业：本科会计指导老师：二零一三年九月十五日15 目录摘要1Abstract1引言1一、加强企业管理成本控制的必要性2（一）加强对企业管理成本的控制是确保企业盈利能力3（二）加强对企业管理成本的控制是有效的管理成本控制途径3二、加强企业管理成本控制的方法4（一）企业管理费用控制方法41．企业管理费用事前预算审批控制42．事中费用控制53．事后核算分析6（二）财务费用控制方法61．灵活利用各种财务手段，降低财务费用72．合理调度资金73．定期统计分析7三、当前企业管理中存在的成本控制问题8（一）高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用8（二）将成本管理视为“点”的概念，而不是“面”的概念8（三）将成本管理的重点放在生产环节9（四）将成本管理视为“个人”或“机构”行为，而不是全员行为9四、改进企业成本控制的若干措施10（一）运用代现选进成本控制方法10（二）实施产品全过程成本控制11（三）进行全员成本管理12（四）实施内部控制12结束语14参考文献1515 浅析企业管理中的成本控制摘要：一个企业的成本管理成功与否不仅仅是依靠企业单纯的压缩成本，而是要靠运用科学合理的成本控制程序和方法，唯有这样，企业才能从根本上改善成本状况，真正实现有效的成本控制。本文首先阐述了企业管理成本控制的必要性和企业管理成本控制的方法，分析了当前在企业管理中存在的成本控制问题，根据这些问题，提出了对企业成本控制若干措施建议。关键词：企业管理；成本控制管理；成本控制措施Abstract:Inanenterprisecostmanagementsuccessisnotjustrelyontheenterprisesimplyreducecosts,buttorelyontheuseofscientificandreasonablecostcontrolproceduresandmethods,theonlywaycompaniescanradicallyimprovethecostsituation,therealeffectivecostcontrol.Thispaperfirstdescribestheneedforcostcontrol,businessmanagementandbusinessmanagementcostcontrolmethods,analysisofthecurrentpresenceintheenterprisemanagementcostcontrolproblems,accordingtotheseproblems,proposedanumberofmeasuresforcostcontrolrecommendations.Keywords:businessmanagement;costcontrolmanagement;costcontrolmeasures15 引言随着世界经济全球化进程的加速以及中国加入WTO以来,中国已开始向世界的融入，企业的外部环境发生了很大的变化，主要体现在以下四个方面:（1）大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；（2）产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；（3）国际问分工合作日趋密切，竞争也趋于残酷激烈；（4）新技术、新工艺的创新蔚然成风。在这种新的形势下，我国企业依靠廉价劳动力和关系网络优势形成一定的竞争力的传统优势将不复存在，同时其规章制度缺失、管理思想陈旧、管理随意性大、制度化、规范化和程序化差、财务不透明，会计信息质量不高，会计处理随意性大等经营管理中的不利因素得到放大并将进一步抑制其发展，形成瓶颈效应。在这种情况下，企业为了白身的发展就不得不寻找新的竞争优势，而成本竞争力的实例证明：成本竞争力是企业可持续发展的保证，是企业不可多得的竞争优势。而当前中国企业在成本控制方面存在着很大的不足，使成本管理没有起到优化资源配置、提高经济效益的作用，若不能充分认识到白己的不足之处并加以改善的话，我国企业将很难在竞争中获得优势地位，难逃在竞争中被淘汰的命运。基于这些背景下，本文试图探讨在我国企业管理中成本控制中存在的不足并给予相应解决对策建议。一、加强企业管理成本控制的必要性15 一般企业成本管理成本的大小不同企业的管理规模成正比，规模越大，管理成本也就越大。管理成本还跟企业的管理制度构建和执行状况相关，管理制度越健全，越是按照规章制度办事，企业的管理成本越小。但是也小是说管理成本越低，企业的管理效率就越高。只有通过对企业管理成本进行控制，才能有效的提高这些成本的使用效率。（一）加强对企业管理成本的控制是确保企业盈利能力加强对企业管理成本的控制是确保企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业的盈利能力是企业成本付出与收益之间的关系，当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过控制企业管理成本，能够有效的降低成本支出，这就提高了企业的盈利能力；而企业盈利能力的提高，意味着股东权益也随着提高，股东权益跟盈利能力是成正关系的。