基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究

'现代项目成本管理理论的应用研究——3基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究3第一章绪论31.1项目成本管理概述31.1.1项目成本内涵分析31.1.2项目成本管理主要内容41.1.3项目成本控制的重要性41.2国内外研究状况综合评述51.3论文的研究背景71.4研究内容8第二章项目成本控制理论研究102.1项目成本控制理论102.1.1项目成本控制的内容和控制步骤102.1.2项目管理要素之间相互关系分析122.1.3传统项目成本控制方法存在的问题152.2项目成本集成控制方法——赢得值管理方法162.2.1基本原理分析162.2.2基于赢得值管理的成本控制研究与分析192.2.3对赢得值管理方法的评价24第三章赢得值管理方法理论基础研究253.1指数分析基本原理253.1.1统计指数的编制方法253.1.2指数体系273.2赢得值管理的指数分析过程273.3赢得值管理理论分析小结29第四章基于赢得值管理的全要素成本控制方法研究314.1项目要素集成不全面的解决方案314.2项目全要素成本控制方法的理论内核324.3项目全要素成本控制方法的指标体系324.3.1项目成本总额指标的指数分析334.3.2基本参数的计算公式和定义334.3.3成本评价指标的计算公式和定义344.3.4进度评价指标的计算公式和定义364.3.5质量评价指标的计算公式和定义374.3.6预测分析指标的计算公式和定义384.4全要素成本控制的工作程序和方法384.4.1全要素成本控制的工作程序394.4.2全要素成本控制的具体工作方法39第五章赢得值管理方法在赵固一矿建设项目中的应用分析435.1项目概况435.2项目报告工作流程455.3矿建工程进展到05年8月的状态报告475.4基于赢得值方法的矿建工程执行效果评价分析485.4.1用赢得值评价曲线对矿建工程进行分析48 5.4.2用成本与进度偏差表对矿建工程进行分析495.4.3用绩效指数对矿建工程进行分析505.4.4对矿建工程进行综合分析515.5赢得值方法在矿建工程的应用效果及对比分析545.6项目全要素成本控制方法的简单应用分析55总结59 现代项目成本管理理论的应用研究——基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究第一章绪论1.1项目成本管理概述1.1.1项目成本内涵分析研究项目成本管理，首先应该对成本进行定义。美国会计学会（AmericaAccountingAssociation，简称AAA）所述成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。其中，项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90％左右。因此，项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。影响项目成本的因素很多，主要有：（1）质量。质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。（2）工期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。（3）价格。在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（4）管理水平。在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。 1.1.2项目成本管理主要内容项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。现代项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：项目成本管理的起点，是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源的多少和何时投入这些资源，从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。（3）项目成本预算：是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作。包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。（4）项目成本控制：是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。在项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值（计划值）和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其他控制过程，这包括：范围控制、进度控制、质量控制等。1.1.3项目成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。强调成本控制是由项目的一般特点决定的：（1）项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务 ，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。（2）项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。（3）项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。（4）施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本控制，尤其是项目实施阶段成本控制。因为项目准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在项目实施阶段十分必要。1.2国内外研究状况综合评述国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早，上世纪50年代初，美国就已经提出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本管理都非常重视，把项目成本控制视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本管理和控制的人员和机构。目前，国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法。英国的著名项目管理大师FL哈里森在其《高级项目管理》一书中写道：“以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是C.Spec成本/进度控制系统方法是最佳的。” 改革开放以来，我国通过学习国外先进的项目管理经验，项目管理水平有很大的提高，但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距，如何缩短这一差距，使我国项目管理尽快与国际惯例接轨，这是一项重要任务。就项目的成本控制而言，我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异。（1）成本控制方法问题在我国目前的成本控制体系中，常用“完成工程投资额”或“成本累计曲线（传统的S曲线，如图1-1所示）”来表示项目成本状况。常有新闻报道说某某项目截止某月己完成投资额百分之多少或多少亿人民币，然而投资成本控制部门、监督部门和公众能从这种S曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？如下图1-1中的C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。管理者和监督者真正需要知道的不是钱是不是按计划花出去了，而是费用节省了还是超支了，项目最终的结果会是什么，会不会超工期计划或超投资计划。因此必须知道完成了多少工作量，才能掌握投资效益。S曲线和完成工程投资额无法满足管理和监督的需要，因为这两个方面无法反映出进度状况，从而也就无法反映出投资是节省了还是超支了。这种情况在其它国家也是存在的。一个良好的成本监测和报告系统应该将成本、进度等信息集成起来，从而科学、客观地反映项目实际状况，并且能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的问题。（2）项目成本控制中的预测问题项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。 图1-1用传统的“S曲线”表示的某项目投资情况（3）成本相关要素集成控制问题现有成本控制方法只能根据项目计划与工期管理给出项目工期变动信息（如，工程量计划完成情况），根据项目质量管理给出项目质量变动信息（如，工程合格率），以及项目的成本管理给出的成本变动信息（如，预算完成情况）。但是在实际的成本信息中各种影响因素混淆在一起，工期、质量和（狭义的）成本因素（如，消耗资源价格上涨因素）所造成的变动都混淆在一起。这些既孤立而又含糊的成本管理信息不但对项目成本管理和控制的指导意义有限，而且还会带来许多误解。例如，实际成本比计划成本少100万元，给人的印象是一种“成就”，但是这种减少的真正原因是由于工期严重拖期、没有完成施工任务造成的，其不但不是由于成本控制带来的“成就”，而实际上还存在着很大的成本控制“问题”。但是现有的方法使人们无法分清究竟是“成绩”还是“差距”以及它们的大小。所以只有建立一套集成成本、工期和质量要素的全要素成本控制方法，才能够全面的提供相关的各种信息，从而科学的管理和控制好项目成本。1.3论文的研究背景综上所述，项目成本管理工作贯穿于项目管理的全过程，项目管理的一切活动实际上也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上说，项目成本管理既是项目管理的起点，又是项目管理的终点。统计资料表明，由于忽略了项目成本管理，使得许多项目的实际成本是原始估算成本的189%；1995年，美国有31%以上的项目在完成之前就被取消。由此可见，项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目周期各阶段的重要工作，只有加强成本管理才可能获得项目的成功。项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在成本管理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。市场经济条件下，建筑 企业的经济效益通常是通过项目的经济效益实现的，而项目的经济效益又通常是通过盈利的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本的过程控制是否有效，对项目的最终经济、社会效益具有决定性的影响。现代项目的复杂性和企业之间竞争的激烈要求企业更新成本管理理念，加强成本控制的过程集成管理，才能在竞争中立于不败之地。目前国内项目在实施成本控制时，方法上存在一个主要问题，即把成本控制与工期、质量的控制孤立起来。事实上，项目成本控制不能孤立地、单一地仅对成本要素进行控制，因为项目的工期和质量都是直接与成本相关的要素，工期的长短和质量的高低都会直接造成成本的变动，它们之间是相互影响、相互制约的。由于缺乏将三者联合控制的有效方法，不能有效反映它们相互之间紧密的联系，可能出现一系列问题。成本控制的目标就是寻求成本、工期和质量之间最优均衡的控制的结果。因而对项目的成本控制必须同时考虑工期和质量，成本控制方法应综合考虑这三个要素的集成控制。由于项目管理的根本目的是以较少的资源实现项目的既定目标，即以最小成本获得最大利益。而项目不管受何种因素影响，都会在项目成本中得到反映。如果项目是受质量、工期等因素中任一因素的影响，都会表现为成本的增加或减少。所以，项目成本应该是项目集成控制中的核心要素。因此，非常有必要寻求一种以成本为核心的成本工期质量项目全要素集成控制方法。为了建立科学的全要素成本集成控制方法，需要借助一些现代的科学理论与方法。其中，最主要的是由美国国防部组织大量的项目管理专家所提出的“赢得值管理”（EarnedValueManagement－EVM）理论与方法。这套方法是为政府性业主进行政府投资项目监管设计的方法。但是其原理是可以用来开发建立一套全要素成本控制方法的。1.4研究内容本文在对项目成本管理进行概述的基础上，阐明项目成本控制的重要地位。分析了我国目前项目成本控制方法在项目应用中的现状与问题之后，说明方法改进的必要性。在对项目成本控制理论进行归纳综述的基础上，指出赢得值管理方法是项目成本控制方法中到目前为止最重要、应用范围最广的集成控制方法。