某公司成本管理手册.docx

'成本管理手册山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日 目录I1总则11.1目的11.2适用范围11.3指导原则11.4术语和定义12职责与权限32.1职责32.2权限43项目目标责任管理53.1项目目标利润的确定53.2项目管理目标责任书签订63.3项目风险抵押管理73.4项目目标成本动态调整93.5项目考核及兑现103.6流程与附件134商务策划管理194.1商务策划编制194.2商务策划审批234.3工程商务策划书存档234.4流程与附件245经济活动分析管理255.1企业内部产值报量管理255.2项目经济活动分析管理265.3施工过程成本控制285.4竣工后费用控制315.5信息化管理325.6流程与附件326工程结算管理376.1签证索赔管理376.2反索赔管理386.3工程结算396.4流程与附件427奖罚488附录498.1修订信息498.2流程索引49 1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。1.2适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。1.3指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。1.4术语和定义以下术语或定义适用于本手册。1.4.1价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。49 “价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.1.1计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。1.1.2外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。1.1.3审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。1.1.4成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。1.1.5完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。1.1.6工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。1.1.7最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。1.1.8工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行49 为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。1.1.1工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。2职责与权限2.1职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1项目目标利润的确定-总经济师-1.2责任目标的确定-相关部门-1.3目标责任书编制与审批-总经济师-1.4目标责任书签署项目经理总经理分包管理岗1.5目标责任分解项目经理--1.6风险抵押金管理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目标成本调整申请与审批项目经理总经济师分包管理岗1.8项目履约奖考核及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及兑现项目经理总经济师-2商务策划管理2.1商务策划编制准备相关岗位--2.2计划成本测算相关岗位--2.3成本对比分析预算员--2.4合同风险识别项目经理--2.5签证索赔策划项目经理--2.6施工方案选择技术负责人--2.7分包分供管理策划预算员、材料员--2.8工程商务策划审批项目经理总经济师-2.9工程商务策划书存档预算员预算部经理-49 3经济活动分析管理3.1形象进度出具技术负责人--3.2合同收入统计预算员--3.3施工产值报表汇总-成本管理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约管理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析相关岗位--3.7分公司审核分析-相关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程管理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程管理部3.10成本过程控制相关岗位生产副总/总经济师-3.11竣工后维修费用控制项目经理--4工程结算管理4.1签证、索赔编制预算员--4.2签证、索赔跟踪项目经理--4.3签证、索赔存档预算员--4.4反索赔预警机制项目经理相关部门-4.5反索赔应对方案编制技术负责人--4.6反索赔应对方案评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施项目经理生产副总-4.8反索赔处理总结与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最终成本锁定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最终结算额项目经理总经济师-4.18结算统计管理-预算部经理市场经营部49 1.1权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1项目目标利润的确定项目经理总经理-1.2项目管理目标责任书编制与审批项目经理总经理-1.3风险抵押金的缴纳比例项目经理--1.4目标成本调整申请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖的兑现项目经理总经理-1.6项目绩效奖的兑现项目经理总经理-2商务策划管理2.1项目商务策划审批项目经理总经济师-3工程结算管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结算额项目经理总经济师-2项目目标责任管理2.1项目目标利润的确定2.1.1目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。2.1.2目标利润的确定方法根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。2.1.3相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。49 区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。此上交目标利润额不含税金。1.1.1目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。目标利润的确定流程：预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。1.2项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。1.2.1项目管理目标责任书编制及审批1.2.1.1责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。1.2.1.2目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-002）。