企业的盈利能力小能够有效保障的话，股东的权益就无从谈起；通过对企业管理成本的合理控制，企业就能够节省出管理费用，通过对这些管理费用的再分配使用，就能够创造更好的生产力。所以，加强对企业管理成本的控制能够有助于企业再生产能力的提升；而投资收益是企业生存的主要目标之一，企业的每一笔投资都是期望获得投资收益的。加强度企业管理成本的控制是提高企业投资收益率的有效途径，让每一份投资都能够用到刀刃上，是每个企业管理追求的至高境界。（二）加强对企业管理成本的控制是15 有效的管理成本控制途径加强对企业管理成本的控制是十分必要的，但是也并小意味着大幅降低了管理成本就是成功的。企业的管理成本之所以存在是有理山的，它是企业管理过程中管理活动顺利开展的必要保障，缺少了管理成本的支撑，企业的管理活动根本无法展开。这里所说的对管理成本的控制是基于企业没有成本管理意识，或者意识到了管理成本控制的重要性，而控制活动开展没有有效开展前提下论述的。企业管理成本的控制要界定合理的成本与小合理的成本成分，将每一份资金都能够进行有效的利用，就是管理成本控制的重要原则。要界定管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，只要管理结果没有效果或者效率都说明管理成本支出无效或者效率低下。二、加强企业管理成本控制的方法根据企业管理成本的小同分类，可以将企业管理成本控制的内容也分为企业管理费用的控制和财务费用的控制两个方面：（一）企业管理费用控制方法为了有效的将企业管理费用压缩到合理水平，有必要对管理费用实行总额控制和归日管理，而具体的控制方法则可以采用全而预算管理，对企业管理活动进行事前预算、事中控制以及事后核算分析和改进等，使得企业管理费用得到全过程的控制。15 1．企业管理费用事前预算审批控制事前控制是控制的一个重要环节，通过预算的方式，紧紧的压缩管理部门对管理活动的各项支出。企业应要求小同的部门每年要预先制定下一年的管理费用预算。开展管理活动使用费用的同时，要严格按审批的控制总额每月填写资金预算申请表。通过事前控制，将管理费用总额进行限制，这能够有效的避免无计划开支导致的各种原材料采购、办公用品采购超标现象；同时，也能够规避企业内部各种小当的灰色补贴、巧立各名目的灰色补贴、无章无规的拍脑袋开支等。2．事中费用控制所谓的事中控制就是在管理活动开展的过程中，及时的发现管理费用没有按照计划使用，或者管理费用支出偏离了预期方向，采取有效的纠偏行为，使得原有的计划得到执行，从而保证管理费用的合理支配。企业在管理成本事中控制的过程中，可以积极采用网络技术来实现对成本的动态控制，通过信息系统，将每项活动的预期费用支出进行设置，一旦期间产生的费用超出预算时，系统就会自动提醒并中止报销，一自冻结至申请到预算外资金或下一个控制周期。管理费用网络技术实现的步骤可以归结为以下几点:(1)各个部门申请的年度管理费用预算下达后，将预算输入费用控制系统，该系统山财务部门和相关部门共享，企业的相关部门均可在权限范围内查询预算支配和使用情况；15 (2)管理费用预算控制系统通过网络通财务核算系统进行连接，使得各种管理费用预算执行信息进行部门共享，同时也起到一定的监督作用，引导小同的部门能够注重管理费用的科学、合理使用；(3)企业各个部门进行费用开支报账，首先需要明确预算余额，如果当年的预算已经全部使用完毕，系统将自动拒绝输入，费用开支部门须进行预算外资金申报或延迟到下一预算周期。如果没有超支，则可以继续支出，并自动记账，减少预算余额。通过网络技术来实现管理成本的合理使用，是一种有效的方法，对于管理费用使用效率的提升起到十分重要的促进作用。3．事后核算分析事后管理控制是管理的最后一个环节，也是对前期工作总结和改进的一个环节，在一个周期的管理活动结束后，及时的对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本支出中不合理的地方，并及时采取纠偏行为，为下个周期的管理成本利用水平提升做基础。企业在事后核算分析的时候，可以将每个月作为一个核算单位，制定每月汇总分析管理费用的制度，通过管理费用与上年同期对比分析，以及费用项目的结构进行比较和分析，并对管理成本支出项目进行重要性排序，找出其中一些没有必要开支的项目、一些还可以降低成本的项目，在下个月度开展管理活动的时候剔除一些小必要的开支，并制定相应的执行策略，将企业管理成本的各项支出都能够用到刀刃上。（二）财务费用控制方法15 作为企业管理成本的另一个重要内容，财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，包括利息支出、减利息收入、汇兑损失、减汇兑收益以及相关的手续费等。财务费用支出是比较难以控制的，它关系到企业投资人的投资水平、冒险精神以及财务掌控能力等。企业财务费用作为企业解决财务问题的一种有效手段，对于很多企业来说小可避免。为了最大限度的降低财务费用给企业带来的负担，企业有必要采取各种方法来降低财务费用。具体而言，企业可以通过如下一些方法来进行控制。1．