首先通过对赢得值管理理论和其中各种的参数分析来解释赢得值管理方法是怎样对项目进行监控的，然后从数学上推导证明了赢得值管理的统计学理论基础，从统计学的角度出发，进行了赢得值管理的指数分析；针对“三值”赢得值管理方法的集成要素只有成本和工期，并不全面的问题，提出了不管集成要素多少，都应以成本为核心进行集成管理和控制的解决方案；针对集成要素不足的问题，本文着重对“三值” 赢得值方法的集成要素进行拓展，引入可以反映质量变动对总成本变动影响的中间变量，对其进行分析和研究，从而形成基于赢得值管理的项目全要素成本集成控制方法的理论框架。最后本文通过焦煤集团赵固一矿建设项目来论证赢得值方法是如何进行成本管理和控制的，主要是运用了“三值”分析方法并结合具体的数据计算出各参数数值，通过运用赢得值评价曲线、成本绩效分析表等手段对项目成本和进度进行分析，通过赢得值方法应用前后的项目执行效果对比，说明该方法能够对项目进展进行有效、动态的管理和控制。最后也应用基于赢得值管理的项目全要素成本控制方法对赵固一矿进行了简单的分析，验证了本文所提出的方法。 第二章项目成本控制理论研究项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目成本管理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，企业为了获得更高的经济效益，就必须控制项目的成本。2.1项目成本控制理论2.1.1项目成本控制的内容和控制步骤1．项目成本控制的内容成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面内容。决策是项目形成的关键，其工作的好坏，将对项目建成后的经济效益与社会效益产生重要影响。为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可行性，包括市场情况、实施环境、融资情况等进行详细研究，而完成这些工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成了决策成本控制。招投标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。为了实现项目的最大效益，选择最佳的承建商进行项目实施，或希望通过竞争获得项目的承建权，业主或单位常常投入一定的人力和物力进行招投标工作，因此，作为整个项目成本的一部分，招标费用成本控制也是很重要的。设计成本控制，是对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。以上三种成本控制中，由于他们在整个项目成本中所占的比重较小，因此，对项目成本控制的研究主要以项目施工成本控制为主。当然，项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制三种成本控制尽管涉及费用较少，但也是相对而言的，因此采用相关方法，在科学分析的基础上，对其进行适当的控制，也是很有必要的。施工成本控制，是对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。通常一个项目涉及的成本主要有设备费、材料费、人力资源费、施工管理费等，这些费用共同构成了项目成本的主体。其中，设备费、材料费、人力资源费三种通常称为直接成本或直接费用，施工管理费用则称为间接成本或间接费用。项目总成本的四项费用，即项目决策成本、招投标费用成本、设计成本、项目施工成本之中，项目施工成本的费用是主要的，通常达90％以上。因此，项目的成本控制从某种意义上说，实际就是项目施工的成本控制。 成本控制除了确定一个成本范围之外，最重要的是对整个项目的成本费用的使用进行管理，特别是在项目发生了变化或正在发生变化时，对这种变化实施管理。因此，成本控制还包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程包括范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制等紧密地结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能会引起质量或进度的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。所以，有必要采取先进的技术方法以成本为核心对项目的管理要素进行集成控制，以保证项目高质、如期的达到成本目标。2．项目成本实施控制的步骤（1）信息调查和收集。这是实现控制的依据，它包括已发生的项目实际成本以及工期、质量状况、外部环境变化等信息。（2）比较。按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现实施过程中的目标偏差，确定成本是否超支。（3）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是成本控制的核心，其主要目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，减少或避免相同原因再次发生或减少由此造成的损失。（4）预测。根据项目实际情况预测整个项目完成时的成本。预测的目的在于为决策提供支持。（5）纠偏。当项目的实际成本出现了偏差，应根据项目的实际情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制成本的目的。（6）检查。对项目的进展进行跟踪和检查，及时了解项目进展以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。图2-1成本实施控制步骤 2.1.2项目管理要素之间相互关系分析1．基本的项目三角项目要素彼此之间影响和制约的关系可以通过项目三角直观的加以体现。基本的项目三角如图2-2所示。项目有一个具体的完成日期、预算和质量。这种工期、资金和质量的组合通常被称为“项目三角”。如果调整其中任何一个元素，其它两个元素都将受到影响。工期质量成本图2-2基本项目三角例如，如果决定调整项目计划以缩短工期，最终结果可能是成本增加和质量降低；如果需要调整计划来满足项目预算，结果则可能是工期延长和质量降低；或者如果想提高质量，结果则可能是项目花费的时间更长、耗资更大。项目要素之间的这种相关性，要求我们处理好三者间的关系，下面具体介绍项目成本、工期和质量之间的关系。2．成本工期质量的相互关系1）成本和质量的关系质量要求越高，则所需成本越高。当质量达到一定程度，再需进一步强化时，其成本将成几何倍数增加。但在实际当中，人们对质量并不是无限要求的而是在一定范围之内。在这个范围之内，质量（Q）和成本（C）呈近似正比例关系，如图2-3所示。在合同和规范规定的范围，业主对工程质量的要求，一般在QA与QB之间，即在合格和优秀之间，而不会无限扩散。 图2-3成本和质量的关系图2）进度和质量的关系在一定的范围内，项目工期的长短和质量之间也呈近似的正比例关系，如图2-4所示，一般情况下，项目工期宽裕些，则项目质量就相对要好些，但工期过长，造成设备装置、资金占压、人员窝工等，项目的成本就会增加。所以，在给定的工期内项目的质量在QA与QB之间。图2-4质量和进度的关系图3）进度和成本的关系项目进度和项目成本之间是凹形成本关系，即工期过长或过短都会导致项目成本大幅上升。这两者关系如图2-5和图2-6所示。图2-5进度和成本关系曲线图图2-6进度和成本关系曲线图 项目建设总成本为项目直接成本和项目间接成本两项之和。直接成本指可直接计入项目或作业成本的各项成本，如直接人工费、机械费和材料费。它随着项目工期（或作业时间）的缩短而上升，因为工期的缩短，人工费、机械磨损费和材料费都会上升，需要追加成本。这充分体现了时间就是金钱的道理。项目建设的另一部分成本表现为间接成本，即不能或不宜直接计入项目成本的各项成本，如项目管理费、办公费、差旅费等。一般说来，单位时间内的间接成本为常数，项目工期越长间接成本就越大。这样，一种成本随着工期的增加而增加，另一种成本随着工期的增加而减少，在这两种成本的相互作用和较量下，在T0就形成了最低成本。如图2-5所示。若以T0为正常情况下的标准完工期，工期的缩短，要追加成本，使总成本升高。但是，由于受施工技术的限制，工期的缩短是有限的，当工期缩短到一定期限时，即使再增加成本，工期也无法缩短，这时的工期称为“缩短极限工期”。同理，工期的延迟，也会导致成本升高。但工程的延期也是有期限的，延迟太久，错过了工程建设的这一时期，再追加多少成本，其损失无法弥补，工程投资建设失去意义，这时的工期为“延迟极限工期”。在图2-6中，可以看到阴影部分为合理的工期，即在时间允许下，工期在合理区域内可以保证施工成本得以有效控制，其中，T*为工程施工成本最低时所对应的最佳工期。成本、工期和质量三个要素是项目管理中最重要的三个构面。项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量。由于三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体，任何一个方面的变化，都会引起另外两个方面的变化，并受它们的影响和制约，它们之间的关系如图2-7所示。在项目控制不利的情况下，这种变化可能会给项目实施带来不利的影响。但是，如果在工程项目管理中，合理地调整优化三者，将对于项目的顺利实施起着重要作用。如适当地加快工程的施工进度，不仅可以避免因意外原因而必须采取的赶工，保证工程的建设质量和工期，而且有可能使项目提前完工或提早交付使用，从而尽早发挥项目的经济效益；严格的控制工程的质量，可以减少或避免工程返工，保证项目的建设进度，还可以减少项目的维护费用，提高项目的整体效益；严格的控制工程的成本，可以避免建设项目的费用超支，使得项目的资金按计划供应，从而保证工程的进度和施工质量。 图2-7成本、质量、进度三者关系图2.1.3传统项目成本控制方法存在的问题综合来看，项目成本控制是一个系统的过程，其涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。正是由于成本控制是一个系统过程，因此研究成本控制的方法就显得很重要，因为好的方法可以对项目的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的成功概率。而传统成本控制方法无法达到这样的效果。传统的成本控制分析方法就是单因素偏差分析法，通过一个累计实际值减去累计计划值得出一个正偏差或负偏差来衡量二者之间的差别。它通常用来显示实际进度和计划进度之间的差别以及资源的计划用量与实际用量的差别。一些传统的方法现在仍被广泛应用，但是偏差分析需要其他的方法加以补充，因为这种方法对项目成本控制和绩效的指导是不够的，经常是误导性的，有时甚至是毫无意义的。由于对成本与工期采取分割的控制方法，当我们从统计数字中发现成本超支时，很难立即知道是由于成本消耗超出预算，还是由于进度提前的原因，因为有时由于进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前的成本超支现象。反之，当从统计数字或曲线中发现成本低于预算时，也很难立即知道是由于成本节约，还是由于进度延误的原因，因为有时由于进度延误，也会出现当前成本低于预算的情况。事实上，成本支出、资金消耗量的大小和进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。而且这种单因素偏差分析法无法提供对项目未来发展趋势的预测信息，项目只有在结算时才知道是亏损还是盈利。举一个简单的例子来说明这一点，一个项目，到目前为止的预计成本支出是74万元，而实际成本支出是87万元，经过分析得出正确的偏差是13万元，这些数据能告诉你的只是成本己经超出预算，它没有告诉你你想知道的以下这些信息：·你是正好符合预期成本绩效还是在预期成本绩效之上，或是在其下？ ·可能的项目最终成本将会是多少？·整个项目最可能的完成时间。为了得到答案，我们往往会对完工百分比做出主观的估计，然而这些主观估计是极不可靠的。因此，如果仅仅使用单一的偏差分析就会产生以下问题：·它仅仅是历史，而不具备前瞻性；·不能明确而简单地显示绩效；·在早期不能敏感地指出问题的所在；·不能有效地使用所有能得到的数据；·在用于“完工百分比”的时候，趋向于高度主观和不可靠；·不能显示趋势；·不能综合成本和进度，所以就不能分清进度、成本变化以及他们之间相互的影响；·不能明确个人责任和义务。这样，当使用传统的偏差分析时，就不能有效地分析和显示项目的进展和执行情况。真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。赢得值管理方法就是一种成本/进度综合控制的指标和方法，运用这种方法可以客服传统项目成本控制中对进度和费用分别进行控制的缺点，同时又可以对项目实行连续动态控制，是项目成本控制的有力工具。2.2项目成本集成控制方法——赢得值管理方法赢得值管理方法对项目进展的差异具有很好的解释能力，对项目的完工成本能及早提供很好的预测信息，具备预警功能。基于赢得值原理，通过赢得值这个中间变量以及由此引出的其它变量指标，能够有效的分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。因此，我们在这里着重介绍项目成本控制方法——赢得值管理方法的基本原理和基于该方法的成本、工期集成控制研究。赢得值管理方法是由美国国防部组织了大量的项目管理专家，经过了多年的研究和实践后，近期才向民用开放的，是经过实践证明了的、行之有效的项目成本控制方法和监控工具。