1.2.2目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基础200万以上钢结构500万以上装饰500万以上49 根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。1.1.1目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。目标责任具体分解要求：根据《项目目标责任书》，将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。1.2项目风险抵押管理风险抵押金的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。1.2.1风险抵押金管理职责1)财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2)项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。3)人资部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。1.2.2风险抵押金缴纳1.2.2.1缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%，不高于100万元。具体缴纳比例详见下表。49 类别造价0-500万500-1000万1000-5000万5000万-1亿1亿以上土建1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%0.5%安装1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/基础1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/钢结构1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/装饰1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/项目经理缴纳的风险抵押金标准：项目班子人数12-34-55以上项目经理上交最低比例80%60%50%40%其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。1.1.1.1缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。1.1.2风险抵押金返还1.1.2.1员工工作变动的风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金×任职时间/项目周期。2）自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。1.1.2.2项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。49 1.1.1风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。1.1.2抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理相关清退手续。1.2项目目标成本动态调整当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。1.2.1项目成本可调范围重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。1.2.2目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。分公司审核时限在10天内完成。49 1.1.1目标成本调整执行预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。1.2项目考核及兑现项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后对其进行考核。1.2.1项目履约考核与兑现项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行计算并在当月进行发放，若最后一个周期不足半年，则在竣工验收完成的次月进行发放，若新开工时间离7月5日或者1月5日不足3个月，则并入下一个半年周期进行发放。1.2.1.1项目综合履约检查施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制《项目综合履约检查分项表》（编号：DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制《项目综合履约检查得分总表》，报生产副总审批。生产副总根据《项目综合履约检查得分总表》确定出项目最终考核得分，并根据考核得分确定项目考核等级，A类占工程数量的20%；B类占工程数量的60%；C类占工程数量的20%，确定完之后将《工程履约评定汇总表》（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效系数根据周期内绩效考核结果而定项目部过程考核等级ABC项目部过程绩效系数1.11.00.9项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。项目部一般员工个人绩效系数根据周期内绩效考核结果而定。项目个人履约奖计算见人力资源管理手册7.2.4.1项目履约奖。49 1.1.1.1项目履约奖兑现每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完成产值，填写《项目半年产值汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现的基数，对项目全体员工进行奖励，以半年为周期进行计算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度计算公式如下：项目履约奖金总额=周期内实际完成产值（万元）*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。项目履约奖系数在0.3-1%之间，子分公司总经济师根据项目的高、精、新、尖和对集团的战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理确定。履约奖系数原则上按下表执行。阶段土建安装基础钢结构装饰基础0.4/0.5//主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖由工程部汇总考核结果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责计算。1.1.2项目绩效考核与兑现项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司根据《项目目标责任书》中规定的目标与实际目标完成情况进行对比考核，并计算兑现奖罚。1.1.2.1适用范围适用于实行项目经理目标责任制的项目全体员工。1.1.2.2兑现条件项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；项目部和内部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；完成《项目目标责任书》规定的项目资金回收目标；项目的成本状况已得到审计确认；《项目目标责任书》规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认。