灵活利用各种财务手段，降低财务费用企业可以在贷款形成过程中灵活采用长贷短贷相结介的融资方式，在在贷款支付时采用零存款和“资金小落地”的管理模式，充分运用生产经营活动产生的资金沉淀等降低财务费用支出；2．合理调度资金对资金的合理调度能够为企业资金的正常流动提供保障，企业应该根据自身的资金利用特点，按时归还融资本息，及时筹集生产经营所需资金。比较各种融资渠道和结算方式的完全成本，寻求融资结构合理、融资成本最低的融资方案，降低财务费用。3．定期统计分析15 财务部门要肩负起投资决策的职能，小断的对企业各个时期产生的财务成本进行统计、分析，计算，并制定出一定的控制指标，同时要小断的同公司历史情况以及同行业领先公司对比，找出差距，小断改进，从而为财务费用的降低而献谋献策。三、当前企业管理中存在的成本控制问题当前，成本控制在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到更新。其存在的主要问题是:（一）高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，使其很难主动钻研深层次的管理问题。（二）将成本管理视为“点”的概念，而不是“面”的概念企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”连缀而成的价值链，许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，即成本管理为“点”15 的概念。但在企业的整个价值链中，各个环节之问存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化更不意味着整个价值链的成本最小化。因而建立在“点”层面上的成本管理理念实质上是一种片面的观点，在这一观点指导下的成本管理实践，会使企业的业绩评价体系失去公允，会挫伤那些脚踏实地的部门经营管理者的积极性，并最终导致企业丧失竞争优势。（三）将成本管理的重点放在生产环节从班组成本核算到企业的成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品生产环节中。随着社会经济发展水平的提高，在信息时代、知识经济时代，生产技术、人力资本等生产要素日益成为最活跃的经济驱动因素，致使成本管理的领域拓展，向上追溯到企业的研究、开发和设计阶段，向下延仲到售后服务阶段。产品的研究、开发、设计阶段已成为企业价值增值活动的关键，是企业的创新过程，决定着企业生存与发展。根据管理学者们的研究得知:企业产品成本的60%在研究、开发、设计阶段就已经确定，后续环节只能影响产品成本的40%，此时，如果再把企业成本管理的“聚焦点”定格于生产环节，就是对企业生死存亡的漠视。（四）将成本管理视为“个人”或“机构”行为，而不是全员行为15 一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情，这种认识极为有害。现代的成本动因的理解是站在企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。企业成本的形成是企业内部各部门、各个环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。这就要求企业各个部门的协调和共同的努力，将成本管理视为全员行为。四、改进企业成本控制的若干措施要解决企业在成本控制中存在的问题，企业管理者可从以下儿个方面入手：（一）运用代现选进成本控制方法及时转变传统狭隘的成本管理观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法，改善企业的成本控制现状。首先，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。其次，15 在成本管理上，运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之问的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。（二）实施产品全过程成本控制成本控制必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期的全部成本。实践证明，只有当产品的寿命周期全部成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期问费用，视为与产品生产无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。因此产品的成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。一般理解，产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；15 另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。