2.2.1基本原理分析赢得值管理系统作为项目管理的先进方法，其基本的思想和原理就是通过引进“赢得值（EarnedValue，EV）”这一个中间变量，协助项目管理人员对项目进行控制，利用这个中间变量，管理人员能够清晰的了解项目成本和工期 的执行和变动情况，通过输出成本和工期的有关信息，使得项目管理者和监督者能够对项目的成本和工期的发展趋势做出科学的预测与判断。1．赢得值概念的内涵对于“赢得值（EarnedValue，EV）”这一变量的理解多种多样，依据美国的DSMC（DefenseSystemManagementCollege,2000）的定义：赢得值是一种与工期、技术绩效有关的资源规划管理技术，赢得值管理系统则是以赢得值方法为核心工具，以整合成本、工期与技术绩效，同时兼顾风险管理的一套管理系统。其定义可以用图2-8表示。赢得值管理成本技术工期图2-8挣值系统概念图除此之外，前美国空军技术学院赢得值管理方法的研究人员之一、现西弗罗里达大学的Christensen博士对赢得值的定义是：“赢得值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量”。由此可见，“赢得值”实际上是一个表示项目已完成作业量的计划价值大小的中间变量，所以它也被称为“项目实际完成工作的预算成本”（BudgetCostofWorkPerformed，BCWP）。综上所述，赢得值变量实际是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（赢得）的金额，故称赢得值，也叫挣值、挣得值。在项目管理过程中，当活动被完成时，将获得这部分价值。赢得值的特征有以下三点：（1）无论是整个项目还是项目的一部分，它的度量单位都是统一的。 传统使用的度量单位包括工时和资金。对劳动力密集的行业来说，工时通常被认为是充足的，而工程的费用由记账系统控制。这些费用包括转包工程的支出，经常性开支及其他直接费用。当整个工程费用被工程控制系统控制时，把资金当作赢得值度量单位标准是比较有效的。因为每劳动工时是有价格的，所以费用也就同样能控制劳动。不过，当使用费用控制项目时，附加因素参与了项目执行情况的评估。例如，薪水比率差别、增建、经常性开支的调整和差别。（2）它是分析工程计划和执行情况的一贯方式。假定你问那些砌砖工人和那些木工他们怎样做的，你很可能得到不同的答案。这是因为他们的职业以及他们计算计划和进度的方法不同。因此，如果我们想明白工程项目的进展情况，就必须使用赢得值来建立一种能确定计划进度和实际进度的特别方法。（3）它是分析工程项目成本执行效果的基础。如果你想要知道，在工程项目完成之前，你的工程费用的实际支出情况，你需要知道任意时刻的计划成本以及己完成工作的实际成本。当实际成本低于计划成本许多，项目经理应该愉快还是关心？这看起来似乎是好消息。不过，除非你知道己完成工作的计划成本，否则你其实不知道这是不是好消息。这就是赢得值提供的遗漏信息。2．赢得值管理方法的基本原理赢得值管理理论就是以赢得值为核心概念，在改善传统项目管理系统缺失的基础上发展而成的项目管理理论。它是一种项目工期和成本绩效的综合测量方法，该方法使用“赢得值”这个关键变量分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期与项目成本的未来发展趋势，以及预测由此造成的影响。美国国防部（DoD）对赢得值管理的定义是：“EarnedVa1ueManagementistheuseofanintegratedmanagementsystemthatcoordinatesworkscope,schedule,andcostgoalsandobjectivelymeasuresprogresstowardthosegoals.”（赢得值管理是一种协调工作范围、进度和成本目标，并且客观地测量那些目标的发展情况的综合管理体制的应用方法）。美国项目管理协会（PMI）颁布的2000版项目管理知识体系（TheProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK）对赢得值管理所做的定义为：“EarnedValueManagement,Atechnologyusedtomeasureandreportprojectperformancefrominitiationtocloseout”EIA标准（ANSI/EIA-748-1998；May19，1998）对赢得值管理的本质作了说明：“TheessenceofEarnedValueManagementisthat,atsome1evelofdetai1appropriateforthedegreeoftechnical,schedule,andcostriskoruncertaintyassociatedwiththeprogram,atargetvalue（e.g.，budget）isestablishedforeachscheduledelementofwork.Assuch,workprogressisquantifiedandtheEarnedValuebecomesametricagainstwhichtomeasurebothwhatwasspenttoperformthe workandwhatwasscheduledtohavebeenaccomplished.”（赢得值管理的本质就是，在充分考虑与项目有关的技术、进度、费用风险或不确定因素的基础上，目标估价由工作的每个计划要素组成。照此，工作进展情况就能测量出来，并且赢得值就成为一种测量执行工作的花费和进度计划完成情况的度量标准。）赢得值管理的基本原理就是在传统偏差分析的基础上，引进一个中间变量，即“赢得值（EarnedValue,EV）”来分析项目进度和成本，以便项目管理者能够对项目进度和成本进行统筹兼顾的管理和控制，并对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断。其原理核心是将时间尺度转换成货币尺度，用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控指标和方法。其主要作用是：通过事先制定周密的计划，建立一系列明确的监测标准；采用网络技术，分析进度状态和关联影响；对照己完成的工作，分析费用支出执行情况；离析、量化存在问题，预测完成日期和最终成本；并为所采取的纠正措施提供全方位的分析支持；提供维护评测控制基准的能力。2.2.2基于赢得值管理的成本控制研究与分析以赢得值为基础的赢得值管理方法为项目管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，在对项目进行动态跟踪的过程中，通过定期测量和计算已经完成的工作的预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。在利用赢得值原理的理论时会涉及到许多变量，在了解这些名词内涵的基础上，可以利用赢得值原理对项目的工期和成本执行情况进行动态和持续的监测，并根据这些结果信息对项目的最终完工成本和完工工期进行预测。首先，先对赢得值管理涉及到的三个基本参数进行介绍。计划值（PlannedValue,PV），也称为“计划工作量的预算费用（BudgetedCostforWorkScheduled，BCWS）”。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS曲线也应作相应的更改。BCWS的计算公式如下：BCWS=计划工作量×单位工作量的预算价格实际值（ActualValue,AV），也称为“己完成工作量的实际费用（ActualCostforWorkPerformed，ACWP）”。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。ACWP的计算公式如下：ACWP=己经完成的工作量×单位工作量的实际价格赢得值（EarnedValue,EV），也称为“己完工作量的预算成本（BudgetedCostforWorkPerformed，BCWP）”。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。当然，已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。赢得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。赢得值的计算公式如下：BCWP=已完成作业量的预算成本单价×实际完成作业量通过以上三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。1．基于赢得值的工期和成本运行状况监测．（1）赢得值管理方法的主要指标项目开工后，如何根据项目已完成的作业判断项目的进展情况，以及如何判断项目工期和成本运行的绩效呢？通常，项目管理者采用如下一些监测指标对项目的工期和成本运行情况进行分析、判断和监测，这些指标是项目运行的“温度计”、“风向标”和“晴雨表”，具有分析、判断和预警的作用。这些监测指标主要包括：1）赢得值管理的两个偏差指标赢得值管理的偏差指标指的是两个基本参数之间的绝对差异值。①成本偏差（或费用偏差）（CostVariance,CV）：CV=BCWP-ACWP当CV<0时，表示执行效果不佳，即实际发生成本超过预算值，即超支；当CV>0时，表示实际发生成本低于预算值，表示有节余或效率高；当CV=0时，表示实际发生成本与预算恰好相等。②进度偏差（ScheduleVariance，SV）：SV=BCWP-BCWS当SV<0时，表示项目工期实际进度落后于计划进度，进度延误；当SV>0时，表示项目工期实际进度比计划进度超前，进度提前；当SV=0时，表示项目工期实际进度同步于计划进度。2）赢得值管理的两个绩效指标赢得值管理的绩效指标指的是两个基本参数之间的相对差异值。①成本绩效指标（或费用绩效指标）（CostPerformedIndex,CPI）：CPI=BCWP/ACWP当CPI<1表示实际成本超出预算； 当CPI>1表示实际成本低于预算；当CPI=1表示实际成本与预算费用吻合。②进度绩效指标（SchedulePerformedIndex,SPI）：SPI=BCWP/BCWS当SPI<1表示实际进度延误；当SPI>1表示实际进度超前；当SPI=1表示实际进度等于计划进度。赢得值管理方法的偏差指标和绩效指标功能是一样的，只不过后者是相对指标，本质上并无差别。（2）三个赢得值参数的综合分析在项目工期和成本集成控制的实际执行过程中，主要根据三个基本参数得到以上四个预警指标，判断项目的工期进度情况和成本变化情况。在这里，我们排除了三个参数中有两个或者三个相等的情况，然后根据三者数值大小排列顺序的不同组合出需要控制的六种情况。用下页表2-1说明三种赢得值参数综合分析的方法。表2-1中的SV和CV表示进度偏差和成本偏差。2．基于赢得值的项目成本预测在项目的实际管理过程中，许多项目经理头脑中都有这样的疑问，项目能否与初始预算保持一致？项目最终的成本是多少？赢得值管理方法能够根据收集到的项目数据，运用一定的方法，对项目的未来发展趋势进行预测。对于完成20％以上作业量的项目来说，它的预测是很成功的，准确率很高，误差率小于10％。1）预测项目完成时的成本。项目完成成本估计（EAC，EstimateAtCompletion）是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总成本。EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础，再加上项目全部未完成工作的成本预测。在不同的情况下，对未完成工作的成本预测也不同，因此EAC的计算方法也不同。最常见的EAC计算有以下几种：①如果认为项目当前己完工作的成本偏差幅度就是项目全部成本的偏差幅度，则可按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总成本EAC，即EAC：实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为：EAC=实际成本+（总预算成本－BCWP）×（ACWP/BCWP）或EAC=实际成本+（总预算成本－BCWP）/CPI或EAC=总预算成本×（ACWP/BCWP）或EAC=总预算成本/CPI②当过去的执行情况表明先前的成本 假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完成工作重新估算成本（NETC，NewEstimateToCompletion）。