49 1.1.1.1绩效奖计算方法项目竣工结算完成后，由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，依据《项目绩效考核汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：DJJT-CB-FJ-011），奖励项目部（扣除个人所得税）。项目超额效益的40-60%用于奖励项目部（具体比例详见项目目标责任书）：项目效益奖金总额＝项目超额利润总额表合计差额×40-60%+项目绩效考核汇总表合计金额缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配，项目部其他员工按岗位系数参与剩余奖金分配。发放标准：项目结算完成且经过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不低于工程造价的90%，项目经理发放实得效益奖金的60%，项目其他班子成员发放实得效益奖金的70%，项目其他员工发放效益奖金的100%；项目除质保金外的回款完成，项目经理及其他班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。所有兑现条件具备后，一个月内发放完毕。1.1.1.2考核办法项目竣工结算完成后，由分公司总经济师组织其他副总和各部室对《项目目标责任书》进行考核，并填制《项目绩效考核审定表》（编号：DJJT-CB-FJ-012）及《项目超额利润总额表》。各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制《项目绩效考核汇总表》；填制完成后报总经理审批，总经济师根据审批结果计算奖金。项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案，填报《岗位绩效考核兑现审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-013），报分公司总经济师、总经理审批，人资部根据审批结果进行汇总后由财务部发放。对于未按责任书规定完成目标成本的项目部，超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除，造成巨额亏损者，依据有关规定追究相关人员责任。所有涉及的个人收入（包括兑现收入）所得税，按规定由个人承担。49 1.1流程与附件1.1.1流程1.1.1.1目标责任书管理流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织编制组织编制项目目标责任书分公司总经济师合同策划0.52.确定责任目标确定市场目标分公司市场部部门经理合同责任目标5确定经济目标及递延目标分公司预算部部门经理合同责任目标49 确定管理目标分公司工程部部门经理合同责任目标分公司安全部部门经理合同责任目标确定成果目标分公司技术中心部门经理合同责任目标3.审核报生产副总、总经济师审批分公司生产副总、总经济师责任目标责任目标14.汇总整理并进行汇总分公司总经济师责任目标责任目标15.审批报总经理审批分公司总经理责任目标最终结果16.签字总经理及项目经理签字分公司目标责任书目标责任书17.存档对总经理及项目经理签字齐全的项目目标责任书存档分公司总经济师目标责任书目标责任书1备注：1.除特别说明外，时限指工作日。49 1.1.1.1项目履约考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各部门进行月/季度考核分公司生产副总目标责任书通知书0.52.检查并考核对进度管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核结果3对成本管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核结果分公司材料部部门经理考核表考核结果对质量管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核结果对安全管理进行考核分公司安全部部门经理考核表考核结果49 对技术管理进行考核分公司技术中心部门经理考核表考核结果对物资管理进行考核分公司材料部部门经理考核表考核结果对劳务管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核结果3.整理汇总将各部门考核结果每半年进行汇总分公司工程部部门经理考核结果汇总资料14.编制汇总表将汇总资料编制《项目综合履约检查得分总表》分公司工程部部门经理汇总资料考核汇总表15.确定等级根据汇总表确定各项目的考核等级分公司生产副总考核汇总表考核等级16.审批将考核汇总表与项目考核等级报总经理审批分公司总经理考核等级审批结果17.产值确认预算部向人资部提供项目半年产值汇总表分公司预算部部门经理项目产值产值确认表18.收集资料将得分总表与项目等级资料、产值确认表整理齐全分公司人力资源部部门经理审批结果兑现资料19.计算兑现根据各项资料计算兑现奖励分公司人力资源部部门经理兑现资料兑现奖励110.审批将计算结果报总经理审批分公司总经理兑现奖励审批结果111.发放人力资源部根据总经理审批后的兑现进行发放分公司人力资源部部门经理审批结果奖励发放349 1.1.1.1项目绩效考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各相关部室根据项目目标责任书进行考核分公司总经济师项目目标责任书考核指标12.实施考核对进度指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果3对成本指标进行考核分公司预算部部门经理考核指标考核结果分公司材料部部门经理考核指标考核结果对质量指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果对安全指标进行考核分公司安全部部门经理考核指标考核结果对技术指标进行考核分公司技术中心部门经理考核指标考核结果49 3.审批生产副总、总经济师对考核结果进行审批分公司生产副总、总经济师考核结果审批结果14.汇总对各部室考核结果进行汇总分公司总经济师审批结果汇总表25.审批报总经理审批分公司总经理汇总表审批结果16.计算奖金根据总经理批准后的汇总表计算奖金分公司总经济师审批结果项目奖金27.拟定分配方案项目部根据奖金拟定项目兑现分配方案分公司项目部项目经理奖金分配方案28.填制岗位绩效考核兑现审批表根据分配方案填制岗位目标责任考核兑现审批表分公司项目部项目经理分配方案审批表19.审批报总经济师审批分公司总经济师审批表审批结果110.审批报总经理审批分公司总经理审批表审批结果111.发放人力资源部根据总经理审批后的岗位绩效考核兑现审批表发放奖金分公司人力资源部门经理审批结果发放奖励31.1.1相关附件序号附件名称编号备注1《目标利润测算程序》DJJT-CB-FJ-0012《项目目标责任书》DJJT-CB-FJ-0023《风险抵押金扣罚通知单》DJJT-CB-FJ-0034《项目风险抵押金退还申请表》DJJT-CB-FJ-0045《目标成本动态调整审批表》DJJT-CB-FJ-0056《项目综合履约检查得分总表》DJJT-CB-FJ-0067《项目综合履约检查分项表》DJJT-CB-FJ-0078《工程履约评定汇总表》DJJT-CB-FJ-0089《项目半年产值汇总表》DJJT-CB-FJ-00910《项目绩效考核汇总表》DJJT-CB-FJ-01011《项目超额利润总额表》DJJT-CB-FJ-01112《项目考核兑现审定表》DJJT-CB-FJ-01213《岗位绩效考核兑现审批表》DJJT-CB-FJ-01349 1商务策划管理商务策划包括商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个阶段的内容，标前商务策划详见《市场营销管理》内容，本章特指中标后的商务策划。《商务策划书》（编号：DJJT-CB-FJ-014）由项目部为主编制，编制完成后，编制小组成员签字齐全，项目经理初审后由项目预算员报送分公司相关部门（包括材料部、工程部、市场部、预算部）审核，审核完毕后由预算部报总经济师审批。