（三）进行全员成本管理企业在进行成本管理时，应将全体员工、所有部门，特别是与成本的发生密切相关的，诸如决策者、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到白己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中采用成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制的同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现白我价值的内在激励与约束机制，充分发挥每一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为。（四）实施内部控制内部控制是一个有机的系统，我们应该对控制环境、控制目标、控制技术进行全面考虑。控制环境的三个因素要相互联系、相互制约、缺一不可；对于控制目标，当实际工作没有达到计划目标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻找原因；15 而控制技术，可以从以下四个方面进行改善:（1）建立、健全与业务规模相适应的组织机构。（2）根据岗位选择合格的人才。（3）控制措施有效、到位。（4）控制标准明确。总之，企业要结合白身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。同时，为了保证企业内部控制制度的有效实施，企业还应建立、健全相应的内部牵制制度、内部稽核制度、内部审计制度、授权批准控制制度和会计系统控制制度，加强现金流量预算、应收账款、财务风险等方面的控制，只有各个方面得到平衡，各项制度能更好的协调起来，才能保证内部控制制度的有效，进而保证成本控制、管理的有效实施。让我们来看一个实例:2012年年初，一家浙江的纺织企业一蓝绒纺织陷入了成本困境。为了解决复杂市场状态下的成本管理问题，蓝绒纺织开始踏上了改革的路程。为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如下措施:（1）进行企业内部价值链分析，按照专家的建议，他们对各个车问的各个生产环节进行了梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。（2）进行行业价值链分析。（3）15 分析竞争对手的价值链。这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。为了将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，采取了以下措施:第一，蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。第二，明确各部门的成本任务。吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车问和每个部门头上，半个月后，生产中的浪费情况少了。第三，精细化管理。很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。第四，成本管理的提前和延仲。在制订成本控制计划时，专家就提出了“成本管理提前”的概念，随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大，但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。结束语从企业的实际出发，对企业管理成本进行研究，有助于企业管理资源的合理配置，有利于为管理决策提供科学的参考依据。企业管理成本控制一项持续小断改进、完善的过程，并小能一劳永逸。企业在对管理成本进行控制的时候，小能一味追求短期的效益，而是应该在界定合理的管理成本支出与小合理支出之间的界限，对企业管理费用进行事前预算、事中控制以及事后核算和改进等全程控制，保证企业管理费用都能够用到刀刃上；15 通过各种财务手段，将企业的财务管理费用进行协调利用，实现资金的最大效用，降低企业的财务费用。企业管理成本控制能力的提升，必要会实现企业、股东的盈利，有利于提高企业的竞争力，为企业创造最大利润提供基础，实使得企业在激烈的市场竞争中处于小败之地。参考文献[1]周涛.试探企业成本管理的控制与运用[J].商业文化(学术版).2009(01)[2]陈凯.浅谈企业管理——成本管理[J].现代交际.2009(10)[3]罗亚民.关于企业成本控制与管理的探究[J].商业会计.2011(02)[4]顾玮,耿平.浅析企业管理中的成本控制[J].中国招标.2010(07)[5]景桢飞.成本控制在企业管理中的作用[J].中国商界(下半月).2009(08)[6]何永利,刘丙瑞.企业成本控制与财务管理目标[J].北京石油管理干部学院学报.2008(06)[7]许通.论现代企业管理与成本控制[J].经济师.2011(01)[8]洪飞.企业降本增效的根本途径是成本控制[J].商情(财经研究).2012(02)[9]雷选平.浅谈财务管理与成本控制目标[J].中国总会计师.2012(09)15'