在这种情况下，EAC为：EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值③当现有的偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起），或者认为类似偏差不会再发生时，EAC的计算方法为：EAC=ACWP+剩余工作的原预算表2-1赢得值参数综合分析与对应措施表序号图例参数关系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPCV<0,SV<0效率低，进度较馒，投入超前用高效率人员，替换低效率人员2BCWS>ACWP>BCWPCV<0,SV<0效率较低，进度漫，投人延后增加高效人员的投人3BCWP>ACWP>BCWSCV>0,SV>0效率较高，进度快，投人超前抽出部分人员，放漫进度4BCWP>BCWS>ACWPCV>0,SV>0效率高，进度较快，投人延后如果偏离不大，可以维持原状5ACWP>BCWP>BCWSCV<0,SV>0效率较低,进度较快,投人超前抽出部分人员,增加少量骨干人员 6BCWS>BCWP>ACWPCV>0,SV<0效率较高,进度较慢,投入延后迅速增加人员投入2）完工尚需成本或称项目剩余工作成本估计ETC（EstimateToCompletion）：指标含义是指项目从现在（检查时点）到完工时所需要的项目成本估算。其计算公式为：ETC=EAC-ACWP。2.2.3对赢得值管理方法的评价从赢得值管理方法原理应用中，我们看到，在引进了赢得值中间变量后，就能够明确区分由于工期计划管理不善和具体成本控制问题所造成的项目成本变动的价值量大小了。这类信息对于指导工期和成本的集成管理和控制来说是非常重要的。它使得人们能够找到造成成本变动的原因，并可以分别定量的去分析具体原因所造成成本变动的大小。另外，在引入了赢得值变量以后，我们就可以预测未来的发展趋势了，而这将为项目的管理者们明确指出在项目今后的成本和进度管理方面应该解决的问题和需要采取的措施。由于引进了赢得值变量后能够获得有关项目管理的这些重要信息，这在很大程度上填补了传统成本控制方法的不足。但是，与一切新理论和新方法一样，对于赢得值管理方法的看法和评价也是褒贬不一。一方面，由于该方法的应用比较复杂，所以在实践中的应用仍然十分有限。著名的赢得值管理方法专家Fleming先生曾经指出：“赢得值管理方法是现有的项目管理方法中使用最少的项目管理方法。”他认为造成这一问题的原因，既有方法本身过于繁杂，也有项目管理者们不肯接受新鲜事物等其他方面的原因。另一方面，在赢得值方法的使用中，所能够创造出的附加价值有限。在美国政府多年的赢得值管理规范实施中，承包商和项目管理者都认为对于赢得值管理规范的强制执行完全是一种不创造附加价值的活动。这两类问题的存在，确对赢得值的推广使用造成了许多的阻力。笔者认为赢得值管理方法存在的一个比较大的问题就是只实现了对项目成本和工期的集成，尚未实现对项目成本、工期和质量项目关键要素的全面集成管理和控制。由项目管理要素之间相互关系的分析可知，成本、工期和质量三个要素是项目管理中最重要的三个构面，而且工期长短、质量高低都直接造成成本的变动，三者之间是既矛盾又统一，既相互制约又相互依存的系统，一方变动，势必引起其它两方的变动。 由于赢得值管理方法只是项目工期和成本的集成控制方法，缺乏项目质量要素，这就使赢得值管理在我国的实际应用中存在以下不足：（1）虽然赢得值分析法能全面衡量项目进度、成本状况，但是不能全面反映项目质量的实际状况，这就造成对项目质量的不了解，引发项目质量问题的可能性也就增加了；（2）不能反映质量对成本、进度的影响，例如质量问题引起成本增加，赢得值原理只能确定成本增加，但不能判断是由进度还是质量引起的，或者不能判断质量对成本的影响程度。因此，有必要建立一套能够涵盖项目成本、工期和质量三大要素的全面的成本集成控制方法。 第三章赢得值管理方法理论基础研究前面一章我们引进了项目成本集成控制方法——赢得值管理方法，对其基本原理和基于该原理的成本、工期集成控制研究进行了概况和分析，为了更好的理解“赢得值”以及赢得值方法的内涵，本章我们对它的统计学理论基础进行证明和分析。3.1指数分析基本原理从2.2.2中关于赢得值管理三个基本参数的定义中，我们可以看出它们表示的都是项目费用，只是表示的对象不同。通过基本参数的定义，我们可以得到赢得值管理中项目费用的表达式：项目费用=工作量×单位工作价格在实际经济活动中，我们通常把工作量用Q表示，单位工作价格用P表示，则上式又可变为：项目费用=Q×P再进一步分析，我们可以看出，“赢得值管理”方法最基本的原理采用的是统计学中指数分析的原理。在实际中，由不能直接加总和对比的单个现象组成的两个或更多因素构成的社会经济现象是很多的。在统计学中，指数分析正是反映那些不能直接加总和对比的复杂现象的综合变动。统计学中，复杂现象的构成因素可以分为数量指标因素和质量指标因素，其中数量指标是指反映现象的总规模水平或工作总量的统计指标，常用Q表示，如赢得值管理方法中的项目工作量；质量指标是指反映现象的相对水平或工作质量的统计指标，常用P表示，如单位工作量的价格。值得一提的是，统计学中的质量指标与项目管理中的质量不同，它是相对于数量指标而言的。而项目管理中的质量指的是产品、过程或服务满足规格或潜在要求（或需求）的特征和特性的总和；项目质量是项目实施过程中所形成的工程项目应满足用户进行生产、生活所需的功能和使用价值，符合设计要求和合同的质量标准。3.1.1统计指数的编制方法1．综合指数的编制原理综合指数的编制原理就是加入同度量因素，使原来不能直接相 加的现象过渡到能够加总综合的价值量，即转化为两个时期的价值指标再进行对比，而用于对比的两个价值指标中所加入的同度量因素必须令其固定在某一时期水平上。由此可见，综合指数的编制有以下特点：1）先综合后对比。要解决复杂现象总体中由于各个体的使用价值、度量单位不同而不能直接相加的问题，必须从现象的内在联系出发，首先确定与研究现象相联系的因素，使它成为同度量因素，从而使不能相加的指标过渡到能够相加和对比的指标，然后进行对比。通常，数量指标指数一般用质量指标指数作为同度量因素，质量指标指数一般用数量指标指数作为同度量因素。2）将总量指标中的同度量因素加以固定，以测定所要研究的因素，即指数化指标的变动程度。也就是说，在计算综合指数时，为了明确反映某种现象的变动，相互对比的指标中所加入的同度量因素可以是基期，也可以是报告期，但必须是同一时期的。3）综合指数为一相对数，其分子和分母所研究对象的范围原则上必须一致，所反映的现象变动程度应是所综合资料范围内的该现象的变动程度。2．同度量因素在上述综合指数的编制原理中，我们知道数量指标指数一般用质量指标指数作为同度量因素，质量指标指数一般用数量指标指数作为同度量因素，其具体确定方法如下：1）数量指标综合指数的同度量因素我们知道，数量指标指数一般用质量指标指数作为同度量因素。但是作为同度量因素的质量指标可以固定在基期，也可以固定在报告期，还可以固定在某一固定时期，采用不同时期的质量指标，会得到不同的计算结果，自然其经济含义也不相同。那么，在计算数量指标指数时，应该采用哪个时期的质量指标呢？在实际工作中，一般采用基期的质量指标作为同度量因素，这是因为：第一，我们的目的是要排除质量指标的影响，单纯反映数量指标的变动，若把质量指标固定在报告期，这就包含了质量指标由过去到现在的变化因素，而不能真实地反映数量指标的变动，要使质量指标不变，就该用基期质量指标，才符合经济现象变动的客观实际。第二，若以报告期质量指标作同度量因素，在计算和对比历年数量指数时，则要逐年变换质量指标，这是繁琐和不方便的。2）质量指标综合指数的同度量因素同样，我们在确定质量指标综合指数的同度量因素时，也要考虑将数量指标固定在哪个时期上。在实际统计工作中，一般将报告期的数量指标作为同度量因素，这主要因为：从现实意义出发，人们所关心的是因为质量指标水平的变化而使 现在的数量指标增加和减少的总量指标，而不是关心过去增加或减少的总量指标，所以只有用报告期的数量指标才能反映出由于质量指标的变化而使报告期的总量指标增加或减少的实际数额。3.1.2指数体系指数分析中，最主要的是建立指数体系，而指数的编制是为了建立指数体系，因素分析也是根据指数体系理论，从数量方面研究现象总变动中各因素变动的影响方向、程度和绝对效果的一种方法。指数体系所反映的是客观事物本身的联系，因而在编制指数体系时，应以综合指数的一般原理为依据，即：编制数量指标指数时，以基期质量指标作为同度量因素；编制质量指标指数时，则以报告期的数量指标作为同度量因素。由此形成的由两个因素组成的指数体系为：从绝对数看：式中，等号左边的算式表示复杂现象的总变动情况，等号右边的算式分别表示复杂现象的影响因素的变动情况。从上两式中，我们可以看出对指数体系进行因素分析需要得知三个数，即、、。在统计静态指数的计划完成指数中，表示计划值，表示实际完成值，则是为了分析对复杂现象的影响程度和方向而引入的中间变量。3.2赢得值管理的指数分析过程在赢得值管理中，三个基本值的具体表示形式如下：计划工作量的预算费用（计划价值）=计划工作量×单位工作量的预算价格己完成工作量的实际费用（实际价值）=己经完成的工作量×单位工作量的实际价格己完成工作量的预算成本（赢得值）=已完成作业量的预算成本单价×实际完成作业量用字母表示如下：BCWS（PV）=BC×WS ACWP（AV）=AC×WPBCWP（EV）=BC×WP其中：BC（BudgetCost）代表项目工作量的预算单价，AC（ActualCost）代表项目工作量的实际单价，WP（WorkPerformed）代表项目实际己完成的工作量，WS（WorkScheduled）代表项目计划完成的工作量。假设我们把计划工作量WS和实际工作量WP分别用Q0、Q1表示，单位工作量的计划价格BC和实际价格AC用P0、P1表示，那么赢得值管理的三个基本值又可表示为：BCWS（PV）=BC×WS=P0×Q0ACWP（AV）=AC×WP=P1×Q1BCWP（EV）=BC×WP=P0×Q1由于每一段工作量所耗费的成本不尽相同，而上式中的三个基本参数又是若干个工作量的成本的总和，所以式中的（P0×Q0）、（P1×Q1）、（P0×Q1）只是、和的简写。（下文同样）可见，这三个数的含义基本与赢得值管理中的三个基本参数一致，其中与BCWS（PV）一致，都表示计划值；与ACWP（AV）一致，都表示实际值；与BCWP（EV）一致，都表示一个没有确切的经济含义的中间变量，而且都是表示质量指标的计划值与数量指标的实际值的乘积，利用这个中间变量，人们就可以对于实际工作量的变动所造成的相对与绝对影响的差异进行分析了，通过这种差异分析，可以认识和找出项目管理问题的所在，并预测项目成本与工期的未来变化。具体的数学推导证明如下：现有一变量F，是由一个质量变量Q，和一个数量变量P，按照相乘的关系构成的，即有：F＝P×Q。若以Q0表示数量变量的计划值，以P0表示质量变量的计划值；以Q1表示数量变量的实际值，以P1表示质量变量的实际值；则变量F分别有计划值F0（F0=P0×Q0）和实际值F1（F1=P1×Q1），将变量F的实际值F1与计划值F0相比，就可以得到一指数E，即有：E＝F1/F0=（P1×Q1）/（P0×Q0）在引入不同的中间变量后，又可以得到两个不同的指数Ep和Eq。其中当引进的中间变量为：（P0×Q1）时，则有：Eq={（P0×Q1）/（P0×Q0）}×{（P1×Q1）/（P0×Q1）}这样就可以：用式中的：{（P0×Q1）/（P0×Q0）}表示由于数量变量Q，从Q0变化到Q1所造成的相对变化程度；而用：{（P0×Q1）－（P0×Q0）}表示由于数量变量Q从Q0变化到Q1所造成的绝对变化量了。 用式中的：{（P1×Q1）/（P0×Q1）}表示由于质量变量P，从P0变化到P1所造成的相对变化程度；而用：{（P1×Q1）－（P0×Q1）}，表示由于质量变量P从P0变化到P1所造成的绝对变化数量了。由此看出，“赢得值”就是一个由（P0×Q1）式表示的中间变量。其中，构成赢得值这一中间变量的质量变量就是“已完成作业量的预算成本单价”，因为“价格”属于质量变量的范畴，在统计学中规定用P来表示，而价格的计划值或叫预算值就可以用P0来表示。同时，构成赢得值这一中间变量的数量变量就是“实际完成的作业量”，因为“工作量”属于数量变量的范畴，它在统计学里就被表示为Q，而工作量的实际值就可以用Q1来表示的。从而，对照赢得值管理中的绩效指标公式，成本绩效指标和进度绩效指标又可以表示为：CPI=BCWP/ACWP=（P0×Q1）/（P1×Q1）SPI=BCWP/BCWS=（P0×Q1）/（P0×Q0）因此，该式等号的右边与统计学指数分析中的指数体系的总指数，即指数体系等号左边的算式一致，由此看出赢得值管理指标的建立借助了指数分析原理。虽然上式等号的左边使用相除的办法，而指数体系等号右边使用相乘的办法，但是这只是说明赢得值管理在应用指数分析原理建立指标时对指标的计算公式有所改动，其实质还是符合指数分析原理的。由此证明赢得值管理的理论基础是统计学的指数分析原理。3.3赢得值管理理论分析小结综上所述，赢得值管理的理论基础是统计学指数分析原理。从这一点出发，我们可以得到以下结论：（1）这一方法所引进的中间变量“赢得值”在统计学上具有明确的意义，但是没有实际的经济含义，它纯粹是一个为开展统计分析而引进的中间变量，是一个为编制由项目成本和项目工期这两个变量所构成的综合指数而引进的统计中间变量。（2）引进“赢得值”编制的是一个“项目总成本的综合指数”，其根本目的是要使用该综合指数对其两个影响因素——项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期与项目成本的未来发展趋势进行分析，以及预测由此造成的影响。 （3）使用“赢得值”编制的是一个质量指标综合指数，其中的“赢得值”是一个属于“派氏质量指数”中的分母或称“母项”的中间变量。因为质量指标指数主要是用来反映工作质量好坏、管理水平高低等方面变动情况的指数，所以运用“赢得值”编制的质量指标综合指数是为度量项目工作好坏、管理水平和改进项目管理服务的。 