1.1商务策划编制1.1.1编制准备项目部进场后七日内，项目经理牵头组织成立商务策划编制小组，小组成员包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划的具体实施工作，接受分公司的监督、检查和指导。商务策划的编制依据：招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同等。商务策划主要包括：计划成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划、施工方案选择、分包分供管理策划等内容。1.1.2计划成本测算项目成本计划由项目部在签订项目目标责任书后30日内编制完成，项目部利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标，并详细编制《计划成本测算表》。技术负责人负责对原投标方案进行优化，寻求更经济的替代方案。安全员负责现场安全文明施工的布置和规划，以最优的方案达到安全文明施工的标准并提供出详细的安全文明施工措施清单。材料员负责对工程所在地的主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间的价格走势，提供详细的计划单价。预算员负责计划成本具体测算，根据以上资料结合相关人员计算出项目拟发生的人工费、材料费、机械费、管理费、临设及现场文明等其他直接费等，最终汇总出整个项目的全部拟发生费用，即计划成本。成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准，各省市区域应根据当地实际情况进49 行相应调整。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据）。（1）劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。预算数中人工费占造价的12-15%。）具体可采取以下方法之一：a、分项实物量单价包干的分包模式，结合现行市场价或乘以工程量计算。b、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，结合现行市场价乘以建筑面积计算。（2）材料费：预算数中材料费占造价的53-57%。a、实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采项目材料员询价执行；甲供材以投标时确认价格为准。b、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.2～0.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。c、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：根据不同工期一般以架管损耗≤1%、扣件损耗≤3%计算。若采用爬架，按各公司确认的市场价计入。模板木方数量根据施工组织设计配置计算。（3）机械费：预算数中机械费占造价的5-7%。a、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按集团相关制度确定合理的摊销原则，小型机具按购价计入成本。b、机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用市场价进行计算。机械设备基础费用：由各公司根据具体情况确定数据。（4）分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包，按产值计列收入的则须49 同时计列分包成本。（5）其他直接费：预算数中其他直接费占造价的4.5-7%。a、检验试验费一般为1～3元/㎡建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。b、临时设施费用：按施工组织设计据实计算。（6）管理费：预算数中间接费占造价的5-8%。a、现场管理人员工资、办公差旅费等：一般工程按自营部分造价的1.5～2%包干计取，有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准计算。b、规费参照当地政府部门有关规定计取；安全文明费：一般工程按自营部分造价乘以1%～1.5%计算，大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定，但应合理从紧控制。维修成本按工程自营部分造价的3‰计算。C、其他不可预见费用：按不高于总造价的1%计取。1.1.1成本对比分析计划成本编制完成后由预算员根据投标报价的相关资料对造价进行分解成人工费、机械费、材料费等，与计划成本进行分析，形成《项目成本分析对比表》(编号：DJJT-CB-FJ-015)，后附成本对比控制要点及注意事项说明，在项目部内部进行宣贯，尤其是投标清单的亏损子目要引起各个环节的重视，并争取在施工过程中通过各种控制及签证索赔等途径进行扭转。1.1.2合同风险识别合同交底由市场部组织进行，需要重点说明以下内容：对合同中材料价格调整、清单费用调整、结算价格和金额的调整，合同履约过程中的风险点应对时间及应对措施，合同施工范围、合同价格中已包含的内容和未包含的内容，合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款，履约过程中针对此类条款适时变更的时机和方法等，合同交底中明确的内容由项目部具体落实。根据市场部合同交底，由项目经理组织项目相关人员对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风险，提出风险应对措施，并将合同评审中各部门对风险点的识别和判断内容纳入施工合同风险策划，编制《合同风险识别表》(编号：DJJT-CB-FJ-016)。49 1.1.1签证索赔策划签证索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径，成本管理最重要的日常工作之一。项目经理是索赔工作的第一负责人，在项目实施的全过程中，加强与业主公共关系建设，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。索赔工作的重点范围为：变更设计、政策性调整和其它索赔。要通过提前介入设计和过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低的工程内容，努力化解经营风险。项目部签证责任人主要有项目经理、技术负责人、施工员、预算员、材料员，根据分工不同，共同协作整理好签证。由预算员负责收集、编制工程签证内容、编写序号、登录台帐，每阶段（基础、主体、竣工）进行汇总。1.1.2施工方案选择（并入科技质量管理手册-科技篇）在施工方案编制之前，由项目经理组织项目技术负责人、施工员、预算员、材料员、安全员召开方案选择分析会，充分考虑影响成本要素；在确保工程质量、施工安全及施工工期要求的前提下要满足经济效益的要求；进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案、租赁材料方案等均要做选择分析；施工员要充分考虑先后作业之间、建筑工程与安装工程之间、各道工序之间的协调均衡，减少交叉干扰，以及考虑施工强度和施工装备、材料、劳动力等资源需求的均衡；安全员要充分考虑合理的现场布置，满足劳动保护、环境保护及水土保持等方面的要求；由项目技术负责人整理分析结果，项目经理进行确认后交资料员归档。1.1.3分包分供管理策划（参见生产资源管理手册-分包篇）工程合同签订后30日内由项目经理组织技术负责人、预算员、材料员编制《分包、分供招标采购计划表》，按规定由预算员及材料员将《分包招标采购计划表》(编号：DJJT-CB-FJ-017)及《分供招标采购计划表》(编号：DJJT-CB-FJ-018)分别上报分公司预算部及材料部，招标计划必须填写完整，能反映主要时间节点等内容，项目部按照招标计划进行分包、分供采购工作；招标过程由项目部完成，分公司预算部、工程部、财务部参与。项目部自行在公司规定资源内选择确定投标单位、中标单位，分公司采购过程进行有效监督，仅对招标文件、投标方选取、定标、合同签订节点进行监督；集团工程管理49 部对分包合同的签订进行评审，按规定行使否决权；合同签订后由项目部组织合同履约全过程管理，公司配合完成相关备案手续。1.1商务策划审批项目部商务策划书由项目预算员上报后5日内，由预算部、材料部、市场部、工程部对策划书内容进行审核，写出审核意见汇总到预算部报总经济师审批，总经济师2日内对商务策划书的内容进行审批后交预算部存档；1.2工程商务策划书存档工程商务策划书编制及审批完毕后，项目部由预算员进行存档，预算部由成本管理岗进行存档。49 1.1流程与附件1.1.1流程1.1.1.1商务策划管理流程49 步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.编制商务策划书由项目经理主导，组织项目部成员按规定要求编制商务策划书分公司项目部项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同《项目商务策划书》302.评审项目经理初步审核、签字分公司项目部项目经理《项目商务策划书》《项目商务策划书》及时3.评审公司相关部门对《项目商务策划书》进行评审；分公司公司相关科室各科室分管领导《项目商务策划书》《项目商务策划书》54.评审总经济师对《项目商务策划书》进行审核分公司班子成员总经济师《项目商务策划书》《项目商务策划书》25.存档预算部对《项目商务策划书》存档分公司预算部科室分管领导《项目商务策划书》/及时6.存档项目部资料员对《项目商务策划书》存档分公司项目部预算员项目商务策划书》/及时6.存档项目部资料员对《项目商务策划书》存档集团公司工程管理部/项目商务策划书》/及时备注：1.除特别说明外，时限指工作日。1.1.1相关附件序号附件名称编号备注1《项目商务策划书》DJJT-CB-FJ-014-2《计划成本测算及项目成本分析对比表》DJJT-CB-FJ-0153《合同风险识别表》DJJT-CB-FJ-0164《分包招标采购计划表》DJJT-CB-FJ-0175《分包招标采购计划表》DJJT-CB-FJ-0182经济活动分析管理2.1企业内部产值报量管理项目部按月上报产值至子分公司预算部，子分公司预算部审核、汇总后生成《施工项目进度一览表》（编号：DJJT-CB-FJ-019）报集团市场经营部，集团市场经营部汇总生成月度（季度、年度）等相关报表后上报领导及相关部门。49 1.1.1形象进度出具每月22日前，项目部技术负责人填制《施工阶段进度计划表》（编号：DJJT-CB-FJ-020，经项目经理审批后报预算员，作为本月产值的依据。1.1.2合同收入计算项目部预算员根据合同要求、变更签证、投标文件结合《施工阶段进度计划表》，核算工程量、套价，确定出合同收入（即预算产值），于本月24日报子分公司预算部。1.1.3施工产值报表编制子分公司预算部对项目部上报的预算产值进行审核汇总，依据各工程总包合同，投标文件及变更、签证资料，认真审核项目预算，特殊工程需到施工现场检查，对错漏部分进行修改。使产值准确率控制在±5%之内，于当月26日前审核完毕。最后根据集团统一表格填制产值报表。1.1.4产值报表上报子分公司预算部将最终填制的产值报表即《施工项目进度一览表》报子分公司总经济师，经总经济师审批后，当月27日之前报集团市场经营部。集团市场经营部合约管理岗收到各子分公司《施工项目进度一览表》后5日之内汇总完毕，生成《施工项目进度一览表》、《建筑业生产完成情况电讯月报》（编号：DJJT-CB-FJ-021《生产计划完成情况》（编号：DJJT-CB-FJ-022）报表，汇总完毕后当日通过OA系统发送到集团总经理、高层领导、各部门经理及各子分公司预算部经理、总经济师、总经理。集团外报报表：集团市场部合约岗应根据各网站发布时间，按时发送外报报表。1.1.5外报产值项目预算员应按照合同要求编制产值报表报送建设单位，经建设单位或者审计部门审计确定产值数据，填制工程款拨付申请表，跟踪工程款的拨付，然后将确定的产值及拨款数据报子分公司预算部一份存档。1.2项目经济活动分析管理每个工程应按照基础、主体（高层分两次）、竣工阶段进行成本分析，安装公司可按主体、竣工两个阶段进行分析。49 1.1.1项目部成本分析项目部在每个阶段完成之日起，由项目经理组织预算员、材料员、施工员等准备相关资料进行成本分析，于一周内分析完毕。1.1.1.1收入确定预算员根据现场实际情况及造价资料计算出阶段产值预算，然后根据内容进行分解，分解出人工费、材料费、机械费、其他直接费、管理费、利润、税金。1.1.1.2实际成本汇总预算员根据阶段产值范围计算汇总实际人工费。材料员对现场材料进行盘点后出具与形象进度相符的盘点表即《材料盘点表》（编号：DJJT-CB-FJ-023）。预算员结合施工员、项目经理计算管理人员工资、实际机械费、临建及安全文明费用等全部成本。1.1.1.3成本分析预算员与材料员等相关人员将合同收入与实际成本逐项进行对比分析，即将产值人工费与实际人工费进行对比，预算材料费与实际材料费进行对比、预算机械费与实际机械费进行对比、找出盈亏点，分析盈亏原因。最后填写《项目成本分析表》（编号：DJJT-CB-FJ-024）《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》（编号：DJJT-CB-FJ-025）及分析总结报子分公司预算部。1.1.2子分公司审核分析：子分公司预算部收到项目部上报的阶段成本分析后，组织财务部、材料部进行复核。预算部将准确的阶段产值进行分解，分出人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、利润、税金等报财务部。材料部将审核完毕的材料盘点表报财务部。财务部收集汇总齐全收入与各项成本支出，最后出具成本分析表交给预算部，预算部进行核对，会同材料部、项目部分析盈亏点，找出盈亏原因，出具最终收入成本分析总结及整改措施后反馈项目部。1.1.3分析总结会每月月底由项目经理组织，施工员，材料员，及其他相关岗位，对当月过程成本的控制情况作总结，并形成书面记录由预算员存档。子分公司根据工程情况，每年召开1-249 次成本分析会。预算部组织，总经济师参加，子分公司相关科室及所有项目部相关岗位参加，会议反馈成本分析情况及盈亏原因、整改措施、以促进项目部加强成本管控。分析后形成成本管理总结。集团工程管理部根据工程情况，每年组织召开1次集团层面成本分析会。1.1.1外地工程要求外地市场（省外工程）以项目部为主体自行分析，分析完毕后报送至子分公司预算部审核，子分公司预算部根据情况不定期抽查。1.2施工过程成本控制1.2.1集团公司检查集团公司工程管理部将对重点项目进行检查，检查频次为每年两次。1.2.2子分公司检查子分公司成立成本管理小组，成员有预算部，材料部、工程部等，定期进行成本专项检查或者会同其他部室共同检查。检查频次宜每月一次，但每季度至少一次，并要求项目部对各岗位成本管理工作进行考核打分，打分依据《各岗位成本职责》（编号：DJJT-CB-FJ-026）1.2.3项目部检查项目部成立成本控制小组，小组成员包括项目经理、施工员、预算员、材料员。由项目经理组织牵头，预算员协助，每周对现场成本情况进行检查，汇总、分析、落实整改措施。项目成本控制应坚持增收节支、全员控制、责、权、利相结合的原则，实施项目岗位成本责任制，与各岗位签订成本目标责任书即《各岗位成本职责》。施工过程中各具体岗位人员必须针对责任指标，过程控制消耗量支出。1.2.4成本过程控制1.2.4.1人工费控制措施1）人工费需要通过分部分项工程招投标确定人工费单价，明确劳务班组所承包的工程内容及处罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，每月所结人工费按其施工内容进行统计计量。