第四章基于赢得值管理的全要素成本控制方法研究一个现代项目的成功涉及项目成本、工期、质量等诸多要素，工期长短和质量高低均会对成本产生直接的影响，三者之间相互关联、相互制约。在进行项目管理时，不能单方面的考虑或双方面的考虑成本、工期、质量这三者的关系，也不能对其进行单方面或双方面的控制，而应该将这些要素都纳入项目成本控制的范畴，建立一种项目全要素成本集成控制方法对三者进行集成控制。为了建立科学的全要素成本控制技术方法，需要借助一些现代的科学理论与方法，其中，最主要的就是前面我们介绍的由美国国防部组织大量项目管理专家提出的“赢得值管理方法”。本章在赢得值管理方法的统计学理论基础上，引入一个可以反映质量变动对总成本变动影响的中间变量，通过对相关指标进行分析和研究，建立一套基于赢得值管理的项目全要素成本集成控制方法。4.1项目要素集成不全面的解决方案由于赢得值管理方法只有两个项目要素的集成控制，使其在我国的应用范围相对狭窄。但赢得值管理方法却给我们指明了一条思路，即可以通过引进中间变量来集成管理和控制项目的成本和工期要素。那么，我们是否可以通过引进更多的中间变量来拓展赢得值管理方法，使其能进一步集成控制项目的成本、工期和质量等诸多关键要素和目标呢？答案是肯定的。这是因为虽然不同复杂程度和不确定性的项目需要集成的要素是不同的，但是多数项目（极特殊的项目除外）都可以按照“赢得值”管理的原理，以项目成本为核心通过引进类似于“赢得值”的中间变量而构建出适合具体项目的成本集成控制方法。项目集成控制之所以要以项目成本为核心，是因为：（1）项目管理的根本目的是以较少的资源实现项目的既定目标，即以最小成本获得最大利益。这是任何企业及其项目一直追求的目标。（2）项目不管受何种因素影响，都会在项目成本中得到反映。如果项目是受质量、工期、范围、资源等因素中任一因素的影响，都会表现为成本的增加或减少。就拿质量、工期、成本这三个项目的基本要素来说，工期和质量跟成本都存在函数关系；当质量过高时，由于质量的控制成本增加，成本会提高，当质量过低时，由于质量的故障成本增加，同样会使成本提高，只有当质量标准在一定范围内，成本能达到最低； 当加快施工进度压缩工期必然要追加投入一定数量的工、料、机，使项目的直接费用大大增加，而同时间接费用由于时间的缩短而降低，反之当施工进度延迟时，项目的直接费用虽然会降低但同时间接费用会随着时间的延长而增加，只有将工期定在一个合理的范围内，成本才能达到最小。当然，范围的增加也会增加项目的实施成本，资源的多少也直接影响成本的高低。（3）项目要素中最容易获得和测量的因素是成本。项目成本直接与财务挂钩，通过日常财务处理我们很容易获得有关成本数据，并能对其进行测量和分析。这相较质量、工期、范围、资源等因素的获取和测量容易得多。因此，不管在任何情况下都应该以项目成本作为核心要素进行项目集成控制。但是，也会有一些特殊情况，比如可以不计成本的军事项目就能够按照以项目工期或项目质量作为集成控制的核心区。下面着重研究能实现项目工期、质量和成本的全要素成本控制的方法雏形，以推动项目成本集成控制方法的创建和完善。4.2项目全要素成本控制方法的理论内核集成成本、工期与质量的全要素成本控制方法的理论内核是在赢得值管理方法的基础上根据统计学的指数分析原理再引入一个中间变量用于分析由于质量因素引起的项目成本变动。在工程项目中，工作量与资源量有密切的关系：资源量是投入，工作量是产出；每单位工作价格是根据其所消耗的资源量及其价格所决定的。因此，我们可以将赢得值管理中的成本公式进行以下的转化：成本=工作量×单位工作价格=工作量×单位工作消耗的资源量×单位资源价格在赢得值管理中，由于施工质量一定，每单位工作消耗的资源量也就不会发生变化，不会超出或低于每单位工作消耗的资源量，所以单位工作价格的多少就反映了单位资源成本的多少。但是如果施工质量不一定，那么每单位工作消耗的资源量就可能会发生变化，因此单位工作价格的多少就不能完全反映单位资源价格的多少。所以我们可以通过单位工作消耗的资源量的变化来反映质量的高低，当然，单位工作消耗的资源量的变化只是影响质量诸多因素中的一个因素，因此，作者假设项目质量只受单位工作消耗的资源量的影响。这样，项目成本总额可视为受项目工作量、单位工作的资源消耗量、单位资源价格三者的共同影响。四者的关系为：项目成本总额=项目工作量×单位工作的资源消耗量×单位资源价格4.3项目全要素成本控制方法的指标体系 4.3.1项目成本总额指标的指数分析根据上述公式，我们可以通过统计学原理对项目成本总额进行指数分析。首先编制综合指数。设工作量为q，单位工作的资源消耗量为m，单位资源价格为p。工作量（q）是数量指标，而单位工作消耗资源的金额（mp）相对工作量来说是质量指标，因此分析工作量变动影响时，要把mp固定在基期。单位工作资源的消耗量（m）相对工作（q）是质量指标，相对资源单价（p）是数量指标，所以分析单位工作资源消耗量的变动影响时，则要把工作量固定在报告期，资源单价固定在基期。对于资源单价（p），相对资源消耗总量（qm）这一数量指标来说，它是质量指标，因此分析其对原材料费用总额的变动影响时，应将其固定在报告期。根据以上原则编制各个综合指数：项目工作量的综合指数单位工作资源消耗量综合指数单位资源价格综合指数项目成本总额指数四个指数的关系：＝××绝对数关系：－＝（－）+（－）+（－）4.3.2基本参数的计算公式和定义从上述对项目成本总额指标进行的指数分析中，我们可以看出要分析项目成本总额各因素对其影响程度和方向，必须计算以下四个参数：（1），即工程项目的计划价值（PlanedValue，PV）。它也被称为“计划工作量的预算成本价值（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）”或“计划资源量的预算成本价值（BCRS，BudgetedCostforResourceScheduled）”。工程项目的计划价值是 指工程项目实施到某一时刻所需的预算费用。BCWS=计划工作量×单位工作量的预算价格=计划工作量×计划单位工作的资源消耗量×计划单位资源价格BCRS=计划工作消耗资源量×计划单位资源价格=计划工作量×计划单位工作的资源消耗量×计划单位资源价格（2），即工程项目的实际成本（ActualValue，AV）。它也被称为“已完成工作量的实际成本（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）”或“实际消耗的资源量的实际成本（ACRP，ActualCostforResourcePerformed）”。工程项目的实际成本是指工程项目实施到该时刻所实际耗费的费用。ACWP=己经完成的工作量×单位工作量的实际价格=已经完成的工作量×实际单位工作的资源消耗量×实际单位资源价格ACRP=已经完成工作实际资源消耗量×实际单位资源价格=已经完成的工作量×实际单位工作的资源消耗量×实际单位资源价格（3），即赢得值管理中的赢得值（EarnedValue，EV）。它也被称为“已完工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）”。赢得值是指工程项目实施到该时刻所实际完成的工作量的预算费用。BCWP=已完成作业量的预算成本单价×实际完成作业量=已经完成的工作量×计划单位工作的资源消耗量×计划单位资源价格（4），即己消耗资源量的预算成本（BCRP，BudgetedCostforResourcePerformed），它是指工程项目实施到该时刻所实际消耗的资源量的预算费用。BCRP=已经完成工作实际资源消耗量×计划单位资源价格=已经完成的工作量×实际单位工作的资源消耗量×计划单位资源价格其中，后两个参数是为了对工程项目成本进行分析而建立的中间变量。4.3.3成本评价指标的计算公式和定义单位成本评价指标是指将工程项目的实际成本与已消耗资源量的预算成本进行绝对和相对的对比得到的差异指标。1．成本评价绝对指标，即费用偏差（CostVariance，CV），计算公式为：CV=BCRP－AV=－本指标的含义是：由于项目实际消耗和占用资源的单位价格由p0变化到了p1，使得项目实际成本升高或者降低的绝对量。 p0p1，CV>0时，表示实际消耗费用低于预算值，表示成本有节余或效率高；p0=p1，UCV=0时，表示实际消耗费用恰好等于预算值。2．成本评价相对指标，即费用执行指标（CostPerformedIndex，CPI），计算公式为：CPI=BCRP/AV=这表示：由于项目实际消耗和占用资源的单位价格由p0变化到了p1，使得项目实际成本升高或者降低的相对数量。CPI<1表示实际所发生的成本和预算成本相比超支了；CPI>1表示实际所发生的成本与预算成本相比节约了，产生了剩余；CPI=1表示实际所发生的成本与预算单位相比，恰好相等。3．其他成本评价指标除以上四个主要的成本评价指标外，我们还可以借助以下几个指标来监测项目成本控制的执行效果，包括：1）成本偏差率，即按照已耗资源预算成本的百分比给出的项目成本差异，计算公式为：CV％=×100％＝×100％此式表明成本偏差的程度。2）到报告时点实际成本的百分比，计算公式为：×100％3）项目预算成本中的项目未来完工绩效指数，公式为：此式用来分析按照预算成本计算的剩余作业与按照实际成本计算的剩余作业的相对比例，这个公式也可用来说明在项目预算成本内从报告时点到项目完成所必须的项目成本绩效水平。4）项目计划进度中的项目未来完工绩效指数，公式为：这个公式可用来说明从项目报告时点到按时完成项目工作所要求的项目进度绩效水平。在实际情况中，应该将上述两个项目完工绩效指数与实际的项目进度指数相比较，以确定是否需要提升项目绩效。 BAC（BudgetAtCompletion）为项目的总预算。4.3.4进度评价指标的计算公式和定义进度评价指标是指将工程项目的计划价值与赢得值进行绝对和相对的对比得到的差异指标。1．进度评价绝对指标，即进度偏差（ScheduleVariance，SV），其计算公式为：SV=EV－PV=－这个指标表示：在项目消耗和占用资源价格不变的情况下，由于项目实际完成工作量从q0变化到了q1，使得项目工程成本升高或者降低的绝对量。q1>q0，SV>0时，表示实际工作量大于计划工作量，进度提前；q11时，表示实际工作量大于计划工作量，进度提前；SPI<1时，表示实际工作量小于计划工作量，进度延误；SPI=1时，表示实际进度同步于计划进度。3．其他进度评价指标除以上两个主要的进度评价指标外，我们还可以借助以下几个指标进行项目进度控制监控，包括：1）进度偏差率，即按照项目实际完成进度百分比给出的项目进度差异，公式为：SV％＝×100％此式表明进度偏差的程度。2）到报告时点项目需要完成的计划进度的百分比，公式为：×100％3）到报告时点项目实际完成的项目进度的百分比，公式为：×100％4）项目工期成本指数SCI，公式为：SCI＝CPI×SPI 是用来分析成本和工期双因素对成本的影响的指数指标。4.3.5质量评价指标的计算公式和定义质量评价指标是指将工程项目的己消耗资源量的预算成本与己完成工作量的预算成本进行绝对和相对的对比得到的差异指标。1．质量评价绝对指标，即质量偏差（QualityVariance,，QV），其计算公式为：QV=BCRP－EV=－这个指标表示：当项目消耗和占用资源的单价不变时，由于项目实际完成工作量所消耗的资源数量从m0变化到了m1，使得项目成本升高或者降低的绝对数量。m1>m0，QV>0时，表示实际消耗的资源数量大于计划消耗的资源数量，施工存在耗材现象，或浪费资源的情况；m11时，表示存在耗材现象，或资源浪费；QPI<1时，表示施工质量不达标；QPI=1时，表示施工质量与计划要求相符合。3．其他质量评价指标与成本、进度评价指标相同，除以上两个主要的成本评价指标外，我们还可以借助以下几个指标来监测项目成本控制的执行效果，包括：1）质量偏差率，即按照项目己耗资源量预算成本的百分比给出的项目质量成本差异，计算公式为：QV％=×100％＝×100％ 此式表明项目质量偏差的程度。2）到报告时点项目实际耗费资源的百分比，公式为：×100％3）项目质量成本指数QCI，公式为：QCI＝CPI×QPI是用来分析成本和质量双因素对成本的影响的指数指标。通过以上各评价指标，我们就能对项目的实际执行情况做出判断，从而对项目的成本、工期和质量三个管理要素进行全面有效的集成管理和控制，保证项目顺利进行。4.3.6预测分析指标的计算公式和定义在全要素成本控制中还有一类重要的分析指标，这就是预测分析指标。它们可以用来分析和预测项目未来成本、工期和质量的变化情况。1．预计项目总成本EAC，公式为：EAC=BAC/CPI这是按照现已完成作业量的实际成本水平，预测到完工时项目的成本总额。2．预计尚需项目成本ETC，公式为：ETC=EAC－AV这是按照现已完成作业量的实际成本水平，预测完工还需要投入多少成本。3．预计项目总工期ESAC，公式为：ESAC=OD/PC按照现已有工期的情况，预测到完工时项目的总工期。4．预计尚需项目工期ESTC，公式为：ESTC=ESAC－ATE按照现已有的工期情况，预测完工时尚需多长时间。5．预计项目总资源数量ERAC，公式为：ERAC=PV/QPI按照现已完成作业量的执行绩效水平，预测完工时项目的总资源数量。6．预计尚需资源数量ERTC，公式为：ERTC=ERAC－BCRP按照现已完成作业量的实际绩效水平，预测完工时尚需多少资源数量。其中，OD是项目最初估算工期，ATE是项目自开工至考核日的工期总量。