2）劳务班组实行质量保修金制度，项目应扣留劳务班组最终结算额的5%－10%作为质量保修金，并将此项内容列入分包合同。3）49 加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。4）集团工程管理部应结合人工费市场价格和项目的具体情况，定期编制、发布内部人工费信息价，及时发放各子分公司，实施人工费单价计划指导控制。5）严格控制零工总额，尽量以分项工程单价计量，现阶段执行标准为零工不高于总人工费的2%。6）劳务队伍的管理，严格参照《生产资源管理手册-分包篇》执行。1.1.1.1物资成本控制措施1）材料费包括：工程材料费、周转材料费、其他辅材费、施工用水费用、材料检验试验费、采保费。2）材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。3）各子分公司大型材料（主要指钢材、商品混凝土、木材（木胶板）、防水材料、墙地砖等）采购招标管理执行《生产资源管理手册-物资篇》5.1.1相关规定。4）项目所急需零星材料由项目自行采购，参见《生产资源管理手册-物资篇》5.2.2相关规定。5）对有消耗定额的主要材料，以消耗定额为依据，提倡实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制，与各班组结算时进行奖罚。6）加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、质量员、施工员、施工班组等相关人员必须准确计量、验收。对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。7）合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。8）材料损耗率控制：钢筋制作废品率不得高于钢筋料表数的1.5%，商品砼按图纸数量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量对比的较小值控制，现场搅拌砼材料用量按实际配合比的101.5%进行控制。9）周转工具损耗率控制：钢管1%，扣件3%，快拆1%，步步紧2%。49 1.1.1.1设备成本控制措施1）机械费包括：机械台班费、租赁费及进出场费、项目生产机械使用燃油费、施工用电费及施工机械修理费、机操人员工资奖金等费用、塔吊、电梯等大型机械基础发生费用。2）项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。3）机械设备的使用执行《生产资源管理手册-设备篇》。4）对进入现场的租赁材料应妥善保管，严禁丢失，杜绝以租赁费、租赁时间相抵扣。1.1.1.2安全成本控制措施1）项目部进入施工现场后首先进行施工现场平面布置，准备搭设各种临建、加工棚，硬化各施工道路、加工区等。子分公司安全部对施工现场平面布置图严格把关，确保现场各种设施布置合理，减少料具的重复搬运，同时，各种设施在满足各种检查要求的前提下要做到尽量节约，努力做到用最小的投入获得最大的效益。临时设施的建设应根据工程的大小、安全文明指标情况等进行确定，能够满足施工使用及相关要求即可。办公用房、五小设施、围墙围档最大化做到“工具式”，从周转次数、长效使用考虑成本。施工场区的道路、料场、加工区应一次到位，避免返工、重复投入，在能达到使用要求的情况下减少硬化面积。2）企业文化宣传要程序化、流水化、周转化，减少成本分摊金额。3）要确保安全防护到位，安全设施、材料合格，杜绝安全事故，减少安全事故成本支出。4）出现安全事故后，要积极协调处理，减少名誉损失和经济损失。1.1.1.3质量进度成本控制措施1）施工工期在主体框架施工期间必须尽量缩短，同时，要合理安排工序穿插，以缩短工期，节约费用。但压缩工期必须做到资源、费用最优化。49 子分公司对各单位工程的总施工进度计划进行严格控制，在施工过程中加强进度的督促力度，合理压缩各工程施工工期。2）狠抓施工质量，坚持样板开路，杜绝返工返修，杜绝钢筋、水泥、砼、砌体、瓷砖等主材浪费。3）各工序的管理是施工成本管理中最关键的环节，找准关键线路，科学合理做好工序穿插，在施工过程中必须进行严格监督和控制，避免返工、返修，施工时在满足质量要求的前提下采用负偏差，并最大限度的对各种材料进行回收和再利用，同时，对各施工作业队进行严格管理，防止浪费材料，做到工完料净场地清。1.1.1.1施工组织设计技术方案控制措施1）在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。2）施工组织设计、各种施工方案的管理和控制。施工组织设计、施工方案编制时不仅要考虑便于施工，还要考虑加快施工进度，减少投入，节约成本。同一工程在施工前提供合理施工方案，在保证质量、安全、进度的情况下减少材料、周转工具、机械的投入。施工方案、交底在施工前必须传达给每一位作业工人及管理人员，避免返工、返修造成人工、材料的浪费。不断研究四新技术，降低生产成本。杜绝既浪费又无益于生产技术和质量提高的工艺在工程中使用。1.2竣工后费用控制1.2.1维修费用控制：竣工后维修费用不能超过总造价的千分之三，超过的费用将从项目经理的下一工程兑现中扣除或者计入工程成本（未兑现工程）；如果发生较大维修工程量总金额大于5万元的，需找出相关岗位责任人、责任部门进行处罚，并经过总经理审批执行。49 1.1信息化管理1.1.1工程量计价与成本统计管理办法工程量和计价管理是项目经济管理的核心工作，影响整个项目管理的经济效果，其准确性是经济核算分析对比的首要前提，工程计量、成本统计、财务入账的时间、进度节点的步调一致性是分析对比的基础，因此必须保证计价准确度和统计口径的协调一致。1.1.2工程量清单结构拆分：项目签订合同后，项目预算员须在开工前15个工作日根据项目施工合同条款、投标清单、施工组织设计等相关因素，结合本项目的实际特点，制定项目WBS结构、成本项目、统计期间以及预算书关联模式。工程开工后未签订合同的，在系统内暂时录入虚拟合同。1.1.3产值报量项目部预算员根据拆分情况按月对工程量进行统计，要求每月30日前将月结工程量的产值录入至信息化系统中，项目经理、预算科于次月5日前审核完毕后将计量结果传递至会计平台生成凭证，按月进行产值汇总，财务科两日内生成会计凭证。1.2流程与附件1.2.1流程1.2.1.1企业内部产值报量流程49 步骤要求单位部门岗位输入输出时限49 1.编制形象进度及时准确的出具形象进度报表项目部技术负责人《形象进度报报表》每月21日前2编制产值根据《形象进度报表》及时、准确编制产值项目部预算员《形象进度报表》《产值预算书》3天3.审核产值审核产值是否与形象进度相符。项目部项目经理1天4审核并汇总审核预算准确性，审核无误后汇总产值子分公司预算部经理《产值预算书》《施工项目进度一览表》3天内5汇总各子分公司上报的产值及时、准确汇总各子分公司产值集团市场经营部经理《施工项目施工进度一览表》《建筑业生产完成情况电讯月报》、《生产计划完成情况》、《施工项目进度一览表》5天6上报领导汇总后通过OA及时上报集团总经理、各层领导及部门经理（除综合办公室主任外）及子分公司综合办市场部合约岗1天7下发各子分公司综合办上报领导后并及时通过OA下发至各子分公司综合办市场部合约岗1天8上报领导及发放预算部及时将《施工项目施工进度一览表》上报领导并发放预算部子分公司综合办办公室主任收到后当天备注：1.除特别说明外，时限指工作日。2.XXX49 1.1.1.1项目经济活动分析流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1组织成本分析在基础、主体（高层分两次）、竣工后，由项目经理组织预算员、材料员等项目部项目经理7天49 相关人员进行阶段成本分析2.汇总实际人工费预算员根据施工任务单的人工费数据计算，形成实际人工费汇总表项目部预算员任务单人工费汇总表3.对比人工费预算员将实际人工费与预算人工费做对比，计算盈亏数与盈亏率项目部预算员施工总预算、人工费汇总表4.盘点实际材料费和机械费材料员盘点实际材料费、机械费等相关费用后交于预算员处项目部材料员《材料盘点表》5对比材料费、机械费预算员将实际材料费、机械费与合同机械费材料费做对比项目部预算员施工总预算、《材料盘点表》《材料费对比表》《机械费汇总表》6做成本分析对比人工费、材料费、机械费、间接费、其他直接费、利润、税金并计算出盈亏数，盈亏率，如有特殊情况，在备注中详细描述，最后完做成本分析。项目部预算员《人工费汇总表》《材料费对比表》《机械费汇总表》《成本分析表》7组织召开成本分析会项目经理组织项目部所有人员针对此次成本分析，召开成本分析会，找出盈亏原因项目部项目经理《成本分析表》《盈亏分析结果及盈亏原因》18汇总并上报分析结果预算员汇总分析结果及会议内容后及时上报预算部项目部预算员《盈亏分析结果及盈亏原因》《盈亏分析结果及盈亏原因》19审核、调整分析人工费预算部针对项目部提交的成本分析表，审核、分析、分解人工费等相关费用分解后提交财务部子分公司预算部经理《盈亏分析结果及盈亏原因》《成本分析表》《盈亏分析结果及盈亏原因》《成本分析表》110审核调整分析材料费、机械费材料部针对项目部提交的成本分析表，审核分析分解材料费、机械费等相关费用，分解后提交财务部子分公司材料部经理《盈亏分析结果及盈亏原因》《成本分析表》《盈亏分析结果及盈亏原因》《成本分析表》111汇总费用并作出成本分析表财务部收到预算部、材料部的分析分解表后，及时作出成本分析表后交于预算部子分公司财务部经理《人工分析分解表》《材料分析分解表》《成本分析表》112预算部分析盈亏原因预算部收到财务部的《成本分析表》后找出盈亏原因，分析后上报总经济师子分公司预算部经理《成本分析表》113反馈分析原因到项目部总经济师审核通过后，预算部将分析原因反馈到项目部子分公司预算部经理《盈亏分析结果及盈亏原因》《成本分析表》149 1.1.1相关附件序号附件名称编号备注1《施工工程阶段进度计划表》DJJT-CB-FJ-0192《施工项目进度一览表》DJJT-CB-FJ-0203《建筑业生产完成情况电讯月报》DJJT-CB-FJ-0214《生产计划完成情况表》DJJT-CB-FJ-0225《材料盘点表》DJJT-CB-FJ-0236《项目成本分析表》DJJT-CB-FJ-0247《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》DJJT-CB-FJ-0258《各岗位成本职责》DJJT-CB-FJ-0262工程结算管理2.1签证索赔管理签证索赔工作要遵循“勤签证，精索赔，一事一签，跟踪到位”的原则。避免签证、索赔事项造成积累、丧失机会、形成损失的不利局面。要通过提前介入设计和施工过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低甚至亏损的工程内容，努力化解经营风险，确保项目效益。具体管理详见签证索赔管理流程。2.1.1签证、索赔编制现场签证由项目部材料员、施工员、技术负责人发起，项目部预算员编制《工程签证单》（编号：DJJT-CB-FJ-027），经项目经理审核批准后由项目经理报出。现场变更签证应在签证事项实施前编制并经监理单位、建设单位相关人员签字盖章，财政投资项目还应经投资评审跟踪人员签字盖章。签证编制时要考虑该事项能否套用定额结算，套用定额结算或者签证零工哪种方式对我方更为有利，签证内容必须描述清晰，不易产生歧义，能据此计入项目结算书。隐蔽工程签证或重要签证事项要同时留存影像资料。2.1.2签证、索赔跟踪现场签证、索赔由项目经理负责跟踪催办，预算员协助。宜在签证事项实施前办理完毕，如不能在签证事项实施前签字盖章，由项目经理决定该事项是否实施并负责继续跟踪直至签证完毕。49 1.1.1签证、索赔存档签证、索赔在相关单位签字盖章齐全后，由预算员负责收回、保管、存档，并且按照签证编号建立《签证台账》（编号：DJJT-CB-FJ-028）。1.2反索赔管理反索赔管理适用于业主的索赔应对和索赔预警，项目部各岗位人员有义务随时自查，发现隐患及时向项目经理汇报，做到及时应对，提前预防。1.2.1反索赔预警机制项目部各岗位相关人员要熟悉施工合同各项要求，在质量、进度、安全、成本各方面制定实施方案和实施计划，包括质量控制方案、进度计划、安全管理方案、成本控制方案，设立各方案计划的关键点。在相关节点前检查实际情况并与方案计划对比，若发现偏离，立刻向项目经理汇报，由项目经理决定是否做反索赔准备工作。1.2.2反索赔应对方案编制反索赔由项目经理组织牵头，项目部全体人员参加，收集相关资料、数据，根据内容由项目部预算员或技术负责人负责整理编制反索赔方案。需要收集的资料有：施工合同、设计变更、现场签证、进度款拨付时间、甲方备料到货时间、现场发生事件记录、工作联系单、会议记录、施工日志、停水停电记录、气象记录等有关文件。1.2.3反索赔应对方案评审反索赔方案由分公司生产副总组织评审会议，该项目部项目经理、技术负责人、预算员、分公司各部门经理参加，研究反索赔方案的可行性，由分公司生产副总确定反索赔是否实施。评审会议要在索赔事项生效前进行，并保证反索赔方案能够在索赔事项生效前实施完毕。1.2.4反索赔实施反索赔方案经分公司生产副总审批同意后由项目经理按方案组织实施。实施过程中要及时向分公司生产副总汇报方案实施情况。1.2.5反索赔处理总结与资料归档反索赔方案实施完毕后，项目经理负责就反索赔方案进行总结，分析索赔成功经验49 与失败教训，形成总结报告，报送分公司生产副总审阅存档。1.1工程结算工程结算编制及核对工作要保持“精细严谨”的工作态度，项目预算员要勤于学习，善于总结，不断提高业务水平。结算审计工作要紧盯常催，方式灵活。1.1.1工程结算资料收集编制结算前需要收集的结算资料有以下内容：招标文件、招标答疑、投标文件、竣工图纸、施工方案、施工合同、变更签证、材料价格签证、造价信息、甲方供料清单、材料检测试验费、工程排污费票据、水电费单据、社保费证明、工程施工期间和项目成本有关的与业主及各分包单位之间的各种发文、会议纪要等。招标文件、招标答疑、投标文件、施工合同由分公司市场部、预算部向项目部预算员提供。项目变更签证、材料价格签证、造价信息、水电费单据由项目部预算员在施工过程中整理存档。竣工图纸、施工方案、工程施工期间和项目成本有关的与业主及各分包单位之间的各种收发文、会议纪要等由项目部技术员或技术负责人及时向预算员移交一份存档。甲方备料清单、材料检验试验费票据复印件、水电费票据复印件由项目部材料员向预算员移交存档。社保证明由项目经理负责办理。1.1.2项目成本归集工程项目经集团工程管理部初验后30日内，由项目经理组织施工员、预算员、材料员等尽快结清所负责内容的账目，汇总项目所有成本，收集齐全所有未入账单据，经相关流程报分公司财务部计入项目成本。1.1.3工程最终成本锁定工程项目经集团工程管理部初验后35日内财务部汇集项目所有成本，出具《工程完工实际成本确认表》（编号：DJJT-CB-FJ-029），经项目经理签字作为成本锁定的依据。财务部根据以上资料做出项目总成本。49 1.1.1收入核定工程项目经集团工程管理部初验后45日内编制完成工程收入预算书。项目部预算员负责编制工程收入预算书，填制《合同收入确认表》（编号：DJJT-CB-FJ-030）。由项目部预算员在项目初验前一个月开始收入核定准备工作，进行资料收集整理，汇总计算项目实际工程量，根据施工合同、投标清单及清单计价规范等编制收入预算书初稿，此预算书充分考虑各种因素，尽量做到准确、实际，不丢项漏项、不高估冒算，能充分体现项目的实际收入。经项目经理初审后报分公司预算部经理审核，最后由分公司总经济师批准。1.1.2工程结算策划书编制及评审项目收入核定确定后7日内，项目部预算员根据施工合同、招标文件、投标文件、项目履约情况分析结算编制工作中的不确定因素，列出不确定因素清单及对策表，编制《结算策划表》（编号：DJJT-CB-FJ-031，主要包括履约情况分析与结算对策、施工合同条款分析与结算对策、工程量计算、套价方法与计价程序分析及结算对策，争议及其他未解决事项造价分析及预解决方案。