上述预测指标是基本的预测指标体系，结合前面的差异分析，就可以对工期、质量和成本的变动趋势和最终情况做出全面的预测了。4.4全要素成本控制的工作程序和方法4.4.1全要素成本控制的工作程序 全要素成本控制的技术方法中除了理论核心和分析指标体系外，还需要有一套如何进行三要素集成控制的具体工作方法，以指导人们开展全要素成本控制的实践，这套工作方法的作业程序见下图4-1。全要素成本控制工作程序的关键步骤是运用全要素成本控制差异分析指标体系进行现状分析和预测分析，以及根据分析和预测结果设计制定全要素成本控制与管理方案，并开展对成本、工期和质量的集成管理和控制。这些步骤构成的控制作业循环是全要素成本控制的核心工作。4.4.2全要素成本控制的具体工作方法1．全要素成本控制中各要素间的平衡决策开展全要素成本控制的第一步工作是要进行项目成本、工期和质量三要素的平衡协调。由于三要素的相互关联，平衡决策的任务就是寻求使成本、工期和质量都满足约束条件，同时又平衡协调的满意解。在这个寻求的过程中，三者构成了主要的决策变量，这些变量都是围绕施工具体方案变动的，因此，确定决策变量的满意值也就是对施工方案进行优化。之后在控制的过程中，根据这种决策结果去设计和制定管理与控制的目标和行动方案。2．确定全要素成本控制指标值根据既定的要素优化组合方案，确定出全要素成本控制基本指标的目标值。这既包括成本、工期和质量方面的一系列相对差异和绝对差异的允许范围，又包括成本、工期和质量方面的一系列比例指标的大小和控制上下限。例如，CV、SV、QV和各自相应偏差率的允许范围，以及CPI、SPI、QPI的大小和控制上下限等等。这些确定出来的基本控制目标，是下一步现状分析和预测的基准，是制订全要素成本控制行动方案的依据。例如，对于比例指标若确定CPI>1，CV>0，SPI>1，SV>0，QPI=1，QV=0为基本目标指标值，就可以达到保质、不拖期和不超预算的最佳全要素成本控制目标。当然，这只有在非常理想的条件下才能做到，所以当确定的控制基本指标值达到这一高度时，后续的全要素成本控制方案就很难制订和实现了。另外，并不是所有的指标都是必须控制的，只需要根据具体项目的情况，选择其中的子集即可。3．记录、收集、汇总和整理项目实施中三要素的实际数据要开展全要素成本控制，在有了控制目标以后还需要记录、收集、汇总和整理项目实施中的成本、工期和质量方面的实际数据。其中，记录与收集这些数据属于一个组织日常的数据管理工作，而汇总和整理日常收集的数据是为下一步的现状分析与预测分析所做的信息处理工作。这些工作与组织日常的数据纪录、收集、汇总和整理工作是一致的，只是其相对要求较高，因为全要素成本控制的现状分析和预测是在有限“样本”数据下做出的判断和预测，所以要求原是数据必须具备较高的准确性、完备性和真实性。 4．运用全要素成本控制绝对和相对分析指标体系进行现状分析现状分析的目的是要通过分析找出现状与指标的目标值之间的差距。这种分析是借助于绝对和相对指标体系，将现状指标值与这些指标的目标值相对照做出的。由此得到的分析结果将作为制订全要素成本控制方案的依据之一。这种分析作业的关键在于要找到在项目实施过程中所存在的成本控制的主要矛盾和主要矛盾的主导方面，从而在下一步制订全要素成本控制方案时，能够切实解决这些主要矛盾，并能够从主要矛盾的主导方面入手去开展全要素成本控制，从根本上解决项目实施中存在的成本控制问题。5．运用全要素成本控制预测分析指标体系进行预测分析预测分析的目的是要发现和认识项目成本、工期和质量的未来发展趋势和最终结果的情况。这种分析同样需要借助预测分析指标体系，使用递推的预测方法。首先求出所有预测指标的预测结果值，然后还要将得到的预测结果与总目标相对照，从而作出预测分析的结论。预测分析的这种结果同样也是设计和制订全要素成本控制方案的依据之一。这种预测方法的关键也是去分析找出差距，但是它要找出的差异是未来的预测和未来的期望二者之间的差异。以便能够在下一步的控制方案的制订中，依据这种差异去找到正确的弥补差异的办法。6．根据分析和预测结果设计制订全要素成本控制方案有了现状分析和预测分析的结果之后，就可以根据这些分析结果去设计和制订全要素成本控制的行动方案了。这项工作是通过一定的循环过程来完成的。这个循环过程包括三步：第一步是根据现状和预测分析结果设计和制订各种备选行动方案；第二步是对各种备选行动方案的可行性进行预测分析，分析预测采用各个备选行动方案会带来的结果；第三步是优选确定要实际采用的方案。这实际上是一个不断优化行动方案的过程，这种优化过程必须结合前面的成本、工期和质量三要素的平衡决策结果去进行，才能够满足全要素成本控制的需要。开始 全要素成本控制中三要素间平衡协调确定全要素成本控制的控制指标值收集记录项目实施中三要素实际数据汇总整理项目实际数据运用全要素成本控制差异分析指标体系进行现状分析状分析运用全要素成本控制预测分析指标体系进行预测分析析现状分析根据分析和预测结果设计制订全要素成本控制方案根据制订的控制方案开展对各个要素的管理控制结果满意？修订控制方案，改进对各个要素的管理控制不满意满意项目完成了吗？未完成是结束图4-1全要素成本控制工作程序图7．根据控制方案开展全要素成本控制活动 有了控制活动方案和具体的日常活动监控工具，就可以开展全要素成本的控制活动了。这种活动同样是一个不断循环往复的过程。这种重复的循环过程能够不断的完善既定的活动方案。这一循环能够在发现行动方案有问题时，就立即回到前面的第六步，开始对控制方案进行修订。如果进行现状分析和预测分析时发现，前期制订的管理目标和控制指标已经无法实现，必须对其进行修订，全要素成本控制的作业将回到前面的第一步，去重新修订控制目标和控制指标。然后根据这些新的目标和指标，逐步的开展全要素成本控制的活动。通常，对于建设项目的管理，多数会遇到在实施过程中对目标和控制指标进行修订的时候。建设项目的设计、作业量和成本在不同的时期都有可能进行修订（各种变更），所以在全要素成本控制方法中就必须要有重新修订目标和控制指标，然后逐步开展各项全要素成本控制活动的循环过程。 第五章赢得值管理方法在赵固一矿建设项目中的应用分析赢得值管理方法在项目成本控制中是先进的分析方法，并且在实际的运用中，赢得值方法也有很强的可操作性。本章主要针对我在参与赵固一矿建设项目时，所做的项目成本控制工作，通过具体实例来证实赢得值方法是如何在具体的项目中进行成本监控，达到对项目的控制，从而保障整个项目能够顺利的完成。5.1项目概况焦作煤业（集团）有限责任公司（以下简称焦煤集团），地处河南省焦作市，是全国六大无烟煤生产基地之一。煤炭开采有百年历史，至今焦煤集团已发展成为以煤为本，电力为先导，冶炼、建材、化工为中坚，第三产业为一体的大型综合企业，列入全国500强大型国有企业。集团拥有固定资产24.4亿元，年实现销售收入17亿元，利税1.1亿元，银行信用等级AA级。焦煤集团先后建成12对生产矿井，最高年产700万吨。进入八十年代以来，由于资源枯竭有8对矿井相继报废关闭，现仅拥有4对生产矿井，设计能力315万吨，2003年生产原煤400余万吨。赵固一矿是焦煤集团目前在建的煤矿项目，位于焦作煤田东部，西南距焦作市50km，东南距新乡市39km，行政区域隶属辉县市管辖。井田含煤面积43.77km2，总资源储量3.7349亿吨。首先，从资源条件、产品市场需求、焦煤集团发展等方面分析赵固一矿建设的必要性。1．赵固一矿拥有良好的资源条件。它开发的二1煤层，属近水平发育的稳定型厚煤层，煤层倾角2～6°，矿井属低瓦斯、煤层不易自燃、煤尘无爆炸性、地温正常，开采技术条件较为简单。煤质属低中灰、特低硫、低磷、高发热量的三号优质无烟煤，这样优良的煤质和良好的资源条件，在河南省实不多见，具有良好的开发利用价值。2．项目开发的产品具有广阔的市场需求。焦煤集团作为全国优质无烟煤供应基地，长期以来，与冶金、钢铁和电力等几十家国内大型企业集团建立了长期煤炭供求关系，今后相当长时期，仍将是中南和华东的煤炭供应基地，加之赵固一矿开发的产品与现有焦煤产品相比，其灰分更低，块煤增多，更加受市场欢迎，因此，产品有更广阔的市场。3．赵固一矿的开发符合国家产业政策。开发赵固一矿符合煤炭工业制定的“适时开工建设一批有市场、经济效益好的接续性矿井，增强煤炭工业后劲” 的要求，同时符合国有集团战略整合的资源整合精神。4．新井的建设也是集团发展和矿井接替的需要。焦煤集团已连续报废关闭8对矿井，加之多年未建新井，致使煤炭产量急剧下滑，企业富余人员多，安置压力大。建设赵固一矿不仅可以稳定矿区煤炭产量、缓解煤炭供求关系，满足工业发展需要，而且作为接替矿井，能够安置富余人员，使矿区稳定发展。其次，从矿井的建设条件来评价项目的可行性。1．资源条件评价本井田储量比较丰富，勘探程度高，资源可靠，煤层为单一近水平发育的稳定型厚煤层。井田构造与水文条件中等，开采技术条件简单，煤质优良，有广阔市场需求。煤田上覆基岩较薄，表土层很厚，建井条件较复杂。2．外部建设条件评价赵固一矿周围有李固110kV变电站和冯营2×50MW自备电厂，相距22～27km，作为矿井供电电源，目前，一趟线路已架设，另一趟线路正在施工，故电源落实可靠。矿井拟从古汉山矿接轨，线路长20km，场外新修公路1.7km即可实现与辉－吴县乡公路（×009线）相接，故交通条件便利。矿井水源拟利用地下水和井下排水，建井期间利用地下水作为生活、生产水源及地面消防用水，矿井投产后利用处理后的矿井排水作为矿井生产、生活水源，以减少矿井水排放，节约用水，符合节水政策。综合上述两个方面，本井田具有良好的资源条件和外部建设条件，煤质优良具有极高的开发利用价值，矿井建成后产品有广阔的市场，经济效益好，项目建设可行。赵固一矿于2004年8月开始施工准备，工期为8个月。根据煤炭矿井、选煤厂工程项目建设工期定额，结合矿井条件，初步计算比较之后，将井巷工程最长连锁工程线确定为矿井关键路线，计划工期为36个月，其关键路线如下页图5-1所示。加上矿井联合试运转工期2个月，估算本矿井建设工期大约为38个月。计划总工期为46个月（含准备期8个月）。项目投产第二年达到设计生产能力2.40Mt/a。该项目投资额巨大，项目建设总资金概算投资为160327.72万元，动态总投资为158914.74万元，吨煤动态总投资662.14万元；基价投资149454.74万元，吨煤622.73元。其中矿建工程概算投资为53149.73万元。项目资本金总额为57035万元（其中建设投资资本金55622万元，流动资金资本金1413.00万元），项目贷款总额为106590万元（其中建设投资贷款103293万元，流动资金贷款3297万元）。项目详细资金筹措计划如下： 1．建设投资资金1）资本金由企业自筹，出资总额55622万元，占项目动态总投资的35%；2）计划向商业银行贷款103293万元，占项目动态总投资的65%，其中贷款本金93833万元，建设期利息9460万元。贷款利率5.76%。2．流动资金1）企业自筹流动资金1413.00万元；2）流动资金贷款3297.00万元。图5-1关键路径工期计划煤矿建设项目成本控制是一个全过程的动态管理体系，它包括建设期和营运期的成本控制。建设期成本控制的好坏不仅直接影响工程投资的效果，而且决定着煤炭企业未来的运营成本和经营效果。要保证工程项目整个营运期的良好经济、社会效益，应在工程建设期对成本等控制要素进行有效控制。因此，在工程建设的各阶段，尤其是施工阶段采取有效的方法和措施，取得良好的成本控制效果，是工程建设的主要任务之一。为了达到上述控制目标，将赢得值方法引入赵固一矿建设项目中，来实现对成本与工期进度的集成控制。5.2项目报告工作流程2005年1月，我随老师进入赵固一矿项目小组之后， 针对项目当时的进展情况，应用赢得值管理方法对项目进行监控，定期收集反应项目进展实际状况的信息，以便对项目的进展情况进行分析，及时掌握项目进展动态。通过采用日常观测和定期观测相结合的方法对项目进行观测，并将观测的结果用项目进展报告形式加以描述，在每一个报告期末提交项目小组领导。在这个项目中，项目报告工作流程可以用下页图5-2表示出来。对当前项目进展状况的进度、成本实际状况与计划进行比较分析计算出项目进度、成本实际情况和预测要求及时、准确的收集所需要的信息收集项目实际进度、已发生成本和资源的有关数据资料，要求数据准确进入下个报告期项目报告期可以根据项目建设周期、项目规模等来确定报告期长短。本项目采取以月为周期进行报告确定项目报告期在每个报告期内收集实际变更信息收集实际进程信息对项目进行测算将工作范围、计划进度、成本预算变更内容列入计划制定纠正措施和协调相关变化并列入计划对当前状况与计划比较分析采取纠正措施判断最后一个报告期项目完成 图5-2赵固一矿建设项目报告工作流程图5.3矿建工程进展到05年8月的状态报告在项目开始之前，焦煤集团和项目组负责人根据项目的实际情况研究分析，编制了详细的项目投资安排计划，以月为单位进行投资安排。根据项目部赵固一矿2004－2007矿建工程进度安排表，可以汇总计算得到从04年8月项目开工至05年8月期间，矿建工程的计划投资额。在项目进行的过程中，项目组对项目的发展状态采用日常观测与定期观测对进度和成本的实施情况进行观测。日常观测就是随着项目的进展，不断观测每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况、实际成本等内容，并加以记录。定期观测是指每隔一定时间对项目进度与费用执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。定期观测是以日常观测为基础的。这样，在每个报告期，我们都可以监控到项目的实际成本（由项目会计师作详细的记录），以及项目的实际进度。在每个月末，项目组都要向集团领导汇报项目进展情况，实际耗费成本可以从项目组中会计报表中汇总得到具体的数值。另一方面，项目组成员根据项目计划报告和项目承包合同书，结合项目每个月的实际进展情况，可以评价出项目的实际进度，并根据实际进度和投资安排计划共同来评价得出已完成工作的预算成本BCWP。知道了BCWS、ACWP、BCWP的值，根据公式：CPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWSEAC=（BAC－BCWP）/CPI+ACWP（其中BAC是总预算成本，在这个项目中BAC=53149.73万元）可以计算出矿建工程从04年8月至05年8月的绩效指数：CPI、SPI以及EAC。表5-1矿建工程04年8月－05年8月的状态报告月当前月按日期累计BCWSBCWPACWPBCWSBCWPACWPEACCPISPI04.8124.76550.00975.12124.76550.00975.1294231.570.564.4104.9712.75127.10133.38837.51677.11108.587012.960.610.81 04.10727.81255.94451.241565.32933.041559.7488849.100.600.6004.11727.81387.55443.662293.131320.592003.480630.760.660.5804.12727.81310.28717.103020.941630.872720.588660.560.590.5405.1947.581420.04781.943968.523050.913502.4461015.810.870.7705.2938.581399.701118.864907.104450.614621.355188.130.960.9105.31367.581539.041404.016274.685989.656025.3153466.160.990.9505.41367.581531.151385.897642.267520.807411.2052375.181.010.9805.51109.581275.801112.008751.848796.68523.2051497.831.031.0105.61102.96658.10978.009854.809447.709501.2053450.700.990.9605.71534.901872.661749.2211389.711320.3611250.4252821.361.011.0005.81589.041579.801539.9012978.7412900.1612790.3252697.181.010.99数据来源：赵固一矿项目组2004、2005年度会计报表和2004－2007矿建工程进度安排表由于数据汇总所涉及的原始数据比较多，本文对所收集到的数据进行了汇总和统计。现将赵固一矿矿建工程04.8－05.8期间的各个参数BCWS、ACWP、BCWP以及绩效指数CPI、SPI、EAC的数值汇总如下，编制项目自开工至05.8的状态报告，见表5-1。5.4基于赢得值方法的矿建工程执行效果评价分析5.4.1用赢得值评价曲线对矿建工程进行分析通过表5-1矿建工程截至05年8月的状态报告的数据，以项目工作时间为横坐标，成本为纵坐标，可以绘出矿建工程的赢得值评价曲线，评价曲线是各项活动的BCWS、BCWP、ACWP的累计值所构成的S形状的曲线，借助于这三条曲线，能够更加清楚的掌握项目的进展状态情况。从表5-1和图5-3中可以非常直观地反映出在04年8月至05年8月的项 目发展状态，项目的进展是在对项目的不断的控制中发展的，如果发现问题不及时控制和纠正，那么项目的发展就可能会朝着很不利的方向一直发展下去，最终可能导致项目的失败。如图5-3，在04年8月份BCWP曲线在BCWS曲线之上，说明项目进度比计划提前；ACWP曲线在BCWP曲线之上，说明成本超支。如果按这种情况发展下去，那么整个矿建工程部分就必然会超支，所以必须采取必要的措施进行成本控制。用此方法可以类似的分析从04年9月到05年3月期间，项目的进度一直有所延误，且成本超支。其中，04年9月至当年12月，工期拖延现象日益严重，且成本控制不佳，有超支增大的趋势；而从05年1月，采取赢得值方法之后，工期滞后有所改善，成本控制状况也趋向好转。在05年4月至8月这段时间，项目的进展状况基本良好，图中曲线显示BCWP曲线多数在BCWS曲线之下，虽然进度较计划稍有延迟，但ACWP曲线与BCWP曲线的相对位置表明成本控制的不错。其中05年5月项目控制绩效最好，进度略有提前，而成本有所节余。但在进入6月份之后，进度与成本控制均出现失控，成本超支，进度落后，虽然超支与落后的程度并不大，但如果项目组成员不加以重视，采取相应措施进行纠偏，项目进展状况将进一步恶化，甚至失败。此时，项目组针对具体情况具体分析，找出了问题原因，及时报告领导以寻求解决办法，从而及时制止了偏差的进一步扩大，因此，7月和8月项目状况显示：进度稍有延迟，但成本执行效果良好，表现为节余。如下页图5-3。5.4.2用成本与进度偏差表对矿建工程进行分析前面在介绍赢得值方法原理的时候己经对成本和进度偏差作了介绍：成本偏差CV=BCWP－ACWP进度偏差SV=BCWP－BCWS由表5-1可以计算出这两个偏差，具体数值和分析见下表5-2。 表5-2矿建工程成本与进度偏差表月BCWSBCWPACWPCVSV分析04.8124.76550.00975.12-425.12425.24成本超支，进度提前04.9837.51677.11108.5-431.4-160.41成本超支，进度落后04.101565.32933.041559.74-626.7-632.28成本超支，进度落后04.112293.131320.592003.4-682.81-972.54成本超支，进度落后04.123020.941630.872720.5-1089.63-1390.07成本超支，进度落后05.13968.523050.913502.44-451.53-917.61成本超支，进度落后05.24907.104450.614621.3-170.69-456.49成本超支，进度落后05.36274.685989.656025.31-35.66-285.03成本稍有超支，进度落后05.47642.267520.807411.20109.6-121.46成本节余，进度落后05.58751.848796.608523.20273.444.76成本节余，进度稍有提前05.69854.809447.709501.20-53.5-407.1成本稍有超支，进度落后05.711389.711320.3611250.4269.94-69.34成本节余，进度基本按计划05.812978.7412900.1612790.32109.84-78.58成本节余，进度基本按计划数据来源：赵固一矿项目组2004、2005年度会计报表和2004－2007矿建工程进度安排表5.4.3用绩效指数对矿建工程进行分析在表5-3中，已经计算出了矿建工程从04年8月至05年8月的绩效指数，具体分析可见下表：表5-3绩效指数分析表月EACCPISPI分析04.894231.570.564.41CPI<1，SPI>1 项目超前于计划，成本超支04.987012.960.610.81CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支04.1088849.100.600.60CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支04.1180630.760.660.58CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支04.1288660.560.590.54CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支05.161015.810.870.77CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支05.255188.130.960.91CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本超支05.353466.160.990.95CPI<1，SPI<1项目落后于计划，稍有超支05.452375.181.010.98CPI>1，SPI<1项目落后于计划，成本节余05.551538.841.031.01CPI>1，SPI>1项目略超前于计划，成本节余05.653450.700.990.96CPI<1，SPI<1项目落后于计划，成本略超支05.752821.361.011.00CPI>1，SPI≈1项目基本按计划，成本节余05.852697.181.010.99CPI>1，SPI<1项目基本按计划，成本节余数据来源：赵固一矿项目组2004、2005年度会计报表和2004－2007矿建工程进度安排表5.4.4对矿建工程进行综合分析通过用赢得值评价曲线（图5-4）、成本与进度偏差表（表5-2） 、绩效指数表（表5-3）,下面对矿建工程自04年8月至05年8月期间的成本与进度状况进行具体的分析，在这里我们以是否采用赢得值管理方法控制成本为界限将其划分为两个阶段进行分析：1．第一阶段——04.8至04.12期间：04年8月，进度比计划提前，但同时成本超支，成本偏差达到了-425.12万元，成本绩效指数只有0.56，也就是项目每花费1块钱的实际成本，只能得到0.56块钱的收入，而矿建工程的最终成本预测EAC为94231.57万元，比工程概算投资53149.73万元高出很多，超出将近一倍。这样发展下去，即使工期能够提前，但由于成本超支过多，项目也将会因为超支而失败。从9月份开始至当年年底，项目的进展状况进一步恶化，虽然采取了一定的措施控制成本，但未见成效，CPI在0.6左右，而进度偏差却出现负值，且从-160.41逐月扩大为-1390.07。综合来看，这5个月矿建工程基本处于进度落后，成本超支的状况，分析其原因，主要有：1）由于矿建工程主要包括主井、副井、风井以及井下车场巷道等工程，工程量大，所需施工以及管理人员较多，其中某些工程同时开工，虽然增加了施工能力，但同时也增加了管理的难度。由于项目人员大多来自不同部门和岗位，其对项目计划的必要性认识存在较大差异，有部分人员可能会认为计划只是形式而并不是完全按计划执行或完全不执行计划，加之各单位之间的组织协调工作不到位，从而导致了实施与计划脱节。2）项目部在某些资源的选择方面没有做好事前的准备工作。比如副井的造孔和冻结工程，在选择施工队伍时花费了较长的时间，直接影响了施工进度，而某些施工设备也由于不具备到货、安装条件致使工期更加滞后。此外，由于全国固定资产投资大增，带动钢材等材料价格大幅攀升，直接造成了成本的上涨，使实际成本超出预算。3）副井绞车房的施工图纸未按时完成，不仅造成开工滞后，且影响后续工程的实施进度。4）由于雨雪天气的影响，造成实际开工时间比计划少，从而延误了工程进度，同时，给施工人员发放的雨靴、雨衣等用品也增加了开支。5）由于上述原因造成的工期延误，致使工期紧张，为了赶工期，项目部加大了人力、物力的投入，从而使成本超支现象更加严重。6）项目缺乏及时、准确的信息反馈环节；控制手段落后，仍停留在经验式管理阶段，对实施阶段的进度与成本实行分离控制，无法动态反映投资完成情况。这也成为项目建设效率不高的重要原因。 面对工程不良的执行效果，项目部必须认真分析原因，加强成本控制观念，采取措施，运用有效的成本控制技术和方法，努力使项目进展回到计划轨道上。2．第二阶段——05.1至05.8期间：面对进度拖延、成本超支的情况，项目部决定采用更加科学有效的成本控制方法——赢得值管理方法对项目进展进行监控，并针对项目失控的具体原因，采取了相应的措施：1）项目组各成员要转变成本控制观念，真正的从思想上认识到控制工作的重要性。同时，明确各自责任。从项目经理、各部门负责人直至施工作业人员均需明确项目计划的目标、任务、实施方案和措施，以及自己相应的控制目标，对自己所分配到的进度与成本目标负责。项目组实行内部的经济责任制，并配合奖罚激励机制保障计划实施。2）建立周会制度和月会制度，通过定期召开进度——成本会议，及时掌握项目计划实施情况，协调各方面的关系，解决各种矛盾，并由专人负责各个施工环节的联络和沟通。3）对劳力、设备等资源的供应要及时。需要做好采购工作以及采购之前的准备工作，对施工队伍的选择要采取招标方式，综合考虑成本与施工质量；对材料、设备等的采购，在多方收集供应商信息的基础上，从优选择，同时，集中采购以获得价格上的优惠，对供应商的供货期限要严格限制。避免因为资源供应不及时而导致的开工延误。4）与设计单位联系沟通，督促尽快完成方案，以使后续工作能够尽快展开。项目组应该与项目相关各方保持有效的沟通、交流，尤其是设计单位，不仅设计方案的完成时间，而且设计质量都会给项目的控制带来巨大的影响。5）对于天气等客观原因造成进度延误，成本增加，除了在计划中给予充分的考虑，还应在平时的施工中，提高效率，以弥补客观原因可能造成的延误。