预估风险对策成功与否产生的风险范围，经项目经理初审后报分公司总经济师审核批准，作为结算书编制的依据。工程结算策划书主要内容为结算书关键事项策划表，列明关键事项、拟报出金额、预计结算金额、预计风险核减金额、风险原因、拟采取措施、必要的文字说明。1.1.3工程结算书编制及评审结算策划书审核批准后7日内，项目部预算员根据结算策划书调整结算并出具完整的项目结算书，经分公司总经济师批准后向建设单位报出结算书。结算书报出前项目经理与分公司总经济师签订《结算目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-032）。工程结算书主要内容：按合同约定竣工图纸范围内工程造价；设计变更及签证索赔造价；争议及其他未解决事项造价；在合同约定提供竣工结算书日期前2天内编制完成。1.1.4递交竣工结算书结算文件包括图纸会审、签证变更资料、材料价格签证资料、施工方案、施工合同、结算书等至少三套。由项目经理报送建设单位一套，分公司预算部存档一套，项目部预算员留底一套。报送建设单位结算时应该要求建设单位结算接收负责人在《结算资料签收单》（编号：DJJT-CB-FJ-033）上签字确认。工程项目经集团工程管理部初验后60日49 内递交完竣工结算书。1.1.1结算核对项目部预算员负责结算核对，预算部协助，项目经理处理结算核对中的有关事项。预算员要有高度的责任心，熟练的业务水平，据理力争，确保公司利益，保证项目利润。过程中遇到问题及时与项目经理、分公司预算部沟通，影响较大的问题及时报总经济师。结算书报出后六个月内项目部应该督促配合完成结算书核对工作，将结算核对结果及时向分公司总经济师汇报。1.1.2确认最终结算额建设单位委托的结算审计部门审计完成初稿后，预算员将审计数额报项目经理，由项目经理报总经济师批准。审计报告由项目经理递交分公司预算部存档，预算部建立《工程造价台账表》（编号：DJJT-CB-FJ-034）1.1.3结算管理考核兑现结算报出或结算核对工作，每提前或延后一个月，奖励或处罚项目造价的万分之一或按照子分公司部室要求，该奖励或处罚由项目经理和预算员按照7：3比例分摊。如果预算员在结算过程中积极主动、责任心强、采取有力措施为公司争取到利润，子分公司将按利润情况进行适当奖励。1.1.4结算统计管理子分公司预算部每年12月25日前对结算工程进行统计报市场经营部，由市场经营部考核子分公司的结算完成率。49 1.1流程与附件1.1.1流程1.1.1.1签证索赔管理流程49 步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）1.提供签证事由项目部相关成员提供签证索赔事由及资料分公司项目部材料员施工员技术负责人2.编制签证单预算员依据合同及现场情况编制签证单分公司项目部预算员签证单签证单0.53.审核签证单项目经理审核签证单内容分公司项目部项目经理签证单签证单14.办理签证项目经理向建设单位递交签证单并负责跟踪签证索赔直至完毕分公司项目部项目经理签证单签证单55.签证单存档预算员将签证单存档分公司项目部预算员签证单签证台账表0.549 1.1.1.1反索赔管理流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）49 1.组织会议项目经理接收到建设单位索赔时及时组织反索赔会议分公司项目部项目经理12.编制反索赔方案技术负责人编制反索赔方案分公司项目部技术负责人反索赔方案23.上报反索赔方案项目经理上报子分公司生产副总反索赔方案分公司分公司生产副总反索赔方案反索赔方案0.54.组织评审生产副总组织子分公司相关部室进行反索赔方案评审分公司分公司相关部室反索赔方案反索赔方案15.实施反索赔项目经理实施反索赔分公司项目部项目经理反索赔方案反索赔方案6.编制总结报告项目经理编制总结报告分公司项目部项目经理总结报告17.总结报告存档生产副总存档反索赔总结报告分公司分公司生产副总总结报告11.1.1.1工程结算管理流程49 49 步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）1.归集成本、收集资料、锁定成本1)项目部相关人员做好成本归集；预算员收集结算资料；2)财务部进行成本锁定分公司项目部财务部预算员财务部经理相关结算资料，工程完工实际成本确认表152.编制收入预算书预算员编制收入预算书分公司项目部预算员收入预算书453.审核收入预算书预算部经理审核收入预算书分公司预算部预算部经理收入预算书收入预算书24.审核收入预算书总经济师审核收入预算书分公司总经济师收入预算书15.编制结算策划书预算员编制结算策划书分公司项目部预算员收入预算书结算策划书56.审核结算策划书总经济师审核结算策划书分公司总经济师结算策划书17.编制结算书预算员编制结算书分公司项目部预算员结算书78.审核结算书总经济师审核结算书分公司总经济师结算书结算书19.递交结算书项目经理向建设单位提交结算书分公司项目部项目经理结算书结算书110.结算核对预算部协助预算员与建设单位进行结算核对分公司项目经理/预算部预算员审计报告18011.审批审计额总经济师审核审计报告分公司总经济师112.审计报告存档预算部存档审计报告分公司预算部预算部经理审计报告0.51.1.1相关附件序号附件名称编号备注1工程签证单DJJT-CB-FJ-0272签证台账表DJJT-CB-FJ-0283工程完工实际成本确认表DJJT-CB-FJ-0294合同收入确认表DJJT-CB-FJ-0305结算书策划表DJJT-CB-FJ-0316结算目标责任书DJJT-CB-FJ-0327结算资料签收单DJJT-CB-FJ-03349 8工程造价台账DJJT-CB-FJ-0341奖罚1）要求各分公司严格按本手册规定执行，违反本手册规定者，处罚子分公司500-1000元/次。2）年度在建项目的《项目管理目标责任书》签订率未达到100%的子分公司，对子分公司处以5000元罚款。（放到打分表）3）项目部未编制成本计划的，处罚子分公司项目部1000-2000元/次。（放到打分表）4）项目成本出现亏损的，处罚子分公司项目部2000-20000元/次（特殊原因除外）。5）信息化上传数据不及时、不真实的，根据实际情况，对子分公司每次罚款500-1000元。（放到打分表）6）成本分析表发现虚报、瞒报、漏报者，根据情节轻重，对子分公司每次罚款500-1000元。（放到打分表）7）各公司每年应对已竣工结算项目进行《项目管理目标责任书》完成情况组织考核，对考核结果排名后三位，且最终确定为亏损，项目经理部无法分析说明非过程管理原因的项目，该项目经理不得升职，且连续3年内不得担任集团内任何项目的项目经理。相关记录应记入人力资源部建立的项目经理业绩档案。8）项目最终达到《项目管理目标责任书》的目标利润，应按规定及时进行最终兑现奖励，未达到目标利润的，应没收风险抵押金，并分析原因、查清责任，对相关责任人进行合理处罚。9）项目成本管理过程中，集团、子分公司综合考评有单独奖罚规定的，其奖罚规定仍应执行。10）确保全部项目上交后奖励子分公司总经理5-10万。11）未按规定时间节点上报月报产值报表及结算率统计表的，每月OA通报批评，连续三次拖报漏报的，处罚分公司500元/次。49 1附录1.1修订信息日期修改内容修改人审核人批准人2015-12-21第一次编写1.2流程索引序号流程名称编号页码1目标责任书管理流程DJJT-CB-LC-0001132项目履约考核及兑现流程DJJT-CB-LC-0002153项目绩效考核及兑现流程DJJT-CB-LC-0003174商务策划管理流程DJJT-CB-LC-0004245企业内部产值报量流程DJJT-CB-LC-0005336项目经济活动分析流程DJJT-CB-LC-0006357签证索赔管理流程DJJT-CB-LC-0007428反索赔管理流程DJJT-CB-LC-0008449工程结算管理流程DJJT-CB-LC-00094649'