针对由于雨雪天气而发放的雨靴、雨具，可以回收使用，在以后的核算中进行摊销。6）为了后续工作的顺利进行，项目组应该紧抓关键工作，对井巷工程最长连锁工程线投入骨干力量，优先提供资源。对其中目标任务明确的工作采用承包方式，严格规定工期与承包费用。7）为了保障项目的顺利实施，将目标控制在计划范围内，项目部决定应用赢得值管理方法对项目后续工作的成本与进度进行集成控制。在这个过程中，加强了信息管理工作，及时收集处理项目进展信息资料，借助计算机信息技术，完成控制过程。 由于上述纠偏措施的实施，项目的执行效果开始有所好转，虽然到05年3月为止，项目的成本偏差与进度偏差仍然表现为负值，但偏差在不断减小，BCWP曲线与ACWP曲线逐渐向BCWS曲线靠拢。到05年4月，偏差继续减小，成本偏差出现正直，而进度绩效也达到了0.98，基本已经符合计划。5月份，控制方法和措施的有效实施，使项目的执行效果达到了最佳状态：成本节余，进度提前。但在6月份，由于材料费用的超支，以及项目部成员思想上的松懈，出现了波动，进度又再次出现了延期，虽然不是很严重，但如果不加以纠正，小的偏差也会逐渐变大，最终导致失败。从7、8两个月的情况分析来看，由于赢得值方法提供的动态控制信息，使管理人员能够找到问题的真正原因，从而及时进行纠偏，8月份的EAC为52697.18，比计划53149.73减少452.55万元，按照这种趋势发展，项目将会取得成功。由此说明这两个月项目进度与成本又得到有效控制，应该保持这种控制力度。5.5赢得值方法在矿建工程的应用效果及对比分析项目实施过程中的成本控制效果是对项目成本产生深远影响的主要方面，因此，除了通常所用的制度控制手段以外，必须依靠先进的定量控制方法，完成项目成本的动态管理和控制。赢得值管理方法就是一套能够集成控制成本和进度的科学有效的成本控制方法，下面我们主要从控制方法方面，对矿建工程04.8至04.12与05.1至05.8这两个实施阶段的项目执行效果进行对比分析以说明问题：在第一阶段，项目的成本控制主要是制度控制，所采用的成本控制方法也仅仅包含成本一个要素，对项目的进度与费用采用分离的控制方式。项目实施阶段的控制目标按行政职能来划分分属不同的部门管辖，一般是某一部门牵头，其余部门配合，部门之间缺乏有效协调与沟通。成本信息中各种影响因素混淆在一起，无法分清工期和成本因素各自所造成的影响，并且不能提供预警信息。而第二阶段采用赢得值管理方法，避免了项目实施阶段进度和成本控制的分离，改善了各职能部门割裂控制的局面，避免了行政条块分割；可以动态、适时的反映投资完成情况，解决了“混淆”问题，而按照科学方法计算出的预测值能够对项目未来的发展与变化进行预警。此外，在第一阶段成本控制中，信息技术运用不够，计算机在项目控制方面仅仅是一个记录和计算部分数据的作用，没有对项目数据及资料进行定量分析，更谈不上对进度和成本进行实时反映及控制；第二阶段，计算机信息技术运用的加强，使项目进度与费用实现了实时、动态的反映，使项目控制及分析得以实现。我们从这两个阶段各自的累计成本偏差曲线中，也可以看到使用赢得值管理方法之后，项目执行效果的变化。成本偏差率CV％=CV/BCWP×100％ 在04.8至04.12期间，成本超支严重，有加大的趋势，而从05.1至05.8期间，成本超支逐渐减小，且趋于稳定。累死的分析由累计进度偏差曲线也可以看出，如下页图5-5。04.8至04.12期间，进度严重落后，且进度偏差逐渐加大；05.1至05.8期间，工期逐渐追赶计划，并且基本保持稳定。由此说明项目在应用赢得值管理方法之后，执行效果好转，并控制在一个比较好的水平。按照这种趋势发展下去，项目将能够达到计划设定的目标。综上所述，项目的成本控制不仅要对制度控制方面家以完善和深化，更为重要的是必须采用科学、有效的定量控制方法和手段。5.6项目全要素成本控制方法的简单应用分析前面在第四章中，我们 阐述了基于赢得值管理的项目全要素成本控制方法的基本原理，并对此方法的参数进行了分析。为了更好地理解这个方法，我们不妨用此方法对本章赵固一矿建设项目进行简单的分析。项目全要素成本控制方法中四个基本参数包括：计划价值PV=BCWS=BCRS=实际成本AV=ACWP=ACRP=赢得值EV=BCWP=已消耗资源量的预算成本BCRP=其中，由会计报表和工程进度安排表，我们汇总得到了计划值PV（BCWS、BCRS）、实际值AV（ACWP、ACRP）以及赢得值EV。在用定额计价方法确定项目费用时，可以得到详细的项目资源计划，将这个资源计划与工作分解结构WBS结合，由此得到每个工作包上的计划资源用量、预计资源价格。在项目的实施过程中，将实际发生的资源用量、资源购买价格记录到相应的工作内容中，计算已消耗资源量的预算成本BCRS。将上述四个基本参数逐月累加，得到我们分析项目执行情况需要的PV、AV、EV、BCRS累计费用，这样，我们就可以根据公式：CV=BCRP－AV，CV<0说明成本超支；CV>0说明成本节余；SV=EV－PV，SV<0说明进度落后；SV>0说明进度提前；QV=BCRP－EV，QV<0说明实耗资源量小于计划，QV>0，说明实耗大于计划；计算出项目进行到任意月份的评价指标，以次来判断项目的实际执行效果。由于汇总所涉及的原始数据比较多，在这里我们对所收集到的数据进行了汇总和统计。现将赵固一矿矿建工程04.8－05.8期间的各个参数PV、AV、EV、BCRS以及CV、SV、QV偏差指数的数值汇总如下，编制矿建工程从开工至05.8的状态报告，见表5-4。表5-4矿建工程04年8月－05年8月状态报告月当前月按日期累计PVEVAVBCRPPVEVAVBCRPCVSVQV04.8124.76550975.12675.5124.76550975.12675.5-299.62425.24125.504.9712.75127.10133.38113.91837.51677.11108.5789.41-319.09-160.41112.3104.10727.81255.94451.24343.091565.32933.041559.741132.5-427.24-632.28199.4604.11727.81387.55443.66425.422293.131320.592003.41557.92-445.48-972.54237.33 04.12727.81310.28717.10547.393020.941630.872720.52105.31-615.19-1390.07474.4405.1947.581420.04781.94851.473968.523050.913502.442956.78-545.66-917.61-94.1305.2938.581399.701118.861338.344907.104450.614621.34295.12-326.18-456.49-155.4905.31367.581539.041404.011524.206274.685989.656025.315819.32-205.99-285.03-170.3305.41367.581531.151385.891482.297642.267520.87411.27301.61-109.59-121.46-219.1905.51109.581275.801112.001196.498751.848796.68523.28498.1-25.144.76-298.505.61102.96651.10978.00942.629854.809447.709501.209440.72-60.48-407.1-6.9805.71534.901872.661749.221816.5811389.711320.3611250.4211257.306.88-69.34-63.0605.81589.041579.801539.901606.1112978.7412900.1612790.3212863.4173.09-78.58-36.75数据来源：赵固一矿项目组2004、2005年度会计报表、2004－2007矿建工程进度安排表、工作分解结构WBS和2004-2007资源计划表通过表5-4的状态报告显示的数据，以项目工作时间为横坐标，成本为纵坐标，可以绘出矿建工程的各月累计费用曲线图，其中的四条曲线PV、EV、AV、BCRP均是随着时间上升的S形曲线，通过这四条曲线，我们能够观察到项目的进展状态情况。这里，仍然将矿建工程的进展划分为两个阶段进行分析。 第一阶段——04.8至04.12期间：8月份开工后，成本偏差为-299.62万元，进度有正偏差425.24万元，说明项目成本超支，但进度提前，而质量偏差为125.5万元，表明资源的实际用量超出计划用量，可能是由于浪费或者质量不达标而造成的返工。由此可见，实际成本的超支是由工程进度提前和资源消耗超出计划用量造成的。从9月至12月，成本超支、进度滞后的现象日益严重，而质量偏差也呈现上升趋势，项目的成本控制、进度控制、质量控制均处于失控的状态，在12月份，成本超支615.19万元，工期拖延和资源超计划消耗均达到了最大值，按照这种趋势发展下去，矿建工程结束时，总成本将达到68680.55万元，比计划值53149.73超支15530.82万元，项目将以失败告终。因此，必须马上采取措施，进行补救。第二阶段——05.1至05.8这段时间：由于项目组针对失控原因，从各方面进行深入分析，针对具体问题采取相应改进措施，并运用科学的方法进行实时监控，使得项目的执行效果逐渐好转。具体来看，05年1月，虽然成本和进度偏差仍然显示为负值，但偏差已经开始减小，而且资源的实际用量也在有效的资源管理措施下，首次出现少于计划用量，说明资源浪费或者返工现象没有再出现，项目组采取的严把资源用量措施取得了进展。这些有效的措施和方法使项目状态在5月份达到最佳：成本基本按照预算，进度稍有提前，而资源用量比计划值节约298.5万元，项目以此绩效发展下去，可以保证按照计划完成项目。虽然在6月份，由于材料费用超支等原因致使控制状况出现反复，但动态监控下，发现问题之后及时针对原因进行纠偏，使得矿建工程在7、8两个月又逐渐进入良耗的运行轨道，并趋向稳定。由此可以看出，基于赢得值管理的项目全要素成本控制方法可以有效的对项目成本、进度和质量进行集成控制。这种方法不仅克服了各个要素单独控制的低效，而且能够在项目的实施过程中，提供及时、动态的监控信息及预警信息，有力的保证了项目保持良好的执行绩效，最终获得项目的成功。 总结在全球经济一体化、国际竞争日益激烈的今天，企业面临着越来越大的压力。大多数的项目由于严重超支而导致失败。总结以往项目失败的原因发现，主要是在项目的实施过程中，没有科学的成本控制方法及时有效的分析项目的进展情况，包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况等，不能动态适时的对项目进行监控。因此，寻找先进的项目成本控制方法是现代项目管理中的主要瓶颈。在项目成本控制这一理论领域，单纯的用实际发生成本减去计划成本的偏差、仅仅针对成本要素进行控制的偏差分析法逐渐被基于绩效分析的赢得值管理方法所取代。项目的进展情况不能单纯的用成本的发生额与计划额来衡量，而应该综合考虑项目管理要素中其他关键要素的进展情况。通过查阅大量的国内外管理书籍和资料，本文针对目前我国项目成本管理中成本集成控制方法的应用问题进行了研究。现总结如下：（1）对现代项目成本管理相关概念作了简单介绍，概括了项目成本管理的主要内容；阐述了项目成本控制的重要性和必要性，并对我国项目成本控制状况存在的问题进行了分析。（2）分析了项目管理要素成本、工期和质量三者之间相互联系、相互制约的关系，结合传统成本控制方法的缺陷：实际成本信息中工期、成本等各种影响因素混淆在一起；无法对项目的未来发展趋势做出预测，不能给成本控制提供全面有效的信息。提出了项目成本控制应该同时兼顾其他关键要素的控制，为项目成本控制提供了一个清晰的方向。（3）引进成本与工期集成控制方法——赢得值管理方法，阐述了赢得值方法的基本原理以及如何通过各种参数分析对项目进行集成控制。从数学上推导证明赢得值管理方法的统计学理论基础，并进行指数分析。为项目全要素成本集成控制方法的建立提供理论基础。（4）针对赢得值管理方法集成要素不全面的问题，提出了不管集成要素多少，都应以成本为核心进行集成控制的解决方案；并在统计学指数分析原理的基础上，引入反映质量要素变动的中间变量，研究分析了项目全要素成本控制方法的理论内核与控制指标体系，由此形成基于赢得值管理的项目全要素成本控制方法理论框架。 （5）通过赵固一矿建设项目，说明赢得值管理方法在项目成本控制中的具体应用，并对本项目04.8至05.8项目执行绩效进行具体详细的分析，在此基础上，说明问题产生的原因并提出相应的控制措施，对项目应用赢得值管理方法前后的控制效果进行了对比，以次说明赢得值方法的科学有效性。最后应用本文提出的项目全要素成本控制方法对赵固一矿建设项目进行了简单的分析，验证了方法的合理性和有效性。本文的研究工作对于知识经济时代项目管理的研究而言，还是很不够的，但是具有一定的借鉴作用。通过完成本文对项目成本控制的学习和研究，本人对项目管理、项目成本控制的相关理论、项目管理要素之间的关系和项目控制的方法有了一个更加清晰的认识和了解，在本文撰写的过程中也获得了不少经验和体会。同时由于本人水平和时间有限，不可避免地，论文中存在着一些缺陷，还有待于进一步的改进。袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈'