基于标杆管理的地产项目成本管理研究

'硕士学位论文（工程硕士）基于标杆管理的地产项目成本管理研究RESEARCHONTHEPROJECTCOSTMANAGEMENTOFREALESTATEBASEDONBENCHMARKING林常忠2009年12月 国内图书分类号：F293.33学校代码：10213国际图书分类号：336密级：公开工程硕士学位论文基于标杆管理的地产项目成本管理研究硕士研究生：林常忠导师：李力教授副导师：朱培宏高级工程师申请学位：工程硕士工程领域：项目管理所在单位：深圳泛华工程集团有限公司答辩日期：2009年12月授予学位单位：哈尔滨工业大学 ClassifiedIndex:F293.33U.D.C:336DissertationfortheMaster’sDegreeofEngineeringRESEARCHONTHEPROJECTCOSTMANAGEMENTOFREALESTATEBASEDONBENCHMARKINGCandidate:LinChangzhongSupervisor:Prof.LiLiAssociateSupervisor:SeniorEngineerZhuPeihongAcademicDegreeAppliedfor:MasterofEngineeringSpeciality:ProjectManagementAffiliation:ShenZhenPan-ChinaEngineeringGroupCo.,LtdDateofDefence:December,2009Degree-Conferring-Institution:HarbinInstituteofTechnology 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文摘要我国房地产业现正快速发展起来，房地产开发投资逐年增长，房地产市场的竞争也日趋激烈，房地产企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理的好坏是一个关键性因素，而成本管理的好坏决定于成本管理的方式方法。本文基于标杆管理理论，开展地产项目成本管理研究，首先，阐述了标杆管理的基本概念，标杆管理的形成与发展，杆杆管理的类型与作用，标杆管理的实施流程；其次，根据地产项目的生命周期划分，分阶段探讨了房地产企业在投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段成本管理要素，并由此构建了基于标杆管理的地产项目成本管理模型；最后，分阶段采用案例对模型进行了实证研究，验证了模型的适用性和有效性。研究结果表明：房地产企业在项目成本管理中开展标杆管理，通过向竞争对手、兄弟企业、下游施工企业及其它任何值得学习的组织学习最佳的成本管理方式方法，并找出最适合企业自身需求的成本管理最佳作业典范，充分应用到项目成本管理中来，能够切实提高成本管理水平，降低项目开发成本，产生良好的经济效益和社会效益，使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过本文的研究，有利于我国房地产开发企业提高项目成本管理水平，增加企业效益，提升企业综合竞争力。关键词：房地产；项目；成本管理；标杆管理I 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文AbstractDomesticrealestateindustryisdevelopingrapidly,whichbringsuptherealpropertyinvestmentsyearbyyear.Meanwhile,therealestatemarketbecomesincreasinglycompetitive.Howcantherealestateenterprisessurviveanddevelopinsuchamarketfulloffiercecompetition.Costmanagementwhoseeffectisdecidedbythemanagingwaysandmethodsisakeyfactor.Researchontheprojectcostmanagementofrealestateiscarriedoutinthispaperbasedonthebenchmarkingtheory.Firstofall,itdescribesthebasicconceptsofbenchmarking,benchmarkingformationanddevelopment,benchmarkingtypeandrole,andbenchmarkingimplementationprocedure.Secondly,accordingtothelifecyclepartitionofrealestateproject,itdiscussestheelementsofcostmanagementintherealestateenterprisesintheinvestmentdecisionstage,designstage,tenderstage,constructionstage,finalacceptancestage,andbuildsaconceptmodelintheprojectcostmanagementofrealestatebasedonthetheory.Finallyitwilldemonstratethismodelthroughseveralcasestoverifyitspracticabilityandvaliditybystage.Researchresultsshowedthat:therealestateenterprisescarryoutbenchmarkinginprojectcostmanagement;learnthebestmethodsofcostmanagementfromthecompetitors,brotherenterprises,constructioncompany,andothersourceslearning;identifythebestpracticeexampleofcostmanagementwhichisthemostsuitablefortheownneeds;thenfullyapplyittothecostmanagement,whichwillbeabletoimprovethecostmanagementlevel,andreducetheprojectdevelopmentcosts,andbringtofitnesseconomicandsocialbenefits.Allthesewayscaninvincibleinthefiercemarketcompetition.Thestudyofthispaperwillhelpdomesticrealestateenterprisesimprovingthelevelofprojectcostmanagement,increasingtheprofitsandstrengtheningthecomprehensivecompetitiveness.Keywords:realestate,project,costmanagement,benchmarkingII 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文目录摘要..............................................................................................................................IAbstract.......................................................................................................................II第1章绪论...............................................................................................................11.1研究背景..........................................................................................................11.2研究的目的和意义..........................................................................................11.3国内外研究现状综述......................................................................................21.3.1国外研究现状综述...................................................................................21.3.2国内研究现状综述...................................................................................41.3.3国内外研究现状的总体评价....................................................................61.4研究的主要内容与技术路线..........................................................................61.4.1研究的主要内容.......................................................................................61.4.2研究的主要方法和技术路线....................................................................7第2章标杆管理及地产项目成本管理基本理论...................................................92.1标杆管理的基本理论......................................................................................92.1.1标杆管理的基本概念...............................................................................92.1.2标杆管理理论的形成与发展..................................................................112.1.3标杆管理的类型与作用..........................................................................132.2项目成本管理基本理论................................................................................162.2.1项目成本管理概念.................................................................................162.2.2项目成本管理的原则.............................................................................172.2.3项目成本管理的任务.............................................................................172.3本章小结........................................................................................................18第3章基于标杆管理的地产项目成本管理模型构建.........................................193.1地产项目成本管理中开展标杆管理的流程................................................193.1.1标杆管理实施流程.................................................................................193.1.2地产项目标杆管理阶段划分..................................................................203.2地产项目全过程成本管理研究....................................................................213.2.1投资决策阶段成本管理研究..................................................................213.2.2设计阶段成本管理研究..........................................................................263.2.3招投标阶段成本管理研究......................................................................30III 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文3.2.4施工阶段成本管理研究..........................................................................333.2.5竣工验收阶段成本管理研究..................................................................373.3基于标杆管理的地产项目成本管理模型构建............................................393.4本章小结........................................................................................................41第4章基于标杆管理的地产项目成本管理模型实证研究..................................434.1地产项目投资决策阶段的实证分析与评价................................................434.2地产项目设计阶段的实证分析与评价........................................................454.3地产项目招投标阶段的实证分析与评价....................................................494.4地产项目施工阶段的实证分析与评价........................................................514.5地产项目竣工验收阶段的实证分析与评价................................................534.6本章小结........................................................................................................54结论...........................................................................................................................55参考文献...................................................................................................................56哈尔滨工业大学硕士学位论文原创性声明...........................................................59哈尔滨工业大学硕士学位论文使用授权书...........................................................59致谢...........................................................................................................................60个人简历...................................................................................................................61IV 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景成本管理是房地产开发企业管理中十分重要的工作。房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益，就必须十分重视成本管理工作，切实提高成本管理水平。深圳S公司是在深圳及其周边地区开发房地产项目的公司之一，占据了一定的市场份额。该公司的项目成本积管理从开始以施工阶段为成本管理重心，发展到以设计阶段为成本管理重心，再到现在的分阶段、全过程成本管理模式，其主要分以下几个阶段进行控制：投资决策阶段；设计阶段；招投标阶段；施工阶段；竣工验收阶段。S公司一直致力于提高成本管理水平，追求更好的成本管理模式，然而，在企业在追求更好的过程中，要准确地定位自己，了解自己做得怎么样，而如何才能充分了解自己，那就是比较。S公司主要集中在与企业过去的绩效相比较：“今年开发的项目成本是否比以往开发的项目低?”、“今年的成本管理模式是否比以往的管理模式先进？”等等诸如此类的比较。但是，这样的比较往往无法令人满意，因为仅与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法做出全面的对比。在公司不断壮大的过程中，在房地产行业竞争越来越激烈的今天，地产项目利润空间越来越小，地产开发难度越来越大，由于缺少跟竞争对手及外界突出组织之间的比较，不能清楚的了解自身跟竞争对手及外界突出组织之间的差距，就不能深入问题的核心，可能导致企业在固步自封中被市场淘汰，这就是S公司目前面临的风险。1.2研究的目的和意义目前，在地产项目的开发过程中，很多地产公司只是根据自身的管理经验，从形式上按传统的“全过程成本管理模式”进行地产项目开发的成本管理，并没有一个有效的标准来衡量在这个成本的管理过程中是否真的做到了各项成本最低化，无法衡量管理模式是否最优化，因此非常有必要去研究基于标杆管理的成本管理模式。通过本文的研究，把国际上广泛采用的标杆管理理论引入到地产项目的成本管理中来，对地产公司在房地产项目开发过程中的成本管理作较为全面的分-1- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文析研究并建立相应的基于标杆管理的成本管理模型，使房地产企业在以后的房地产项目开发过程中有一个衡量成本管理是否有效的管理模式，能采取相应的有效措施去控制项目的开发成本以达到成本最低化、利润最大化，对新开发房地产项目的成本管理具有实际的指导意义。1.3国内外研究现状综述1.3.1国外研究现状综述国外的有关研究主要有：标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论，当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法，并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化，以使其成为进行科学管理的依据。相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言，真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层面开始的，起源于20世纪70年代初美国学习日本的运动中，首先开标杆管理先河的是美国施乐公司。1979年，施乐（Xerox）制造作业部门通过比较竞争对手的产品、流程、成本，找出适合制造作业部门的作业及管理方式，开创了标杆管理的先河，并为企业取得了显著的业绩。在总结制造作业部门3年多的标杆管理的经验基础上，施乐（Xerox）于1983年推出了LeadershipThroughQualityProgram，这是第一个在企业中全面开展标杆管[1]理的研究成果。随后，学者从理论的高度研究标杆管理，RobertCamp《标杆管理：寻找产业界的最佳作业典范》（1989年），此著作是第一本正式介绍标杆管理、观念及步骤的专著，为标杆管理全面推行奠定了理论基础，文中对标杆管理定义为：寻求拥有产业界最佳作业典范的一个持续过程，目的在使自己也能达到最佳的[2]绩效。美国的H．詹姆斯．哈里顿（H.James.Hanington）在他的专著《标杆管理．瞄准并超越一流企业》中，在总结前人研究成果的基础，对标杆管理理论进行了拓展性研究，并将标杆管理定义为“一种鉴别、认识并创造性地发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践，并用于改善组织绩效的系[3]统方法”。而一些权威组织开始推行标杆管理，对标杆管理的研究及推行起到了巨大的推动作用，其中：美国MalcolmBaldrigeNationalQualityAward（MBNQA）在其1987年评分标准中要求公司外部的竞争比较；美国MBNQA评分标准中在-2- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文1991年正式出现Benchmarks，要求公司必须适当运用外部比较信息以求改善。随后，一些研究标杆管理的组织相继成立，其中美国国际标杆管理信息交换所（IntermationalBenchmarkingClearinghouse,IBC）于1992年正式成立，充分利用该组织的资源优势，推动标杆管理研究和应用；1993年，SingaporeBenchmarkingCenter,HongKongBenchmarkingClearHouse相继成立，此时通过各种政府及民间组织的推动，在世界范围内对标杆管理展开了研究并得到广[4]泛的应用。标杆管理不仅适合提升企业绩效，同时在公共领域、高等教育等领域也可以得到广泛的应用：PatriciaWeeks于2000年在国际教育和培训的革新发表了《高等教育中的标杆管理：一个澳大利亚的案例研究》，通过澳大利亚的一个案例研究了如何在高等教育中开展标杆管理，探讨了在高等教育领域开展标杆管[5]理的方式方法，及其取得的成效。美国的伯特里夏.基利2002年在《公共部门标杆管理》，全面性地对如何在公共部门开展标杆管理展开了深入的研究，提供了在公共部门开展标杆管理的[6]操作方式方法。而PascalCourty于2004年3期在公共财政管理发表了《标杆管理的作用》，全面分析研究了标杆管理在当今社会的作用，特别是标杆管理在公共领域的作[7]用进行了较为深入的研究。在研究标杆管理可能给组织带来绩效的同时，HansDeBruijn,RubenVanwendelDcJoode,HaikoVanDerVoort于2006年的《标杆管理的潜力与风险》，对开展标杆管理存在的潜力和风险进行详细的研究，在我们都看到开展标杆管理所带来的巨大作用和潜力的同时，特别分析研究了开展标杆管理可能带来的[8]风险，使我们对标杆管理具有一个较为全面的客观的认识。而如何在项目管理中开展标杆管理，相关研究将为我们在项目管理中如何开展标杆管理提供了良好的思路：BrunsoTetal于2003年3月的《如何应用标杆管理和度量学去评估项目给环境恢复带来的影响》，对如何应用标杆管理和度量学去评估项目给环境恢复带来的影响展开了研究，给我们提供了在项目管理[9]中开展标杆管理的方式方法。RodCoombs于2007年在研发管理发表了《关于在研发项目管理中发挥标杆管理工具作用的研究》，对在研发项目管理中发挥标杆管理工具作用进行了深入的研究，提出了在研发项目管理中进行标杆管理的操作方式和相应步骤，[10]具有很强的操作性。Yeung.JohnF.Y,2009年在建筑自动化发表了《一个关于在建设项目中综合运用度量学和标杆管理的电脑模型》，结合度量学及标杆管理，对其在建设项-3- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文目中的表现进行了深入的研究，建立了在建设项目中的表现的电脑模型，并验[11]证了该模型的有效性。1.3.2国内研究现状综述国内的有关研究主要有：国内有关标杆管理的企业实践，起源于上世纪50年代末至60年代初中国企业逐渐发展进而流行的一个管理口号“比、学、赶、帮、超”，这是中国企业用质朴和应用型的方式进行的“标杆管理”，但国内并没有学者对其完成系统的研究，没有形成相关管理理论，也没有得到推广和发展。随着开改革开发的进行，国内学者陆续根据国外的理论在其著作中介绍标杆管理理论及操作方式方法，其中和金生在《企业战略管理》（1994）第三章第七节中简要介绍了标杆管理的概念、标杆管理的类型、标杆管理的程序，这是[12]国内较早介绍标杆管理的论著。麦迪在《标杆管理及最佳实践》（2003）分析介绍了国外标杆管理的发展演变历程，提出了适合国内企业应用标杆管理的流程，标杆管理必须经过以下五[13]个步骤：计划、分析、整合、行动、完成。孔杰，程寨华《标杆管理理论评述》（2004），对标杆管理的理论进行了系统的评述，提出了标杆管理的几个阶段：进行竞争产品的比较阶段、进行工艺流程的标杆管理阶段、标杆管理最佳企业管理实践阶段、战略性标杆管理阶段、[14]全球标杆管理阶段。吴坤在《标杆瞄准理论述评》（2006）中综述了标杆瞄准的概念和标杆瞄准的起源，介绍了标杆瞄准发展的5个阶段，阐述了标杆瞄准的类型和实施标杆[15]瞄准的最佳流程，指出了实施标杆瞄准应注意的问题。同时，国内学者运用标杆管理理论，结合国内企业现状开展了应用型研究：冯俊文在《现代企业标杆管理》（2001）从标杆管理的起源出发，讲述了标杆管理的作用及影响，以及标杆管理的类型，强调在使用标杆管理时应注意的几个问题，包括企业伦理、法律、实施和费用等问题，同时也强调了成功的标杆管[16]理需要企业内部各方面的参与协作。冯曌《标杆管理》（2004），介绍了标杆管理这一卓越的管理方法，深入细致地剖析标杆管理如何具备强大的绩效功能和如何提升企业管理质量的实践方法。本书包括标杆管理的作用、标杆管理的模式、标杆管理的实施等内容，结合具体的案例，在理论分析的基础上，提出了具体的解决方法，有助于企业管[17]理者明确思路，改善经营。邹明信和徐学军《企业标杆管理的应用探讨》（2005）对标杆管理适用性分-4- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文析的基础上，介绍了标杆管理的主要类型，提出了适合企业操作的标杆管理的六阶段模型，然后通过分析如何合理选择标杆，讨论了在标杆实施中的问题及[18]其突破和对策。李卓一《如何进行标杆管理》（2006），提出了标杆管理的5种含义：标杆是一种业绩标准、标杆管理包括实现业绩标准的过程、标杆管理包括选择最佳流程并找到最佳实践方法的过程、标杆管理要培育出最佳的管理与实践方法、[19]标杆管理满足超越客户的预期需求。宿春礼在《影响中国企业的十大管理方法》（2006），重点介绍了作为影响企业十大管理方法之一的“标杆管理”，结合国内的企业案例，对标杆管理的方[20]式方法进行了研究。施良星在《标杆管理的内容及应用》（2006）中介绍了标杆管理的内容及标杆管理在企业中应用的具体过程。按照标杆的内容，标杆管理可以分为产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆和战略标杆管理。企业应用标杆管理通常包[21]括四个阶段：规划阶段、数据搜集及分析阶段、实践阶段和提升阶段。喻和文，彭回春在《标杆管理在现代企业中的应用研究》（2009），概述了标杆的内容：产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆和战略标杆管理。分析了标杆管理的对于现代企业的作用与影响，标杆管理的实施步骤以及实施过程[22]中容易出现的问题，原因及解决的方法。同样，在政府等公共组织管理中开展标杆管理，对提升组织绩效有巨大的帮助：张梦茜《标杆管理-推进地方政府绩效评估改进的有效途径》（2009），在论述标杆管理的理论基础上，分析了标杆管理介入地方政府绩效评估的原因，并从政府绩效评估标准、评估指标、评估方法及评估程序等几个方面论述标杆管理对政府绩效评估系统的改进，论证了标杆管理在我国地方政府绩效评估中[23]的重要地位。而在项目管理领域及成本管理中开展标杆管理的专业研究，向我们展示了在项目管理及成本管理中开展标杆管理的可行性，其中：贺运初在《项目管理的基准比较》（2004）认为基准比较（标杆）是项目管理战略规划的有机组成部分，是组织不断提高项目管理成熟度和绩效的有效方法，阐述了项目管理基准[24]比较的概念、重要作用、一般流程与注意事项。尹贻林，李丽红在《工程造价新技术》（2006）第一篇第三章，初步开展了工程造价管理中实现标杆管理的研究，介绍了标杆管理的基本原理并在工程造[1]价管理中实现标杆管理进行了初步探索。钟昌宝和谢力宁的《标杆管理在项目管理团队建设中的应用探讨》（2006）指出项目管理团队工作是否有效是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功-5- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文就必须有一个有效的项目管理团队。如何建设一支有效的项目管理团队对项目的成功是至关重要的，把标杆管理有关理论应用到项目管理团队建设中，以期[25]望为项目管理团队的建设做出一些探索。关前峰《基于价值链的房地产企业的标杆管理》（2008），基于以往研究成果,构建了房地产企业的价值链，以此为基础，尝试将价值链理论与标杆理论结合运用于房地产企业的经营管理，并分析了价值链如何在标杆管理过程中发挥[26]作用,以期对实践有所指导。朱文，标杆管理在《成本控制中的应用研究》（2008），介绍了标杆管理的涵义和实施流程，提出了基于标杆管理的企业成本控制的两种模式，以指导企业在物价上涨、成本高昂的背景下，如何从战略层和战术层，实施标杆管理，[27]进行成本控制。1.3.3国内外研究现状的总体评价根据以上所述的国内外有关研究，我们可以看到：首先，国外已对标杆管理、观念及步骤展开了详细的研究，形成了系统的成熟理论，并在企业管理、公共管理、项目管理及成本管理中得到了广泛的应用，是一种成熟有效的企业管理方法。其次，国内对标杆管理的研究起步较晚，近年来有关论著主要以国外原版翻译为主，主要是向国内读者介绍标杆管理的基本原理、基本流程及操作方式；同时，结合国内现状，对在企业及公共组织开展标杆管理进行了初步探索，但在房地产项目成本管理中实现标杆管理的专业研究还比较少见。再次，国内全面对房地产开发项目各个阶段的成本管理进行标杆管理的研究处于起步阶段，鉴于成本管理对地产项目开发的重要性，本文开展对基于标杆管理的地产项目成本管理模式作理论和实证研究。1.4研究的主要内容与技术路线1.4.1研究的主要内容地产项目的开发是高风险、高回报的活动，成本管理是其核心管理内容。地产公司的地产项目开发成本管理主要是采用传统的全过程造价管理模式，成本管理受到众多的因素的影响，成本管理具有不确定性，在地产项目成本管理中实现标杆管理将对公司起到积极的作用。本文分为以下五个部分，每个部分的具体研究内容如下：-6- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第一章，绪论部分。对房地产项目成本管理中开展标杆管理的研究意义和国内外研究现状进行了分析，指出了研究的必要性，并提出了本文的研究内容、研究方法和技术路线。第二章，理论分析部分。阐述了标杆管理的相关概念和理论，并对房地产项目成本管理的概念、原则、任务及房地产项目生命周期进行了阐述和分析，对标杆管理及地产项目成本管理有个宏观的认识。第三章，基于标杆管理的地产项目成本管理模型的构建部分。本章主要对标杆管理流程及项目生命周期进行了总结，并分析了项目各个阶段成本管理的过程，并由此构建了基于标杆管理的地产项目成本管理模型。第四章，基于标杆管理的地产项目成本管理模型实证研究部分。通过深圳S公司在地产项目成本管理中开展标杆管理获得的相关数据，对项目生命周期五个阶段模型进行了实证研究，并由此证明了此模型的适用性和有效性。结论部分，对地产项目成本管理中开展标杆管理进行了总结，对我国房地产企业成本管理提出了合理化建议。1.4.2研究的主要方法和技术路线1.4.2.1研究的主要方法运用管理学、项目管理等学科领域的方法去建立标杆管理模型，根据积累的数据和资料去作实证研究。系统性的研究方法：成本管理问题涉及到企业的方方面面，情况非常复杂，研究成本管理需要运用多学科的知识和方法，重要的是要建立和运用系统思考的观点和工具，从系统的整体结构出发，研究和评价各个部分或子系统之间的相互作用及其相互关系。企业不应该把成本管理的重点放在单纯的为管理成本而进行成本管理工作，应将成本管理与企业的整体战略相联系，通过与竞争对手的比较分析来确定企业的竞争战略，取得竞争中的有力位置，并根据自身的竞争战略制定相应的成本管理模式，以适应外部瞬息万变的市场环境，取得持续性的竞争优势。标杆管理的研究方法：标杆管理是一种行之有效的企业管理理论，也是一种通过衡量比较来提高企业竞争实力的方法，本文将标杆管理的理论方法运用于房地产企业的成本管理，实质上就是在比较研究的基础上揭示出企业成本管理存在的问题和改进的途径。案例实证的研究方法：对于建立的基于标杆管理的地产项目成本管理模型是否有效，是否广泛适用于实际工作，本文将采用工作中开展标杆管理的案例进行分析研究，研究分析模型的有效性及适用性。-7- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文1.4.2.2技术路线本文研究技术路线如图1-1所示。查阅国内外文献，研究标杆查国内外文献，研究标杆管理的基本原理及基本流程管理的基本原理及基本流程程程程分阶段对应用标杆管理办法，分阶地产项目成本管段建立标杆管理模型理进行研究投资决策投资决设计阶段设计阶招投标招投标阶施工阶段施工阶竣工验收竣工验阶段成本策阶段成本管段成本理段成本管阶段成成本管理段成本阶段成本收阶段管理研究研究理研究研究管理研究成本管管理要本管理管理要成本管理要点点要点点理要点构建基于标杆管理的构建地产项目成本地产项目成本管理标杆管理概念模型模型基于标杆管理的地产项目成本管理模型实证研究图1-1技术路线图-8- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第2章标杆管理及地产项目成本管理基本理论2.1标杆管理的基本理论企业在追求卓越的过程中，要准确地定位自己，了解自己做得怎么样，而如何才能充分了解自己，那就是比较。在此有两个方向可以进行比较。一个方向是与这个企业过去的绩效相比较：“今年的利润是否比去年高？”“这个月的利润率是否比上个月高？”等等诸如此类的比较。但是，这样的比较往往无法令人满意，因为仅与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法做出全面的对比。唯有从另一个方向思考，那就是与其他拥有类似生产方式且表现突出的组织比较，分析彼此间展取得的成果差异，才有办法真正深入这个问题[1]的核心，而这就是标杆管理（Camp,1989）。2.1.1标杆管理的基本概念有许多学者对于标杆管理（benchmarking）的定义有许多不同的说法，但基本观点均认为标杆管理是树立标杆并以一种有系统、持续性的方式向其学习的过程。2.1.1.1标杆管理的定义美国生产力与质量中心（APQC）对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信患的有用性。此定义被国际100多家大型公司所采用。施乐公司（1989）作为标杆管理的创始者则以自己本身丰富的经验为标杆管理下此定义：“持续有系统地评估顶尖企业的一种过程，以确认最好的作业方式，并据此以设立合理的自我表现目标。”坎普（1989）提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。此定义为国际标杆管理中心所采用。Bogan和English（1994）则认为标杆管理是“系统化地寻求可以产出最高绩效的最佳作业典范、作业流程或是创新观念的过程”。而所谓的“最佳作业典-9- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文范”（BestPractice）指的是组织内的某种运作方式或是管理方法，而这个方法可以让组织表现出优于其他竞争对手的卓越绩效（APQC,1993）。它是一个相[1]对性而非绝对性的观念。综合这些学者和研究机构的定义。本文认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。即标杆管理是一个认识和引进最佳实践以提高绩效的过程。这种过程并不是仅仅甄别某种做法是最佳实践，或是照抄别人的先进做法，而是要根据企业的实际情况，借鉴其他企业的优秀做法，并应用于企业的生产经营中，以提高企业绩效。2.1.1.2标杆管理的含义（1）标杆是企业衡量业绩的一种标准标杆是根据组织的业绩目标而订立的，是衡量企业绩效的一个标准，这个标准与企业期望的业绩水平有关，它反映的是组织对实施目标的把握和业绩在设想中应该达到的高度。因此标杆管理应该是与企业的实际目标相挂钩，而不能脱离企业的业绩要求。（2）标杆管理包括选择并实践最佳流程的过程组织可以与任意行业类似的优秀流程（包括业务流程、生产流程等）进行比较，从中找到差距，并得出最优秀、最有价值的流程改造方法，对组织的流程进行改造，使其达到甚至超过最优秀的标准。（3）标杆管理包括业绩标准实现的过程标杆管理是在设定标杆后并加以实现的过程。在这个实现过程中，企业需要根据完整的体系和实践的经验逐步达到预期的目标，使企业利用标杆管理实现既定业绩标准。（4）标杆管理要能够产生出最佳的管理与实践方法标杆管理可以为企业获得最佳管理与实践方法并开始领先之路提供了一个寻求最佳的过程，也提供了一个向最佳学习的机会。（5）标杆管理满足并超越客户的预期需求客户是上帝，只有抓住客户，才能使企业生存，而企业的繁荣发展是与其所提供的产品或服务密切相关的。标杆管理就是要找到一条最佳途径或最佳方法来充分满足客户对其所提供的产[1]品或服务的需求，让企业长久地生存下去并不断发展壮大。理解标杆管理，要把流程比较、寻求最佳实践方法与实现业绩标准相结合，把三者看成同一过程并相互融合，这样才能真实完整地理解标杆管理的含义。-10- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文2.1.1.3标杆与标杆管理的关系除了个别定义标杆与标杆管理之外，Bogan和English（1994）更说明了两者之间的区别。他们认为标杆管理强调的是一个持续（on-going）寻求最佳典范的过程，而标杆则是一个衡量不同单位（组织、作业方式、企业功能）之间绩效差距的测量值（measurements）。换句话说，标杆只是一个方便用来与他人作比较的统计资料，它无法解释作比较的两者之间的差距是如何形成的。而标杆管理则是一个比较完整的过程，它除了设立标杆并衡量其间的绩效差距外，另外一个很重要的目的就是要去寻找之所以会造成如此差距的背后原因。因此，所谓“最佳典范的标杆管理”（bestpracticebenchmarking）就可以被描述为寻求可以产生最佳绩效的内部及外部的作业典范，并从分析流程好坏区别的过程[1]中了解差距形成的原因以作为改善的依据。2.1.1.4最佳实践是标杆管理的核心标杆管理就是通过将自己的各个流程与其他优秀企业领先的方法相比较，根据企业实际情况设立符合企业的标杆，并有效地运用到企业中的一个过程。所以其核心就是最佳实践。只有源于实践的标杆管理才能充分发挥其优越性。标杆管理不能脱离实际，设立空中楼阁，要不只能使整个过程流于形式。但对最佳实践做出界定并不是一件容易的事，但是这又是标杆管理中必须[1]界定的事情。众多学者往往通过以下几种方法来对最佳实践进行定义。首先，最佳实践是优于组织目前做法的实践；其次，最佳实践是最适合组织的独一无二的实践方法；再次，最佳实践是受到业内人士和媒体广泛关注的实践方法；最后，最佳实践是一种能够受到奖励的成功做法。对最佳实践的界定要以最佳实践的标准为参照，上述界定方法只是一些最普通的方法，它们从最一般的角度评判了最佳实践，把它们结合起来运用能够最大限度地缩小寻求最佳实践的范围。2.1.2标杆管理理论的形成与发展我们通过对标杆管理活动历史的考察，便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论，当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法，并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化，以使其成为进行科学管理的依据。相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面-11- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文上而言，真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。并且，在企业层次，标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程，[1]主要表现在以下几个阶段：第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。大约从20世纪70年代初开始，长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战，美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好，于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法，以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。据认为丰田公司所开发的“准时制生产”技术，是基于分析和改进大型超市的供应链管理技术之后形成的。第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。大约从70年代中期，许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题，关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大，而这些方法的差距是无法通过产品的拆解所能弥补的，必须深入企业实际，进行深入细致的工艺流程分析和研究，才能掌握要领，追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程，进行工艺流程的标杆管理。施乐公司的实践成为这一阶段标杆管理的典范。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐短或少50％，导致施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机制，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。另外，在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降10％，年节省低值品费用数千万美元。此后，随着施乐公司职员RobertCamp所撰写的《标杆管理：寻找取得产业内最优成绩的最佳做法》的出版，标杆管理方法很快传播应用到美国的各个行业，美国企业开始广泛通过实地考察，和竞争对手建立合资企业，进行合作研究与开发等多种途径、多种方式展开对竞争对手工艺流程的研究和学习，并逐渐引起了其他国家大企业的重视。因此，这一阶段被人们认为是标杆管理概-12- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文念、理论和方法的真正创始阶段。第三个阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段。大约从80年代开始，经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法，提高企业竞争力，而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现，在生产工艺、技术和作业流程方面，在企业管理方面，越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外，从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。第四个阶段为战略性标杆管理阶段。它是在确定、了解和掌握成功者（包括竞争对手）的战略做法的基础上，重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。在这一阶段，真正竞争对手之间的差别，已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域，进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段，标杆管理的问题比较集中，但调查了解的范围却比较广泛，如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等，目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。第五个阶段为全球标杆管理阶段。在这一阶段，不仅寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行，成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势，而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次，扩展到产业层次和政府（国家）层次上。进行全球范围内的标杆管理，所涉及的问题更加广泛，不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法，而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。2.1.3标杆管理的类型与作用2.1.3.1内部标杆管理顾名思义，内部标杆管理是组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理。对于一些跨地区或多元化的组织来说，因为地理区域、组织历史以及经理人员和员工素质等种种差异，同一组织内的工作流程也会有所差异。因此可以假设，组织内部一定会有些部门的工作流程比其他部门的工作流程更具效果或更有效率。内部标杆管理活动的目标就是找出一个组织内部绩效的标准。例如最有名的标杆管理案例——美国公司（Xerox）向富士集团（Fuji）学习就是典型的内部标杆管理（Camp,1989）。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现“最佳作业典范”，但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步，特别是对于那些从未实行过标杆管理的公司而言（Finnigan,1996）。-13- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文内部标杆管理的优点是资料通常易于收集，对于多元化的组织来说有很好的成效；它的缺点是视野狭窄，容易带来内部偏见。2.1.3.2竞争的标杆管理竞争的标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理。竞争的标杆管理的目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，再与本组织的类似之处作比较。竞争标杆管理主要是将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程与自己本身作比较（Finnigan,1996）。通常企业进行竞争标杆管理活动的焦点是与直接竞争对手间的差距（Camp,1989），并且更深入地去了解目前产业内的竞争情势。孙子曾经说过：“知己知彼，百战不殆。”尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争标杆管理活动所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场、潜在顾客与供货商（Fitzenz,1993）。因此竞争标杆信息对于企业进行策略分析及市场定位有很大的帮助（Spendolini,1992）。由于竞争标杆管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业系统地去分析竞争对手与产业环境，因此在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最常见的一种标杆管理方式（Camp,1989）。对于许多将标杆管理当成是一种竞争性的策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要项目，只要是可以与竞争对手相比较的都会去进行标杆管理（Spendolini,1992）。它的优点是有助于组织为自己的产品、服务及流程进行准确的市场定位。竞争对手虽然不见得是行业的最佳典范，但它的相关信息却很宝贵，影响着顾客、供应商、股东、潜在的顾客的选择思路。另外在多数情况下，竞争的标杆管理在技术、流程作业方式等方面易于比较，不需要组织在参考过程中对自身作大幅度的调整。竞争的标杆管理的缺点是资料收集比较困难，因为搜集竞争对手的咨讯，有可能引起道德方面的争议和竞争对手的不合作甚至敌对的态度。2.1.3.3通用标杆管理一些企业功能或工作流程是普遍存在于所有企业之中而不论其处于何种产业，例如订单处理流程（Camp,1989）。因此除了专注于直接竞争对手的做法外，企业还可以进一步将眼光远离现存的产业，去观察外部其他产业领导者的作业方式。分析它们之所以能获得领导地位的原因，并且找出它们成功的关键流程，最重要的是尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内（Spendolini,1992）。事实上，只专注于竞争者作业方式的排外性标杆管理反而会对组织本身追求最佳作业典范带来障碍（APQC,1993）。如果能够广泛地对那些产业领导者或是在某些领域内表现杰出的企业进行学习，会给组织带来更大的帮助。如上述观念，所谓的功能标杆管理就是寻求在某些领域表现杰出的企业作-14- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文为学习的模范（Camp,1989）。这些领域可以是所有的企业功能甚至任何的企业活动。换句话说，学习对象的选择完全以标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现为唯一的考虑，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等其他因素（Finnigan,1996）。这也是为什么用“功能”这个词来代表这种形式的标杆管理。另外也有一些专家会以“通用”（generic）这个术语代替“功能”这个名词来描述这类标杆管理活动。所谓“通用”，即含有没有品牌的意思，它代表的含义是把注意力集中在优异的工作流程上，而不是集中在某个特定组织或特定产业的最佳经营典范之上（Spendolini,1992）。例如施乐公司向宾恩邮购公司（L.L.Bean）学习其订单处理与仓储作业流程就是典型的通用标杆管理（Camp,1989）。功能性标杆管理的优点是它极有可能发现创新的做法，带来突破性的飞跃，同时刺激成果的产生。它的另外一个优点是容易寻求到“真正的”最佳作业典范（Camp,1989）。毕竟“人外有人，天外有天”，对于企业而言，将视野由自身产业扩展到全国甚至全世界的所有顶尖企业时，或许就会发现自己原本以为踩在脚下的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无止境的（Fisher,1996）。只要能够以这样积极的态度来进行标杆管理，进步的空间是相当宽广的。另外，功能性标杆管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式（Spendolini,1992）。透过持续性的标杆管理活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，并借此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。功能性标杆管理的缺点则是在数据的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级数据的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级数据来分析（Spendolini,1992）。当然除成本耗费太高外，较细节的具体流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性（Karlof&Ostblom,1993）。另外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其他产业的做法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上（Camp,1989）。虽然如此，由于功能性标杆管理可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为是最具长期的报酬与效益的（Finnigan,1996）。对于以上三种不同的标杆管理类型，Bendell、Boulter和Goodstadt（1998）认为究竟要实行哪一种或是混合学习主要取决于企业过去实行的经验、标杆管理的学习主题、组织的资源多寡。而Karlof和Ostblom（1993）认为这取决于企业希望获得改善的程度。Spendolini（1992）则认为最重要的考虑因素在于最-15- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文[1]终信息需求者所重视的焦点。2.2项目成本管理基本理论2.2.1项目成本管理概念成本是指企业为生产、经营商品和提供劳务等而支出的各项费用的总和。对房地产企业而言，由于其主要业务活动是房地产商品的开发，因此房地产企业的成本主要是指房地产企业的开发成本，针对项目而言，就是房地产项目的开发成本。广义的房地产开发成本是指房地产企业在房地产商品开发、经营过程中所支出的各项费用的总和。包括土地征用及拆迁补偿、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费和开发间接费、财务费用、不可预见费用等。狭义的房地产开发成本主要指建安工程造价，本文研究的成本管理主要指建安工程造价的控制与管理。在地产项目开发的过程中，为确保项目在计划的成本预算内尽可能完美地完成工程，而对过程中各个节点进行管理，从而实现项目的利润目标。作为房地产开发企业，工程建设成本管理就是在项目的决策、设计、发包、施工、使用阶段，在保证整个项目的进度、质量、功能、安全等满足要求的情况下，通过组织、经济、技术、合同等相应措施手段，对发生的偏差及时进行纠正，把开发项目的建设成本控制在计划的额度之内，以保证开发项目的利润目标的实现，由于房地产业自身产品生产周期长、单一性的特点，使得房地产工程建设成本管理也具有了极其鲜明的行业特点。第一，全面性。房地产企业作为产业链的龙头，其所站的行业高度决定了房地产工程开发项目成本管理的全面性，房地产开发以开发商为核心，同时设计单位、总承包单位、专业分包施工单位、监理单位、造价咨询单位等为参与主体，相互之间有分工也有合作，但开发商必须站在整个项目的高度做好项目成本管理的统筹规划，全面做好成本管理工作。第二，系统性。房地产工程项目成本管理的具体工作，贯穿于项目开发建设的决策、设计、发包、施工、使用等各个阶段，在这个过程中，成本管理人员要完成成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等各项任务，而这些任务是一个系统的体系，因此要求房地产工程建设成本管理必须形成一个系统的体系。第三，综合性。房地产工程建设成本管理要综合平衡成本、质量、进度、安全、环境五者之间的关系，力求开发项目的成本目标、质量目标、进度目标、-16- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文安全目标、环境目标达成统一、协调一致。脱离了质量目标、进度目标、安全目标、环境目标的成本目标，将会产生严重的严重问题，甚至可能造成最终的成本失控。第四，动态管理的过程。房地产项目开发建设周期长，期间受各种不确定因素的影响，成本目标控制难度加大。必须在成本管理过程当中进行动态的监控管理，才能确保项目成本目标的实现。2.2.2项目成本管理的原则房地产业是目前最火热的行业之一，房地产业的成本管理也采用项目管理主体，同时房地产开发项目的综合性和系统性都较强，决定了房地产开发项目成本管理的两个根本性原则：其一是全面管理原则，其二是重点管理原则。全面管理的含义包括两个方面：一是全程管理，二是全员管理。全程管理是从项目的投资决策阶段直至竣工使用阶段的整个生命过程，全过程跟踪采集项目的经济成本数据，采取各种手段进行成本控制，确保成本目标的实现。而全员管理实际是房地产开发企业的组织管理问题，只有房地产企业组织内全体人员的全面参与，充分发挥员工的主观能动性、提升每个员工的成本管理意识，科学合理的建立组织架构体系，建立富有人性和活力管理制度，才是开展全员管理的关键。重点管理，就是对成本管理影响最大的阶段进行重点控制与管理，地产项目首先要做好决策阶段和设计阶段的成本管理，其次是施工阶段的成本控制，施工阶段的成本控制也要区分主次，必须将有限的精力放在对造价影响最大的环节上，才能出色完成项目成本管理的任务。2.2.3项目成本管理的任务项目成本管理主要任务包括：资源计划和成本估算；成本预算；成本核算；成本控制；成本结算。第一，资源计划。要充分分解项目的资源组成，只有对所需资源进行全面的了解，才能对资源进行有效的整合，从而节省成本。第二，项目成本估算。成本估算可以为投资决策提供重要的参考，并建立成本控制目标，是后继成本管理控制的前提。第三，项目成本预算。项目成本预算是预计项目开发需要投入的资源，并预计在各时间节点需要投入多少资源，成本预算可作为一种比较标准来使用，有利于成本的分析比较，从而发现偏差并及时进行控制。第四，项目成本核算。项目成本核算是项目成本管理中极其重要的工作，-17- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文是进行成本分析的重要依据。第五，项目成本控制。项目成本控制是房地产项目成本管理最重要的工作这一，良好的控制可以将投资限定在计划的范围内，从而实现项目的利润目标。第六，项目成本结算。项目成本结算，是在项目竣工后进行的，是评判项目开发成败的重要依据。2.3本章小结本章从介绍标杆管理的概念开始，接着描述了标杆管理的形成与发展，以及类型，指出了标杆管理在企业的发展过程中的重要作用；最后介绍了地产项目成本管理的相关概念，项目成本管理的原则，项目成本管理的任务。为开展进一步的研究奠定了良好的基础。-18- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第3章基于标杆管理的地产项目成本管理模型构建3.1地产项目成本管理中开展标杆管理的流程3.1.1标杆管理实施流程一般情况下，在地产项目成本管理进行标杆管理可按照如下顺序进行：第一，确定标杆管理的主题。这个主题就是房地产开发项目的成本管理，它关系到项目最关心的问题及最关键的竞争力决定因素。第二，确定标杆管理的对象和内容。标杆管理的对象和内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象，主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。房地产项目成本管理进行标杆管理的对象和内容，可以在进行标杆管理前由成本管理专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。第三，组成工作小组确定工作计划。标杆管理的组成人员通常由项目决定竞争力因素核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。第四，资料收集和调查。首先收集相关主题、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注形成差异的地方。第五，分析比较找出差距确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己项目、标杆项目之间的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。第六，明确改进方向制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。第七，沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。第八，实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努-19- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文力超过标杆对象。第九，总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。第十，再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活[17]动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。在房地产项目成本管理中进行标杆管理的流程共分十个步骤，循环进行，即“再标杆”，其流程详见表3-1。表3-1标杆管理实施流程序号操作步骤主要工作内容1第一步确定标杆主题2第二步确定标杆管理的对象和内容3第三步组成工作小组确定工作计划4第四步资料收集各调查5第五步分析比较找出差距确定最佳做法6第六步明确改进方向制定实施方案7第七步沟通与完善方案8第八步实施与监督9第九步总结经验10第十步再标杆3.1.2地产项目标杆管理阶段划分一个房地产项目从开始到结束可分为以下几个阶段：开发项目的决策阶段、开发项目的设计阶段、开发项目的招标阶段、开发项目的实施阶段、开发项目的竣工验收阶段。房地产建设项目的决策阶段是对拟开发房地产项目的可行性进行技术经济论证，对多个开发建设方案进行技术经济比较、选择并做出决定的过程，房地产项目投资决策是房地产投资行动的准则，只有做出了正确的项目投资决策，才能保证项目的顺利开发。房地产开发项目的设计阶段是地产产品图纸的形成阶段，此阶段决定了项目的结构形式和材料设备的选用等，是房地产项目成本具体形成的核心阶段，而项目成本管理的关键就是设计阶段。项目的招标阶段是在设计完成后，通过合理合法的招标工作，选择合适的施工单位及材料设备供应商，进行项目的具体实施或提供材料设备。项目的施工阶段是按设计的蓝图进行施工，属于项目实体形成阶段。项目-20- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文的施工阶段工作量大，复杂程度高，持续时间长，资金投入量大，参与方最多，存在的不确定性因素最多，对成本管理也会造成重大的影响，是进行控制和风险管理的重点阶段。项目的竣工验收阶段，是指完成了项目的建造，完成了设计及合同约定的各项内容，同时在施工单位提交竣工验收申请后，由建设单位组织设计单位、施工单位、专业分包单位、监理单位等责任主体，依据国家、地方建设标准对建设工程进行的总验收，该阶段要完成竣工结算工作。房地产项目的生命周期内开展标杆管理可以按相应顺序分阶段进行，如图3-1所示。标杆管理阶段划分投资决策阶段设计阶段招标阶段施工阶段竣工验收阶段图3-1地产项目标杆管理阶段划分图3.2地产项目全过程成本管理研究3.2.1投资决策阶段成本管理研究房地产建设项目投资决策是对拟开发房地产项目的可行性进行技术经济论证，对多个开发建设方案进行技术经济比较、选择及做出判断和决定的过程，房地产项目投资决策是房地产投资行动的准则，只有做出了正确的项目投资决策，才能保证项目的顺利开发。正确决策是在对房地产项目建设做出科学的分析决断前提下，优选出最佳投资方案，达到资源的最合理配置，实现最好的性价比。然后根据估计和计算建设工程造价，分析确定实施最优投资方案，有效地保证房地产项目投资的科学性。而对房地产建设项目进行可行性研究，是保证项目决策的正确性，避免决策失误的必要途径，从而对投资方案做出最合理的最科学的选择。3.2.1.1熟悉投资决策的流程房地产项目的投资决策成本管理是一个复杂的过程，一般按以下步骤进行：首先，公司组织相关技术人员进行严密的市场调查，对项目所处的外部环境和自身情况进行全面的分析，充分分析周边楼盘及自身楼盘的优缺点，充分对比竞争者的情况，同时分析消费者的心理特点。其次，在对房地产市场进行全面调查的基础上，根据企业对该项目的战略-21- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文目标提出相应的投资方案，并对各种方案进行技术经济分析，充分论证各方案的可行性，充分论证各种方案的必要性、可能性及合理性；再次，根据各项指标的权重，对各种方案进行全面的比较，并选择出最佳的投资方案；最后，利用数学模型对优选出的投资方案进行评估，在满足企业的投资条件下，同时符合国家相关法规，确保能通过相关部门的审批，就可以确定项目的最终投资方案，项目投资决策具体流程如图3-2所示。进行充分的市场调查提出多个投资方案进行全面的可行性分析进行多个方案的比较选优出最佳方案对优选方案实施项目评估否判断是否满足投资条件进行项目审批流程否判断此方案是否通过最后确定投资方案图3-2项目投资决策流程图3.2.1.2重视项目可行性研究房地产开发项目可行性研究主要研究以下内容：首先，市场研究与需求分析。对国家宏观经济环境及项目所在地的市场情况，做出一个科学的宏观的分析，要对我国的房地产市场依旧是一个政策市有充分的认识，投资要符合国家的整体经济形势，同时充分了解市场的需求情况。其次，产品定位和客户群体分析。研究自身开发的产品的特性，同时研究客户群体的需求点，做到产品完全符合用户之需求，才能达到一个良好的销售，-22- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文以实现项目目标。再次，产品方案与建设规模。在充分研究市场并了解用户的需求的基础上，确定项目方案和建设规模。第四，产品的建筑方案设计与分析。确定项目整体方案后，即可对项目的建筑方案进行设计，并对多个方案做出分析，选择最优方案。第五，项目实施进度安排。对项目实施过程的进度做出整体安排。第六，投资估算与资金筹措。根据经验数据对项目的投资额进行估算，落实资金的来源。第七，财务效益和社会效益评价。这是可行性研究的最后一步，也是项目开发的目的所在，项目是否能达到预期的财务目标及社会效益目标。3.2.1.3严格编制投资估算投资估算是房地产开发项目决策的重要依据之一，在整个开发投资过程中，是否进行开发取决于项目的投资估算。因此，必须保证编制投资估算的准备性，出现较大的误差将导致决策的失误。而投资估算的主要方法有如下几种：资金周转率法、朗格系数法、指标估算法、生产能力指数估算法等，对于房地产开发项目而言，最常采用指标估算法来编制投资估算，这种方法是根据政府部门发布的，或企业自身积累的经验指标，进行单位工程投资的估算方法；采取这种方法，套用的指标与具体工程之间的标准或相关条件有差异时，应根据项目的具体情况对局部指标进行换算或调整。3.2.1.4多目标决策的数学模型房地产项目开发周期一般短的也要一年多，而长的周期达二至三年，很多外部因素均会对项目产生的影响，并且国家的宏观政策也会对项目的经营销售产生较大影响，预示着开发商在巨大利润的诱惑下也面临着很多潜在的风险。因此，投资者不能依经验、凭感觉进行决策，不然由于盲目决策可能对项目带来灾难性的后果，而应该在投资决策时进行详细的分析和研究，根据调查研究得出的数据，利用科学的数学模型对投资项目做一个科学的、客观的决策，保证投资的正确性。（1）评价指标评价指标是反映项目收益、风险等各种因素的综合性指标，包括期望内部收益率、开发失败率、风险度、致命度、激励度、期望总投资、投资突破率、期望总工期、逾期完工率等九项指标。一、期望内部收益率E(IRR)：期望内部收益率是指项目在整个计算期内各年期望净现金流量现值等于零时的折现率，它反映项目所占用资金的获利能力。用以下方程式可以计算出：-23- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文ntCICO1(EIRR)0t1t（3-1）二、开发失败率PF：开发失败率是反映开发方案收益风险的一个指标，是投资内部收益率小于基准收益率的概率，通过以下方程式可以计算出：PPIRRi()（3-2）F0三、风险度RD：反映开发项目收益指标的风险程度，对于不同的方案，风险度越小越好。SDEI()I0RD（3-3）I0式中SD——项目总投资的标准差；I0——项目计划总投资；E(I)——项目总投资期望值。四、致命度FD：反映决策方案可能对决策者的不利影响程度，表现为对决策的限制和约束，致命度越大，风险可能对项目的不利影响越大，决策需越谨慎。致命度=决策可能导致的最大损失/企业最大损失额×100﹪（3-4）决策可能带来的最大损失值是指采纳决策后实际可能发生的最大损失，如果损失是以概率分布形式表示的，一般可取出现概率小于等于5%的最大损失值计算。五、激励度PD：反映决策方案可能对决策者的有利影响程度，即对企业今后成长的支持程度，表现为对决策的激励，激励度越大，风险对项目的有利影响越大，越易做出肯定决策。激励度=决策可能带来的最大利益/企业成长需要额×100%（3-5）决策可能带来的最大收益一般是采纳决策后实际可能发生的最大收益，如果收益是以概率形式表示的，一般可采取实现概率小于等于95%的最大益损值计算。六、期望总投资E(I)：项目总投资的期望值，反映总投资额的多少。七、投资突破率PI：为决策方案投资I0，超过计划投资的概率。PI=P(I>I0)=1-P(I≤I0)（3-6）八、期望总工期E(T)：为关键线路上工作持续时间期望值之和，反映建设工期的长短。九、逾期完工率PT：为决策方案建设工期T超过计划工期T0的概率。PT=P(T>T0)=1-P(T≤T0)（3-7）若项目在预定日期完工的概率PT=0，表明若按计划方案组织实施，在预定的日期是不可能完成的，应采取措施重新编制实施计划，或调整完工日期；-24- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文若在项目预定日期完工率概率满足0.30≤PT≤0.70，则表示按计划方案执行，在预定日期完工是可能的，工期计划定的既先进又富有一定余地。（2）多目标决策的数学模型设多目标决策问题中，决策方案集为A={A1,A2,⋯,An}，属性集为F={f1,f2,⋯,fn}，决策矩阵X={Xij}m×n，xij是Ai的第j个指标值。目标决策按下列步骤进行：一、决策矩阵的规范化由于各指标单位不同，量纲不同，为统一标准，应对指标进行归一化处理，得规范化的决策矩阵R={rij}m×n，归一化处理方式根据以下公式进行：minxxijj对效益型指标：r（3-8）ijmaxxxjijmaxxxjij对成本型指标：r（3-9）ijmaxminxxjj二、各属性权重的确定用熵值法确定各属性指标的权重：nHx()kPijln()Pij（3-10）j1表示从一组不确定事物中提取信息量的多少。其基本原理是：就某一属性而言，如果不同方案在这一属性指标上表现的相当接近，即指标的指标值变异程度很小，则信息熵很大，该指标在方案排序中所起的作用很小，从而该指标的权重很小；反之，若信息熵值很小，则该指标的权重很大。第一步计算第j个指标下第i个方案指标值比重xijP（3-11）ijmxiji1第二步计算第j项指标的输出熵值mEjkPijln()Pij（3-12）i1最后按下列公式计算第j项指标的权重1Ej（3-13）n(1Ej)j1三、用TOPSIS方法对方案择优排序各方案的指标权重确定后，就可以得到加权规范化决策矩阵v={vij}m×n，-25- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文其中vij=ωjrij，然后用Topsis方法进行择优排序：首先确定出理想解和负理想解:Av()，vvmax；Av()，jjijjmn+vvjminij，然后采用n维欧几里距离度量任意可行解Ai与理想解A与mn-负理想解A之间的距离d及d：iinn22di(vijvj),i1,2,3,m，di(vijvj),i1,2,3,m（3-14）j1j1则可行解的总效益diAv()jUAi（3-15）ddii[28]最后按U(Ai)的大小对方案进行择优排序从而选出最优投资方案。3.2.2设计阶段成本管理研究设计阶段对建筑工程成本的全过程控制起着十分重要的作用，同样对房地产开发项目也适应，是实现房地产开发企业对项目进行全面规划和意图具体实施的过程。前期设计规划目前常采用价值工程原理，分析各种设计方案的性价比，进行事前控制，改变以前事后控制的不良作法，变事前积极的成本预控，利用控制手段对成本进行全面的监控。设计阶段成本控制是做好全面造价管理工作的关键节点。统计资料表明：在完成投资决策后的产品形成过程，设计阶段影响工程造价的程度为75％以上，而在施工阶段影响工程造价的程度最多不过25％，所以，项目前期规划、设计质量的优劣，将直接影响工程项目的质量、使用价值、工程成本和经济效益。很多设计人员经济意识薄弱，知识结构单一，同时又缺乏现场实践经验，为节省人力成本采用以前的设计成果，导致不经济的设计产品已是司空见惯。另外，长期以来人们普遍忽视工程建设前期和设计阶段的工程造价控制和管理，而把主要精力放在施工图预算的控制，以上因素都可能造成房地产投资的失控。因此，在规划设计阶段，我们必须采取更为有效措施来控制工程造价。房地产开发项目的设计一般按初步设计和施工图设计两个阶段进行，但在实际工作中，为节省时间，往往是直接进行施工图设计，因此更有必要在设计过程中加强成本管理控制工作。3.2.2.1在设计过程中推行限额设计限额设计简单说就是在限定的投资额内完成设计文件，在房地产项目的限-26- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文额设计过程中，设计人员与经济管理人员密切配合，做到技术与经济的统一。设计人员在设计时必须考虑经济支出，在材料及设备选用上可以采用价值工程方法做出方案比选，尽量采用性价比较高的材料及设备，优化设计方案；经济管理人员应该及时核实设计文件的技术指标，进行造价核算，为设计人员提供相关信息，使设计小组内部形成有机整体，克服相互脱节现象，达到动态控制项目投资的目的，完全改变以前设计过程不算账，设计完成投资严重超标的现象。因此，工程限额设计普遍用于房地产项目设计阶段的成本控制，限额设计能防止浪费的现象，有效地控制项目投资。限额设计的成本控制目标：为满足总体限额目标，必须将该项目总体限额目标层层分解后确定各专业或各分部分项工程的分项投资目标，从而实现项目总体投资限额控制目标。为满足投资限额的要求，设计过程中需对项目中各专业、各单位工程或分部、分项工程进行合理划分、分解合理的投资限额数量、参照合理的设计指标等都来约束项目投资目标的实现，这都将会对项目产品的建造技术标准、产品是否符合业主喜好和工程质量等方方面面产生不同的影响，因此限额设计不能简单地降低设计标准，而是应在充分比选的基础，采用最高性价比的设计方案来满足投资额的限定要求，不然降低设计标准，将可能导致项目销售不佳，最终得不偿失。限额设计成本控制工作的主要内容：限额设计贯穿房地产开发项目设计过程的每一个环节，在每个专业、每项设计中都可以将限额设计作为重点工作内容。必须明确各个专业或各子项目的限额目标，实行合理的设计管理。项目中各子专业限额设计的实现是限额总目标得以实现的重要保证。房地产项目的限额设计成本控制工作包括以下内容：首先，对于复杂项目，必须重视初步设计方案的选择。初步设计应为多个方案比较选择的结果，是房地产开发项目投资估算的一个重要步骤。在初步设计开始时，项目总设计师应组织设计人员，将可行性研究报告的设计原则、建设方案和各项控制经济指标向各专业设计人员做全面的交底，对材料设备、总图方案、主要建筑和各项费用指标要提出技术经济比较方案，研究实现可行性研究报告中投资限额的可能性。同时各专业设计人员应加强在项目设计过程中的成本控制意识，掌握材料设备的市场行情，充分利用价值工程原理优化设计方案，严格按限额设计所分解的投资额进行成本控制设计，并以单位工程或专业工程为考核单元，事先作好专业内部平衡调整，提出节约投资、降低成本的合理措施，力求在不降低设计标准、设计效果的前提下，将项目开发成本控制在限额范围内，保证项目的开发利润。其次，严格控制施工图预算。很多房地产项目因技术简单，往往没有经过-27- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文初步设计，直接进行施工图设计，而施工图设计是指导房地产项目开发建设的主要文件，是设计单位的最终产品。因此，严格控制施工图预算是设计过程中最重要的工作。限额设计成本控制就是将施工图预算严格控制在原计划的设计概算范围以内并有所节约。项目施工图设计必须严格按照计划的初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额进行。项目施工图限额设计的重点应放在施工图工程量控制方面，控制项目的各项经济技术指标，确保各项指标满足限额要求，不突破计划投资限额。最后，加强设计变更管理。设计变更可能会对投资造成严重影响，除非必须进行设计变更，否则任何人员无权擅自更改设计。如若预料到将要发生变更，则设计变更发生越早越好，改得越早损失越小。若在项目设计过程中进行变更，只需要修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；若在项目已经开始采购后进行变更，则不仅要修改图纸，还须重新采购业主自购的设备和材料；若在项目施工过程中发生变更，除发生上述费用外，己建工程还可能将被返工或拆除，势必造成更重的变更损失，而此损失基本应由开发商承担，势必造成投资出现失控现象。限额设计成本控制的全过程：限额设计的全过程实际是房地产开发项目投资目标管理的过程，即项目投资限额的分解、设计技术经济分析、实施检查、信息反馈的控制循环过程。3.2.2.2引进竞争机制进行设计方案招标优选工作很多房地产企业基于某些原因，把所有的设计任务只给一家设计单位进行设计，这种模式一般能在设计进度上满足建设单位的要求，但可能存在造价上的浪费。例如：位于深圳市龙珠大道的湖彬苑工程，为地下2层地上18层的砼框架结构标准住宅，基础很好，但钢筋含量为每平米107kg，比深圳市小高层住宅正常水平每平米70kg计算，高出了67.14%，因此我们有必要在设计中引入设计招标，引进竞争机制，迫使各家设计单位对项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等作全面周密的分析、比较，树立良好质量、进度及经济意识，重视建设项目的质量、进度及投资效果，用最优质的并且最经济合理的方案设计参加竞赛。房地产项目管理团队通过应用价值工程对设计方案进行竞选比较、进行详细的技术经济分析，从各方案中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工程造价的设计方案。值得注意的是在设计阶段应用价值工程控制工程造价，并不是片面地认为造价越低越好，而是要把设计的功能和造价两个方面综合起来进行分析。例如：深圳市佳兆业集团开发建设的桂芳-28- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文园项目，在不增加可售面积的前提下，选用的设计方案中在卧室增加高度为2.18m的悬桃结构空间（可作衣柜空间使用），在阳台中增加了架空结构（在交房后可架板增加阳台的面积），虽然要增加小量成本，但空间可以被小业主使用，而且不计算销售面积，深受小业主的欢迎，开盘后被小业主抢购一空，而项目的销售价格比周边楼盘要高出10%，取得了良好的经济效益。所以，通过价值工程进行设计方案选择，有利于优化设计、节约投资、提高开发项目的经济效益和社会效益。3.2.2.3改革设计费的计算和审核办法建立激励机制在房地产项目设计收费中常用的方式有以下两种：第一种，设计费按工程造价乘以一定的费率计算，设计取费按标准投资额的百分比计算，使得项目造价越高，设计单位收费也越多。这种的取费办法，在原来计划经济常采用，难以调动设计者主动地考虑降低造价、节约投资，甚至可能选用高造价的材料设备和方案，造成项目造价难于控制。第二种，设计费按项目建筑面积乘以单方费用标准计算，这种收费制度只考虑了工程规模和难易程度，不利于发挥设计人员的主动性和积极性，特别是设计人员无心花大量时间精力进行技术经济分析以节约投资。如果设计单位在批准的各项技术经济指标限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过技术优化或采用新方案、新技术、新材料、新工艺达到节约工程投资，并按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超过设定的技术经济指标限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明，实践证明这是控制造价行之有效的办法。为此，可以在现有收费办法中加入对投资节约的奖励和投资超支的罚款部分。具体做法如下：设计费=基本收费±奖罚额，显然，采用该方法收取设计费，体现了优质优价的经济原则。通过设计人员的努力，在不降低建造标准并符合国家有关规范的前提下，优化设计方案而使得工程造价降低，设计单位就会受到奖励；相反，设计单位粗制滥造引起投资超额或浪费，设计单位则要承担相应的经济责任。这种设计收费标准显然可以调动设计单位的主动性和创造性，在设计过程中应用各种技术经济手段降低工程造价，也有利于推动设计手段的进步。3.2.2.4加强设计方案技术经济比较地产项目设计一般交由设计单位全程完成设计工作，但设计单位有良好经济意识的人才相对较少，为最求更好的经济效益，地产企业可以自行组织懂技术懂造价的团队，对设计方案进行技术经济比较，促使设计单位提高设计水平，以达到降低成本的目的。而进行技术经济比选的方式主要有以下二种：-29- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文（1）最小费用法最小费用法即在设计方案功能相同的情况下，取总费用支出最小的方案，其模型为：minCj(x1,x2,x3,„,xn)s.t.F(x1,x2,x3,„,xn)=Fd（3-16）式中j=1,2,„,nCj(x1,x2,x3,„,xn)——各设计方案所需的费用函数；F(x1,x2,x3,„,xn)——各设计方案所达到的功能函数；x1,x2,x3,„,xn——为达到某功能Fd所设计的各方案。这种方法的核心是总费用最小，但在实际操作中有可能会降低某些功能或设计标准，在具体操作过程中有一定的局限性。（2）价值分析法价值工程方法是目前最常采用的方案优化方法，即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本，价值工程基本公式为：V=F/C（3-17）式中V——价值系数；F——功能；C——成本。3.2.3招投标阶段成本管理研究房地产开发项目的招投标是指房地产开发商根据项目招标的规划，对项目总承包、各专业工程或部分自购的材料设备，请若干有资质的单位进行报价竞争，由开发商从中选择优胜者，并与优胜者达成最终协议，签订合同，按合同实施。房地产开发商通过招标方式发包工程施工任务，其目的在于选择适当的承包商来施工或提供材料设备，完成工程任务，同时在能满足施工要求的前提下，承包单价最低。在房地产开发行业中，需要进行招标工程任务主要有设计招标、监理招标、施工总承包招标、专业工程施工招标、材料设备采购招标等；以下重点介绍开发项目施工招标。如果施工单位或者设备材料供应商选择不当，建筑工程的工期、质量、安全就得不到保证，项目也无法顺利实施，再好的策划和设计也无法转化为现实，最终可能导致整个项目的失败。在招标过程中，特别要防止围标、串标现象的出现，围标串标将可能给开发商带来巨大的经济损失，而转包挂靠现象也可能使开发项目的成本也变得无从控制，从而导致项目的效益受到严重损害。因此，做好招投标工作，对项目的成本控制成败起着重要的作用。3.2.3.1熟悉房地产项目招标的程序（1）招标活动的前期准备工作项目招标前，招标人应当按国家有关规定，-30- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文办理有关的审批手续、确定招标方式以及划分标段等工作，同时对建筑市场有一定的了解。（2）招标公告和投标邀请书的编制与发布招标公告的目的是使所有潜在的投标人都具有公平的投标竞争机会，采用公开招标的方式，应当根据政府有关规定，在交易中心发布招标公告。而邀请招标，可以向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者组织发出的参加投标邀请。（3）对投标人的资质进行审查资格预审不是一个必须的过程，但招标人可以根据招标项目本身的特点和需要，对投标人提交的资格审查文件进行资格审查，但也要防止不法商人利用资格预审排除竞争者，对项目进行围标的行为。资格预审必须要达到排除那些不合格的投标人的目的，进而降低招标人的招标费用，提高招标工作的效率，但资格审查不是一个必须环节。（4）编制和发售招标文件招标文件应当由多个部门参与完成，招标文件中应当包括招标项目的技术要求，对投标人资质标准、投标报价的格式要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟签合同的主要条款。应严格控制招标文件的内容，对施工阶段将会造成重大影响，一般招标文件包括以下内容：投标邀请书、投标人须知、工程概况、招标范围、工期要求、质量标准、投标报价要求、开标的时间和地点、评标方式、合同的主要条款、投标担保的金额及形式、封标方式等。招标文件一般发售给通过资格预审、获得投标资格的人或者通过公开招标方式中已经报名的投标人。招标文件一般不收费，即使收费的价格一般等于编制、印刷这些招标文件的成本，不应包括其他的费用，并且特别要防范部分不良招标代理恶意收费行为，而招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改时，公开招标的项目应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少7日前，而议标项目可以较灵活掌握时间，以书面形式通知所有参与投标的单位。该澄清或修改的内容为招标文件的组成部分，具有同等法律效力。公开招标的项目，在工程量清单编制完成后，作为招标文件的一部分，发给各投标单位，作为投标报价的基础。投标单位在收到招标文件及图纸后，自行对招标人提供的清单进行简单的复核，如果没有大的错误，即可考虑各种因素进行工程报价；如果投标单位发现招标人提供的工程清与有关图纸差异较大，可以先提出质疑，要求招标单位进行书面澄清，但投标单位不得擅自变动工程量，否则有可能造成废标。（5）踏勘现场与召开答疑会招标人组织投标人踏勘现场的目的，在于使投标人充分了解工程场地和周围环境情况，以获取投标人认为有必要的信息，使投标满足招标人的要求。投标人在踏勘现场过程中如有疑问，可以现场向工-31- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文程师咨询，但相关问题应在投标预备会前以书面形式向招标人提出。招标人在收到投标人提出的疑问后，应在交标前7天以书面形式进行解答，并将解答结果同时送达所有获得招标文件的投标人。或者是收到提出的疑问后，通过投标答疑会进行解答，但必须是在交标前7天完成，并以投标答疑书面形式，同时送达所有获得招标文件的投标人，最终以书面文件为准。（6）投标截标投标人应当按照招标文件、设计图纸并结合当地的政策法规、企业定额、市场情况等编制投标文件，对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应进行投标，编制符合要求的投标文件，并在规定的截标时间内提交标书，超过规定时间未提交投标书的投标人将被取消投标资格。（7）开标评标定标在建设项目招投标中，开标、评标、定标是招标程序中极为重要的环节。必须坚持三公原则，即做到公开、公平、公正，评标过程中，要分析各家报价，防止围标、串标行为，做出客观、公正的评标、定标，对于邀请招标的，可以采取二次竞争性报价的方式，压低各投标人的投标价，以获取更高的项目投资利润，而最终选择最合适的承包人，从而顺利进入建设项目的实施阶段。3.2.3.2采用适合项目的计价方式目前常用的计价方式主要三种，分别为定额计价法、GB50500-2008国标工程量清单计价法、全费用工程量清单计价法，目前定额计价法正逐步被淘汰，已经很少采用；GB50500-2008国标工程量清单计价法是目前采用最多的计价方法，该方法综合单价中包含了人工费、机械费、材料费、管理费、利润等，有别于定额计价要先计算定额直接费，再计算材料价差等费用，最后再取费得到总造价。相比之下，工程量清单计价显得简单明了，更适合工程的招投标，也是国家强制推行的计价方法；全费用工程量清单计价法，是结合了B50500-2008国标工程量清单计价法的优点，在综合单价中包含了规费、税金等一切费用，结算简单，争议较少，目前有碧桂园集团、路劲集团等境外企业采用全费用综合单价法计价，全费用工程量清单计价法是更适合地产项目的计价方式，有利于房地产项目成本控制，是计价模式的发展方向。3.2.3.3评标时充分利用标底控制投标价是否有必要编制标底，一直是争论的焦点，但根据本人多年成本管理的经验，编制标底是相当有必要的，标底编制出来后，可以根据标底测算施工成本，并设定投标报价的上限及下限，防止投标人串标、围标事件的发生，有效防止投标人报价低于成本价，同时让项目参与各方均有一定的合理利润，以免在施工过程中出现严重的质量、安全及拖延工期的问题。因此，要认真准确地编制标底。-32- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文3.2.3.4采用合理的评标方法在深圳地区，政府工程常采用的评标方法有：平均值法、综合评估法、先评后抽法、经评审的最低投标价法、抽签法等，每种评标方法均有各自的优点和缺点，房地产项目要根据项目的实际情况采用合理的评标方法，择优选择施工企业。为保证公平公正公开的评标原则，防止不平衡报价的可能，也可采用计算机电子评标，通过建立相应的评标模型，通过计算机选择最有竞争力的报价。3.2.3.5根据项目的实际情况选择有利的合同形式工程招投标结束后，要通过合同价格的形式固定下来，通过合同管理实现对招投标价格的有效控制。目前常采用的有FIDIC合同模式，项目当地示范文本合同模式，双方协商的自由格式合同，均各有优缺点及相应的适用范围，而考虑国内合同管理的现状，最好房地产开发项目要充分考虑项目实际情况，采用自身拟订的合同模式，对施工过程中质量、安全、进度、造价管理进行详细约定，使合同具有操作性，减少合同履行中的扯皮现象。比如万科、碧桂园、恒大等大型企业开发的房地产项目，均采用自身拟订的格式合同。3.2.4施工阶段成本管理研究房地产项目的施工阶段是建设项目实体的形成阶段，是把设计图纸变成工程实体的过程，施工阶段就是把图纸变成工程实体的阶段。因建筑产品的特殊性，这一阶段施工过程复杂，产品生产持续时间长，各种不可预见因素较多，风险较大，该阶段是项目全寿命周期成本管理的保证阶段，如果此阶段的项目成本管理失控，也会导致项目总投资控制失败。这个阶段涉及总承包单位与各专业单位的组织、协调，各种材料设备的采购，各种突发事件的处理和各种采购合同的签订，各个环节均必须严格控制，否则都可能导致成本的增加，增加成本控制的难度。施工阶段是房地产项目的产品实体形成阶段，是资金支出量最大的一个阶段。这个阶段成本管理的主要任务是做好施工过程中工程项目成本的控制，使项目按设计要求进行施工，使实际支出控制在施工图预算范围之内并有所节约。由于工程项目建设周期长、涉及的经济和法律关系相当复杂、实施施工条件必然会发生变化，所以项目施工过程中要做好必要的目标调整，使工程项目始终处于受控状态，保证项目投资目标的顺利实现。地产项目在施工阶段成本管理的关键，我们可以从以下三个方面来抓：一是搞好项目施工阶段资金使用计划，严格控制项目资金的使用；二是严格控制工程变更；三是严格审核承包商的索赔要求，处理好施工过程中的各种索赔工-33- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文作，并对违反合同的施工企业提出反索赔。3.2.4.1优化资金使用计划严控项目资金的使用资金使用是成本管理的一项重要工作，而施工阶段的资金支出是项目生命周期中最大的一个阶段，施工阶段资金使用计划的编制与控制在整个工程造价管理中处于重要的地位，它对工程造价的重要影响表现在以下几个方面：首先，通过编制资金使用计划，合理确定项目施工阶段的投资目标，使投资控制有所依据，并为建设项目资金的筹集和协调打下基础。其次，通过资金使用计划的科学合理编制，可以对未来工程项目的资金使用和进度控制进行预测，消除不必要的投资浪费和进度失控，使现有资金充分发挥最大的作用。再次，在施工过程中，通过严格执行资金使用计划，可以有效地控制工程投资失控，最大限度地节约投资，提高资金的投资效益。施工阶段投资偏差的形成过程，是由于工程施工过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资偏差称为投资偏差，实际工程进度与计划工程进度的差异称为进度偏差，这些偏差即是项目施工阶段工程造价计算与控制的对象。形成的原因主要有客观原因、业主原因、实际原因、施工原因或者不可抗力，而客观原因包括人工费涨价、材料涨价、机械租赁涨价、自然因素、地基因素、交通原因、社会原因、法规变化、不可抗力等；业主原因包括投资规划不当、组织不落实、建设手续不健全、未及时付款、协调不佳、指挥失误等；实际原因包括设计错误或缺陷、设计标准变更、图纸提供不及时、不可抗力等；施工原因包括施工组织设计不合理、质量事故、进度安排不当、安全事故等；由于客观原因是无法避免的，施工单位自身原因造成的损失由施工单位自己负责，因此，纠偏的主要对象是由于业主原因和设计原因造成的投资偏差。当出现了偏差，我们应该如何处理呢？而偏差处理措施主要有四种：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等，其中组织措施即开发商根据自身的组织设置而采取的措施；技术措施要对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择最优而采取的措施；经济措施就是采取经济手段处理偏差的措施；合同措施在纠偏方面主要指索赔管理及反索赔。3.2.4.2严格控制工程变更工程变更包括进度变更、设计变更、施工条件发生变化和工程量清单未包括的新增工程等。工程变更又分为主动变更、被动变更：主动变更是指企业为了自身的目的进行的变更，如改善功能或使用要求，或为了加快建设速度，提高工程质量，或者为降低工程造价而提出的变更；而纠正人为失误和自然条件的影响而不得不进行的变更属于被动变更。-34- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文工程变更控制是为了实现建设项目的各项目标而对工程变更进行分析、评价和改进，通过控制使得工程变更为合理、有效，同时提高工程变更的预见性，控制施工过程中的成本增加。工程变更可能来自于多方面，如房地产开发商的原因、设计单位设计缺陷、施工单位的原因、监理工程师的原因、或者不可抗力等原因，为了更有效控制投资成本，不论任何一方提出的工程变更，均应根据国家相关规定，由监理工程师在开发商授权的范围内进行签发工程变更指令，但地产项目一般要经过开发商的同意，而在项目施工合同中一般会约定工程变更的条款，允许监理工程师在业主的监督下有权向承包单位发布指令，要求对影响工程项目的进度、质量、安全、投资成本的不合理设计进行变更并审查，提出合理的解决方案和意见，经开发商批准后承包商必须遵照执行。变更过程是：由利益方提出工程变更、工程师分析其提出的工程变更对项目各项进度、质量、价格目标的影响、分析有关的合同条款和相关会议通信记录、初步确定处理变更所需的费用和时间范围及质量要求、是符合要求前提下确认工程变更。在项目建设过程中，对工程变更的管理非常重要，工程管理人员与造价人员应密切配合，特别是造价人员要经常到施工现场了解情况，严格控制变更的发生。但由于工程项目一般周期较长，技术复杂，项目在实施过程中，不可避免的会发生变更，这就要求造价人员密切掌握现场情况。对于大的变更，必须根据现场实施情况，事先做详细的技术经济分析，编制造价文件，充分利用设计单位、监理单位及施工单位的技术资源，就变更对工程成本的影响做出详细分析，综合各方意见后再确定是否实施该变更。工程变更的提出是项目工程变更的提出应遵守有关法律、法规的时间要求，一般应在14天前以书面形式向承包商发出变更通知，对于紧急变更也应在事件发生后，及时向承包商发出书面的变更通知，否则由此导致的损失，承包商有权取得补偿。工程变更的分析是无论哪一方提出的工程变更，都必须进行全面的详细的分析。组织相关技术经济人员，分析该变更对项目功能的影响，对建设工期的影响，对工程造价的影响，特别是对造价的影响，需核实该项目变更的工程量，编制计价文件，也就是要对变更的技术经济的可行性进行详细分析。如果该项工程变更对建设项目的目标有重大影响，我们则要慎重对待，全面做出权衡是否必要变更。如果工程变更导致工程造价增加较多，或可能工期延长很多，都可能会严重影响房地产项目的经济效益。工程变更的评价是通过对项目工程变更的技术经济分析，对工程变更的可-35- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文行性做出评价。在进行评价时，要尽量的全面和量化。工程师签发变更令是我国建设项目实行监理制，工程变更应有工程师签发，这才符合国家有关规定。同时这也有利于工程变更的管理，当工程变更确认后，一般都会牵扯到合同价款或者工期的调整。总之，开发商代表必须组织经济技术人员，对项目工程变更的可行性，做出科学的分析和判断，并承担相关责任。相关人员依据工程变更的内容，认真核查变更，同时要充分考虑工程变更对工程使用功能、对总工期的影响及对工程造价的影响，积极稳妥地处理有关变更，防止造成不可弥补的缺憾和因工期而引起的索赔事件发生。另外，工程的变更流程可在合同中约定，执行时按程序进行，防止由变更的不可追溯性而导致的变更发生后的开发商与施工单位相互扯皮，使工程变更的成本得到有效、合理的控制。3.2.4.3重视索赔与反索赔工作工程索赔在房地产项目中是经济发生的事，在项目承包合同履行中，开方商、施工单位由于一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中，“索赔”是双向的，比较常见的是承包人向发包人的索赔，也有发包人向承包人的索赔，我们称之为“索赔”和“反索赔”。在施工过程中，引起索赔的因素很多，更要防范有些施工单位恶意采用“低价中标，高额索赔”的策略，这就要求开发商代表要做预控，并且熟知施工合同条款，精通工程项目的技术经济标准，客观公正的处理好索赔工作。承包商进行索赔时，一般会根据自己的记录提出工期和费用的索赔报告，开发商代表要从工程合同有关条款着手进行分析，为防止承包商与监理串通一气，开发商应当有自己的施工记录，并结合监理工程师的有关记录，进行查实，如属实则按照有关法律法规的规定，对索赔进行辨别和分析。核实工程的形象进度，项目存在的问题，影响工程进展的人为的、自然的因素，以及施工现场的停水、停电等情况。开发商代表要根据自身的记录及监理日记对索赔事件的起因和责任归属进行合理划分，由于开发商或其他非承包商的原因，导致承包商在施工过程中付出的额外费用或者造成工期的延误，证据确凿的情况下，开发商代表应及时地依据相关合同、法律法规的规定，按索赔程序合理的给予工期及经济损失补偿，保持与承包商良好的合作关系，以保证工程施工的顺利进行。但对承包商进行的恶意索赔，开发商可采取一定的惩罚措施。对于承包商违反工程合同规定，给开发商带来实际损害，并应该由承包商承担的责任时，开发商代表也要根据有关规定，按程序进行反索赔，保证开发商的利益。-36- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文工程索赔费用一般包括以下几个方面：人工费、材料设备费、机械费、管理费、利润、施工措施费、其它项目费、规费、贷款利息等。根据现场实际情况计算。索赔是合同管理的重要环节，也是计划管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，索赔将成为项目成本管理中越来越重要的问题。这也体现项目利益相关方人员的水平，也反映出项目管理水平的高低。索赔的控制如图3-3所示。项目发生索赔事件索赔人提出索赔申请索赔人提交索赔报告工程师审核与索赔方谈判，如谈判不成功，工程师有权单方面处理意见报送索赔方并知会被索赔人被索赔方复核索赔人同意索赔人不同意重新谈判和协调仲裁或诉讼图3-3索赔流程图3.2.5竣工验收阶段成本管理研究工程建设项目按照批准的设计图纸和文件的内容全部建成，达到使用条件或住人的标准，称为工程竣工。建设项目竣工验收就是根据施工总承包单位提出的竣工验收申请，由建设单位、监理单位、设计单位、施工单位组建项目验收委员会，以项目设计图纸和文件，按照国家（部门或地方政府）颁发的施工验收规范和质量检验标准为依据，按照法定的程序和手续，在项目建成后，对工程项目的总体进行检验和综合评定的活动。房地产的竣工验收流程基本一致，但房地产项目在移交小业主之前，要经过小业主的验收才能交楼。工程建设项目竣工验收是建设程序的最后一个阶段，也是评价项目成果的阶段，主要工作有以下几个方面：建设单位、勘察和设计单位、监理单位、施-37- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文工单位（包括各专业分包单位）要分别对工程建设项目的决策和论证、勘察和设计及施工的全过程，进行最后的综合评价，实事求是地总结各自在工程项目建设中的经验和教训；办理项目的验收和交接的相关手续，办理工程档案资料的移交，办理工程保修手续等内容，此后还要办理竣工结算。其中，工程竣工结算是工程造价的最终确定，无论施工单位还是开发商以及其他利益相关方，竣工结算都是最重要的一项工作。很多施工单位对结算进行虚报，本人曾经审核过虚报比例超过50%的结算，因此审核时要进行全面的复核，才能保证开发商的利益。而竣工验收阶段的成本管理应将重点放在工程竣工结算环节。竣工决算是以货币为单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用、建设成果和财务情况的总结性文件，充分反应项目的整体成本，是竣工验收的重要组成部分，对考核分析投资效果，建立健全经济责任制的主要依据，是反映项目开发成败的或者说是考核投资效果的文件。3.2.5.1清楚竣工结算的具体内容房地产项目的竣工结算主要指与总承包单位、各专业分包单位及甲方自购的材料设备商进行的结算工作。3.2.5.2严格按程序完成竣工结算第一，收集、整理、分析原始资料，从项目开工到竣工验收整个过程均应收集、清点、整理有关结算资料，如：设计文件、工程合同、投标报价书、施工方案、变更签证等资料；第二，根据结算资料计算工程量，根据计价依据进行计价；第三，编制竣工结算说明书，力求内容全面、简明扼要、文字流畅；第四，作好技术经济指标的对比分析；第五，按规定上报、审批、存档。3.2.5.3严格对竣工结算进行审查首先，审查是否按合同要求完成全部工程并验收合格，根据合同条款，核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，并按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、主要材料价格和优惠条款等，对工程竣工结算进行审核；其次，审查设计变更签证，设计变更应有原设计单位出具设计变更通知单和设计图纸、校审人员签字并加盖公章，经房地产开发商和监理工程师审查同意，并且在合同规定的时间内完成签证才能作为有效的结算资料；否则不应列入结算；第三，按图核实工程数量，竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更单、施工方案和现场签证等进行核算，并按合同约定的计算规则计算工程量，确保-38- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文工程量的准确性；第四，审查执行的清单单价，结算单价应按合同约定或招标规定的计价原则执行；第五，由公司总经济师对结算文件进行复核，或由公司审计部门进行结算审计。工程竣工结算子目多、篇幅大，往往有错误，应认真核算审查，防止多计或少算。3.3基于标杆管理的地产项目成本管理模型构建通过上文对标杆管理概念、流程的分析，房地产项目生命周期的划分及各阶段成本管理的过程分析，我们基本掌握了房地产项目成本管理和标杆管理这两种企业管理中常用的方法和工具，并把标杆管理的方式方法引入到房地产项目的成本管理中来，将两者结合起来运用，对基于标杆管理的地产项目成本管理模型构建如图3-4所示。在该模型中，我们对地产项目五个阶段的成本管理管理内容及程序进行归纳总结，指出各阶段成本管理的核心要素。投资决策阶段，是在对房地产项目建设做出科学的决断前提下，优选出最佳投资方案，达到资源的合理配置。同时合理地估计和计算建设工程造价，实施最优投资方案，有效地控制项目投资。要达到地产项目投资的合理性，事先就要对房地产建设项目进行可行性研究，以保证项目决策的正确性，避免决策失误，提高投资效益，对各种投资方案进行分析比较后做出正确的选择。投资决策过程主要分为四个步骤：进行全面的市场调查；提出多种可能的方案进行分析；对各个方案进行比选；评审方案，并最后确定方案。设计阶段，设计阶段对房地产开发项目开发成本的全过程控制起着十分重要的作用，是实现房地产开发企业根据可行性研究拟定的设计委托书及投资估算的过程，对工程成本影响巨大，是对房地产开发项目产品进行全面规划和通过图纸进行展现的过程。设计阶段成本管理控制的重点为以下三个方面：对设计概算进行控制和审查；对施工图预算进行控制和审查；推行限额设计的模式和方法。招标阶段，由开发商从投标人中选择优胜者，并与之达成协议，签订合同，按合同实施。房地产开发商通过招标方式发包工程任务，其目的在于选择适当的承包商来完成工程任务。如果施工单位选择不当，建筑工程的工期、质量、进度就得不到保证，项目也无法顺利实施，再好的策划和设计也无法转化为现实，项目的成本会出现无法控制的情况，最终导致整个项目的失败。做好招投标工作，能全面降低工程造价，进而使工程成本得到合理的控制。项目成本控-39- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文C招投标阶段：1.招标程序2.招标文件B设计阶段：3.工程标底D施工阶段：1.设计概算4.评标方法1.控制设计变更2.施工图预算2.控制施工索赔3.限额设计3.控制资金计划A投资决策阶段：E竣工验收阶段：1.全面性的市场调查1.结算的具体内容2.提出各种方案分析标杆管理2.结算的编制步骤3.进行多方案的比选3.竣工结算的审查4.方案评估确定方案确定标杆管理的主题再标杆确定标杆管理的对象和内容总结经验持续寻求最佳组成工作小组确定工作的房地产项目计划成本管理作业典范实施与监资料收集和督调查分析比较找出沟通与完善差距确定最佳方案做法明确改进方向制定实施方案图3-4基于标杆管理的地产项目成本管理模型-40- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文制过程分为三个方面：招标程序的控制；招标文件的控制；工程标底的控制；评标方法的控制。施工阶段，是房地产项目实体的形成阶段，是策划、设计工作的延伸和实施，是把设计图纸和材料设备等变成工程实体的过程，施工阶段相当于产品营造阶段。施工阶段成本管理关键要抓住三方面的管理工作：合理控制工程变更；严格审核承包商的索赔要求，处理好施工过程中的各种索赔工作；搞好施工阶段资金使用计划，编制施工阶段投资控制的详细工作流程图和投资计划项目成本控制。竣工验收阶段进行的工程竣工结算是工程造价的最终确定，无论施工单位还是开发商以及其他利益相关方，都十分重视工程的竣工结算。竣工结算的成本管理对控制工程的成本具有重要的意义，竣工验收阶段的成本管理应将重点放在工程竣工结算环节。可以从以下以方面进行控制：竣工结算的具体内容；竣工结算的编制步骤；竣工结算的审查方法。开展标杆管理首先必须确定标杆管理的主题，本文开展的研究主题为房地产项目成本管理，成本管理即为标杆管理主题。在展开标杆管理的过程中，其标杆管理的具体对象和内容，可根据模型中各个阶段的具体对象和内容，根据每个企业的具体需求来确定；而采用竞争性标杆管理，或通用性标杆管理，还是内部标杆管理，也需根据企业的需求及所处的社会环境来确定。模型中成本管理的核心要素，围绕企业需求展开标杆管理，将为企业达到降低成本、增加经济效益和社会效益的目标。在明确开展标杆管理的对象和方式后，将根据标杆管理的基本流程来进行：组成工作小组，确定工作计划；资料收集和调查；分析比较，找出差距，确定最佳做法；明确改进方向，制定实施方案；沟通与完善方案；实施与监督；总结经验；再标杆。特别需要说明的是，开展标杆管理是个动态过程，需针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”，只有这样才能长期保持企业处于领先地位。3.4本章小结本章首先对标杆管理的类型、流程进行了总结；其次，对地产项目生命周期进行了归纳总结，构建了图表；再次，对如何在房地产开发项目投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行成本管理进行了进行分析研究，理清了成本控制的各项要素，并根据自身的实际工作经验提出了可-41- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文行的成本控制方式方法；最后结合标杆管理基本理论，构建了项目成本管理中实现标杆管理所需要的模型——基于标杆管理的地产项目成本管理模型，这也是本文的核心内容。-42- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第4章基于标杆管理的地产项目成本管理模型实证研究标杆管理作为一套相当成熟的管理理论，可以在项目成本管理的各个阶段加以运用，现分别以在投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段成功开展标杆管理的五个案例，验证基于标杆管理的地产项目成本管理模型的适用性和有效性。4.1地产项目投资决策阶段的实证分析与评价正确决策是在对建设项目做出科学的决断前提下，优选出最佳投资方案，达到资源的合理配置。这样才能合理地估计和计算工程造价，实施最优投资方案，有效地控制项目投资。S公司正准备开发建设S项目，而其在开发过程中，一般由技术人员提出多个投资方案，交董事会讨论，最后由董事局主席根据自身的喜好进行决策。在目前房地产市场火爆的情况下，房地产开发利润相当高，只要能拿到便宜的土地，不管采用何种投资方案，一般均能获得较好的经济效益。但如果出现房地产市场低谜，利润空间非常小的情况，这种根据个人喜好的决策方式，因缺少科学的决策依据，将有可能造成项目开发的失败。S项目董事局也认识到决策过程中存在的问题，经研究决定在正在开发的S项目展开标杆管理，成立了标杆管理小组，其中以投资总监为组长，成本总监为副组长，分别走访了兄弟企业正在开发的5个项目，通过面对面交谈的方式，了解各项目在投资决策上的管理模式，现对各项目的做法见表4-1。表4-1各项目投资决策管理模式序号走访项目名称管理模式1A项目与S项目类似，董事长说了算采用多目标投资决策模型，综合考虑各种指标，通2B项目*过模型进行分析，最后对各个方案排序，从而得出最优投资方案3C项目集体决策，举手表决定方案4D项目与S项目类似，董事长说了算5E项目与S项目类似，董事长说了算注：上表中*代表标杆项目。-43- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文通过比较分析，S项目组认为采用B项目的做法较好，适合对投资决策过程进行科学管理，最后确定B项目为标杆，在分析其投资决策的管理模式的基础上，找出最佳的投资决策方法，即在项目投资决策中通过采用多目标决策的数学模型以实现最佳决策，我们采用以下实例说明多目标决策数学模型的应用[28]过程。设3个互相独立的风险投资方案A=(A1,A2,A3)，下表列出了3个方案由初始投资推算出9项指标值，对3个投资方案进行分析决策过程如下：表4-2各方案由初始投资推算的9项指标值方案E(IRR)PFRDFDPDE(I)/百万P1E(I)/天PtA118％0.0920.1790.0150.79010.077.2％2060.23A234％0.1330.2140.0401.0008.546.4％2400.20A316％0.0880.1760.0210.6806.256.8％1790.18第一步，各方案指标归一化处理后得到的决策矩阵R0.1110.9110.4471.0000.3440.0000.0000.5570.000R=1.0000.0000.0000.0001.0000.4011.0000.0000.6000.0001.0001.0000.7600.0001.0000.5001.0001.000第二步用熵值法求出各指标的权重ω=(0.2810.0870.0150.3970.0610.0870.0100.0360.026)则得到加权决策矩阵V0.0310.0790.0070.3970.0210.0000.0000.0200.000V=0.2810.0000.0000.0000.0610.0320.0100.0000.0160.0000.0870.0150.3020.0000.0870.0050.0360.026第三步用Topsis法对方案进行排序d=(0.0730.1700.092)；d=(0.1660.0840.109)ii通过以上计算，得出各方案的效用值U(Ai)=(0.6950.3310.542)，由最大效用原则排序结果为：A1>A3>A2。这个结果充分考虑了效益和风险，一般情况应优先考虑方案A1。通过以上多目标决策实例，可以看出采用多目标决策的数学模型进行投资方案的选定，充分考虑了影响决策的各种因素，这样既可以保证公司经营管理层对项目决策的充分参与，又可以避免评价过程中的主观随意性，较好的兼顾了决策方法的科学性和实践性。通过决策阶段的标杆管理，缩小了与知名企业的管理差距，提高了企业的决策水平，显著提高了企业在投资决策阶段成本管理的水平。-44- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文4.2地产项目设计阶段的实证分析与评价S公司经过多个项目的开发，总结分析发现，公司的方案设计一直比较不错，能获得客户的认可；但在施工图设计中，相关技术经济指标严重偏高，导致工程建安成本的增加。虽然与设计院进行多次沟通要求解决相关问题，但均未能有效降低指标含量。其中位于深圳市龙岗区的某花园项目为带二层地下室的高层住宅，共分五期进行开发，原已开发完成一、二、三期项目，其主要技术经济指标见表4-3。表4-3一、二、三期主要技术经济指标钢筋含量砼含量模板含量项目备注23222（kg/m）（m/m）（m/m）一期1120.653.12—二期1080.633.05—三期1100.663.08—平均1100.6473.08—以上数据跟深圳市场类似项目进行比较，可以发现该项目的钢筋、砼、模板的含量严重高于类似项目的含量，项目管理班子就以此要素展开了标杆管理。经公司研究决定以此项目四、五期施工图设计为切入点展开标杆管理，成立了标杆管理小组，其中以成本总监为组长，设计部经理为副组长，走访了其它房地产企业开发的5个项目，通过面对面交谈的方式，了解各项目在施工图设计上的管理方式，并对同类型的几个项目技术经济指标及其管理模式归纳见表4-4。表4-4各项目施工图设计管理模式走访项目钢筋含量砼含量模板含量序号23222管理模式名称（kg/m）（m/m）（m/m）1A项目750.662.95设计费按建筑面积包干，但跟技术经济指标直接挂沟2B项目*670.642.93设计费按建筑面积包干，但跟技术经济指标直接挂沟3C项目950.682.97设计费按建筑面积包干4D项目*580.592.89设计费按建筑面积包干，但跟技术经济指标直接挂沟5E项目*650.642.86设计费按建筑面积包干，但跟技术经济指标直接挂沟注：上表中*代表标杆项目。-45- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文通过比较分析，B、D、E项目的管理模式较好，因此确定其为标杆项目，在认真分析研究这三个项目的管理模式的基础上，找到最适合该项目的管理模式：对设计合同进行了修改，设计费仍旧按建筑面积包干，但附加对钢筋含量的控制条款：当四、五期项目钢筋含量大于90公斤的时候，每超1公斤按建筑面积扣除1元设计费，当钢筋含量小于90公斤的时候，每节约1公斤按建筑面积增加1元设计费，因对设计人员有奖励，该花园四、五期施工图设计完成后，技术商务人员对该项目进行了技术经济分析，该花园四、五期技术经济指标见表4-5。表4-5四、五期主要技术经济指标32项目钢筋含量（kg）砼含量（m）模板含量（m）备注四期750.552.91五期680.532.85每平米建筑面积平均71.50.542.88通过上表数据，我们可以发现，该项目园四、五期工程展开标杆管理后，设计单位对项目的各项技术经济指标进行了优化设计，特别是钢筋、砼及模板的含量取得了大幅度的降低，达到了开展标杆管理的目标，仅钢筋、砼、模板就节约投资4942.75万元，对设计单位的奖励393.125万元，项目节约金额共计4549.625万元，其成效是显著的。该项目四、五期工程节约钢筋、砼、模板费用的计价文件详见表4-6至表4-10。表4-6单位工程汇总表单位工程名称：某项目四、五期工程序号单位工程名称金额（元）1分部分项工程量清单计价合计41996073.222措施项目清单计价合计4194326.003其它项目清单计价合计—4规费1695187.675不含税工程造价47885586.896只计税金项目费—7税金1541915.908含税项目费—9含税设备费—10含税工程总造价49427502.79—合计49427502.79-46- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表4-7分部分项工程量清单计价表单位工程名称：某项目四、五期工程综合单价合价序号项目编码项目名称单位工程量(元)(元)31010402001001矩形柱:C40m54.00395.1321337.2432010402001002矩形柱:C35m54.60364.0319875.7733010402001003矩形柱:C30m46.80349.1716341.0634010402001004矩形柱:C25m57.90330.7019147.4735010404001001直形墙:C40m1415.18395.13559185.7336010404001002直形墙:C35m1599.27364.02582174.2637010404001003直形墙:C30m1540.69349.17537959.6538010404001004直形墙:C25m1127.16330.70372750.6839010405001001有梁板:C35m1094.61364.03398463.95310010405001002有梁板:C30m1220.78349.17426257.31311010405001003有梁板:C25m627.28330.70207439.55312010405001004有梁板-坡屋面梁、板:C25m85.05330.7028125.95313010405006001栏板:C35m4.68393.161839.97314010405006002栏板:C30m4.68378.081769.42315010405006003栏板:C25m2.34359.34840.85316010405007001反檐:C35m44.57393.1617523.01317010405007002反檐:C30m41.20378.0815576.94318010405007003反檐:C25m19.75359.347096.93319010405007004天沟、挑檐板:C35m35.04393.1613776.22320010405007005天沟、挑檐板:C30m7.35378.082778.90321010405007006天沟、挑檐板:C25m133.95395.3448133.33322010405008001雨篷、阳台板:C35m314.22393.16123539.37323010405008002雨篷、阳台板:C30m245.15378.0892686.56324010405008003雨篷、阳台板:C25m202.79359.3472870.15现浇混凝土钢筋:I级1025010416001001t1055.1204598.884852370.27以内现浇混凝土钢筋:II级1026010416001002t1534.0104543.486969743.75以内现浇混凝土钢筋:II级2527010416001003t3239.3204837.6515931938.72以内现浇混凝土钢筋:III级28010416001004t1304.7904675.156100088.9725以内现浇混凝土钢筋:冷轧带29010416001005t990.6304597.524554441.24肋钢筋——合计———41996073.22-47- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表4-8措施项目清单计价表单位工程名称：某项目四、五期工程序号项目名称金额（元）1履约担保手续费—2工程保险费—3环境保护费—4施工企业现场安全文明措施费905694.114.1（1）临时设施452847.054.2（2）文明施工226423.534.3（3）安全施工226423.535夜间施工增加费—6赶工措施费—7二次搬运费—8混凝土、钢筋混凝土模板及支架3288631.899脚手架费—10垂直运输机械—11大型机械设备进出场及安拆费—12施工排水、降水费—13已完成工程及设备保护费—14其它措施费——合计4194326.00表4-9其他项目清单计价表单位工程名称：某项目四、五期工程序号项目名称金额（元）1招标人部分—1.1预留金—1.2材料购置费—1.3其它—2投标人部分—2.1总承包服务费—2.2零星工作项目费—2.3其它——合计—-48- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表4-10规费计价表单位工程名称：某项目四、五期工程序号项目名称金额（元）说明1工程定额测定费46190.40—2社会保险费1496568.95—2.1失业保险费92380.80—2.2养老保险费660522.71—2.3工伤保险费212475.84—2.4医疗保险费240190.08—2.5住房公积金费290999.52—3工程排污费152428.32—4城市道路占用挖掘费——5临时占用绿地费——6绿化补偿（赔偿）费——7其他———合计1695187.67—以上案例充分说明项目在设计阶段开展标杆管理后，采取了更加优秀的成本管理模式，显著提高了项目的成本管理水平，能取得明显的经济效益和社会效益。基于标杆管理的地产项目成本管理模型适用于招投标过程，能在招投标过程中达到有效降低建安成本的目标。4.3地产项目招投标阶段的实证分析与评价房地产项目招投标是指招请若干单位对开发项目进行报价竞争，在充分考虑各投标单位的报价及综合的履约能力基础上，从中选择优胜者，并与优胜者达成协议，签订合同，按合同实施。如果施工单位选择不当，建筑工程的工期、质量、安全就得不到保证，项目也无法顺利实施，再好的策划和设计也无法转化为现实，因此，做好招投标工作，降低工程的中标价格，进而使工程成本得到合理的控制。而通过标杆管理，可以从优秀企业身上发现更适合自身的招标管理模式，从而最大限度地降低成本，S公司在某购物中心项目土石方工程的招标，就是一个通过开展标杆管理达到大幅度降低项目成本的成功招标案例。S公司于07年开发某购物中心项目，该项目为地下四层地上一层，建筑面积13.9万平米钢筋混凝土框架结构的大型高级购物中心。07年8月已完成初步设计，计划在07年9月完成土石方工程的招标。该项目地下室开挖面积达-49- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文5.68万平米，开挖深度21.2米，土石方工程量超过120万立方米，土方量巨大，土方开挖的成本对工程总体成本影响很大。经过了解，07年8月深圳地区的土方工程市场价格，从市区开挖运输到弃333土场，一般承包单价为35元/m至45元/m，大型项目基本也要35元/m。该项目土方工程量大，超过120万立方米，如果走常用的招标程序，本分项工程投资额将达到4200万元，投入巨大，如不能有效降低投入，给企业成本控制带来巨大影响。S公司研究决定展开标杆管理，以成本总监为组长成立了标杆管理小组，走访了3个房地产项目，7个施工项目，通过面对面交谈的方式，了解各项目在土石方招标上的管理方式，现对各项目的做法总结归纳见表4-11。表4-11各项目土石方招标情况序号走访项目名称土石方招投标情况31A房地产项目正常招标，土方承包价格在38元/m32B房地产项目正常招标，市内项目土方价格集中在35-40元/m33C房地产项目正常招标，市内项目土方价格集中在35-40元/m34D施工项目正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，施工成本3在30元/m左右35E施工项目*正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，成本在3033元/m左右，但有几个项目土方开挖运输成本在15元/m36F施工项目正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，施工成本3在32元/m左右37G施工项目正常招标，市内项目土方价格集中在35-40元/m38H施工项目正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，施工成本3在30元/m左右39I施工项目正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，施工成本3在32元/m左右310J施工项目正常投标，市内项目中标价格集中在35-40元/m，施工成本3在33元/m左右注：上表中*代表标杆项目。对以上数据，成本小组把焦点集中在了E施工项目，并以其为标杆，研究该项目土方开挖运输成本在每立方米15元的管理模式，经过多次沟通，发现E项目采用了一种特殊的管理模式，首先，找到深圳某填海项目，为填海项目提供土方；其次，检测该项目土方是否满足填海要求；再次，如满足填海要求，则为填海单位提供土方填海，一般对方会支付每立方米20-25元的费用，相当于节省了成本。公司经过总结，认为E建筑项目的做法可以直接降低成本，决定在此项目-50- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文土方的招标中采用最佳做法如下：首先，找到深圳某填海区，了解到建设单位对土质的要求；其次，检测土质是否满足填海要求（经检测大部分土方满足填海要求）；再次，与填海单位沟通，为对方签订提供土方填海的协议，我方提供填海土方，对方支付我司每立方米21元的费用；最后，组织土方工程招标，承包价为每立方米35元，特别要求把符合填海要求的土方运输至填海区，不符合填海要求的土方运输到弃土场。该项目正常招标土方开挖运输投资额约为4200万元，经过新的管理办法运作，其中约83万立方米符合填海要求，回收的资金为1743万元，为配合填海发生其它费用123万元，该项目实际花费成本为2580万元，为企业节省投资1620万元，成效是显著的。通过以上案例，我们可以发现基于标杆管理的地产项目成本管理模型适用于招投标过程，能在招投标过程中有效降低建安成本。4.4地产项目施工阶段的实证分析与评价施工阶段是房地产项目的具体实施阶段，也是大量资金的支出阶段。这个阶段成本管理的主要任务是做好施工过程中工程项目成本的控制，使项目按设计要求进行建造，使实际支出控制在施工图预算范围之内。S公司在施工阶段成本管理中，急需改变的主要是工程进度款资金的支付问题，S公司就以此关键要素展开了标杆管理。S公司原来采用的工程进度款支付方式，一般要求施工单位每月按完成工程量计量计价，报项目成本部后进行审核，审核完成后再按合同约定的比例进行支付。原来采用的这种支付办法，存在以下几个问题：首先，每个中型项目造价管理部门需配置3名造价人员进行计量计价，管理成本较高；其次，造价部管理人员有可能被施工单位收买，出现工程款超付情况，曾出现过多次工程进度款的支付额超过工程结算价的情况，如S公司开发的某项目中的防水工程，工程竣工后防水分包施工单位一直不来结算，最后经过内部核算发现结算价约为258万元，但工程进度款已经支付至315万元，此时负责管理此工作的造价管理人员已离开公司，施工单位也拒绝前来结算，追索困难，给企业造成了严重损失。为避免出现类似问题，S公司领导层认为有必要进行标杆管理，随即成立了标杆管理小组，以成本总监为组长，利用企业资源走访了14个房地产项目，通过面对面交谈的方式，了解各个房地产项目在工程款支付问题上的做法，经过总结，现归纳见表4-12。-51- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表4-12各项目工程款支付方式序号走访项目名称工程款支付方式根据每月完成工程量，进行计价计量，按合同约定比例支付；1A项目中型项目一般配置3名成本管理人员按节点支付，在合同中约定各施工节点付款额；中型项目配2B项目*置一名成本管理人员要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型3C项目项目一般配置2名成本管理人员根据每月完成工程量，进行计价计量，按合同约定比例支付；4D项目中型项目一般配置3名成本管理人员根据每月完成工程量，进行计价计量，按合同约定比例支付；5E项目中型项目一般配置3名成本管理人员根据每月完成工程量，进行计价计量，按合同约定比例支付；6F项目中型项目一般配置3名成本管理人员按节点支付，在合同中约定各施工节点付款额；中型项目配7G项目*置1名成本管理人员要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型8H项目项目一般配置3名成本管理人员按节点支付，在合同中约定各施工节点付款额；中型项目配9I项目*置1名成本管理人员要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型10J项目项目一般配置3名成本管理人员要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型11K项目项目一般配置3名成本管理人员。要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型12L项目项目一般配置3名成本管理人员要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型13M项目项目一般配置3名成本管理人员。要求施工单位垫资施工，竣工前付款比例小于50%；中型14N项目项目一般配置3名成本管理人员注：上表中*代表标杆项目。通过比较分析研究，付款施工主要分为三种方式，S公司认为B、G、I公司的管理方式较好，并确定其为标杆项目，并适合自身开发项目操作，即“按节点支付，在合同中约定各施工节点付款额；中型项目配置一名成本管理人员对设计变更进行成本管理”为最佳做法；因此在S公司开发的深圳**花都项目-52- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文上，采用此种付款方式见表4-13。表4-13深圳某花都项目付款方式楼栋29#30#31#36#38#39#地下室合计总价（万元）41125725735322572458433610329主体封顶40%164.4102.8102.8141.2902.8983.21734.4—砌体及室内完成墙面82.251.451.470.6451.4491.6867.2—抹灰20%主体外墙装饰完成15%61.738.638.653338.6368.7650.4—竣工后15天内10%41.125.725.735.3225.7245.8433.6—结算完成后60天内，付至结算价的95%保修金为结算价的5%，满一年后支付2.5%，满二年后支付2.5%此项目只配置了一名成本管理人员，节省了二名造价管理人员的人力资源成本；工程款支付简单明确，基本没有出现过以前项目经常出现的扯皮现象，同时不再出现超付现象，大大地降低了企业成本控制风险。通过标杆管理，达到了降低项目成本的目标。4.5地产项目竣工验收阶段的实证分析与评价竣工验收阶段进行的工程竣工结算是工程造价的最终确定，无论施工单位还是开发商以及其他利益相关方，都十分重视工程的竣工结算，业内曾有名老话“干得好不如算得好”充分反应了结算的重要性，如果结算出现问题，前期成本控制再好也是徒然。S公司项目竣工结算，一般在工程竣工后，由成本部根据施工合同，计量计价，最后也施工单位核对工程量及相关价款，双方达成统一意见后出结算报告。这种结算模式存在以下问题：首先，双方如果意见相差较大，将可能出现长期争异，结算无法按时完成；其次，可能出现腐败现象，成本管理人员可能被施工单位收买，给企业造成经济损失；再次，需配置较多的成本管理人员，增加企业人力资源成本。为避免出现类似问题，S公司领导层认为有必要进行标杆管理，随即成立了标杆管理小组，以成本总监为组长，走访了8个房地产开发项目，通过面对面交谈的方式，了解各项目在工程款支付问题上的做法，经过总结，现归纳见表4-14。-53- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表4-14各项目工程结算方式序号走访项目名称工程结算方式1A项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算2B项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算3C项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算4D项目*采用总价包干合同，出现的设计变更、现场签证在相关事件结束后28天内完成，竣工后结算＝合同价＋设计变更价款＋现场签证价款5E项目*采用总价包干合同，出现的设计变更、现场签证在相关事件结束后28天内完成，竣工后结算＝合同价＋设计变更价款＋现场签证价款6F项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算7G项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算8H项目采用单价合同，竣工后，根据竣工图按实计量计价完成结算注：上表中*代表标杆项目。通过比较分析研究，S公司认为D项目及E项目的结算管理方式适合自身，确定其为标杆项目，在充分研究其管理模式的基础上，初步确定在随后开发的项目中，采用以下结算管理模式：采用总价包干合同，出现的设计变更、现场签证在相关事件结束后28天内完成，竣工后结算＝合同价＋设计变更价款＋现场签证价款。随后S公司在07年开发的深圳宝安某住宅项目采用了新的管理模式，目前该项目已经竣工，结算过程中，甲方双方争异较少，在成本管理人员配置较少的情况下，在非常短的时间内圆满完成了项目的结算工作。这充分说明在竣工验收阶段应用基于标杆管理的成本管理模型，开展标杆管理，能提高项目在结算阶段的成本管理水平，从而有效降低建安成本的目标，增加企业效益。4.6本章小结本章通过在项目投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段开展的标杆管理案例，所取得的巨大经济效益和社会效益，充分举证说明了房地产开发企业成本管理中开展标杆管理，能有效控制成本、降低成本，产生良好的经济效益和社会效益，验证了基于标杆管理的地产项目成本管理模型的适用性和有效性。-54- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文结论本文通过对国内外标杆管理相关文献的研究和本文作者多年成本管理经验的基础上，建立了基于标杆管理的地产项目成本管理模型。并利用案例研究的方法，将基于标杆管理的地产项目成本管理模型在作者所在的公司进行应用，并对基于标杆管理的地产项目成本管理模型推行的成效进行了评估。最后得出了本文的结论。首先，对标杆管理理论概念、发展演变、基本流程归纳总结，对标杆管理过程进行全面的分析，并绘制了标杆管理类型及流程表。其次，对房地产企业在投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段成本管理过程进行了研究，总结了项目各阶段成本管理的要素，然后，本文基于标杆管理理论，构建了基于标杆管理的地产项目成本管理模型。最后，通过开展标杆管理的案例对模型进行了实证研究，验证了该模型的适用性和有效性，对提高地产项目效益及提高成本管理水平具有指导作用。研究结果表明：房地产企业在项目成本管理中开展标杆管理，通过向标杆组织学习最佳的成本管理方式方法，并找出最适合企业自身需求的成本管理最佳作业方式，充分应用到企业成本管理中来，能够切实提高成本管理水平，降低项目开发成本，产生良好的经济效益和社会效益，使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。需要说明的是，本文在研究中对各阶段开展标杆管理数据的获取和量化方面，做了一定程度的简化处理。事实上，对于各项数据的获取，特别是高质量原始数据的获取，需要做大量的工作，希望在今后的研究工作中采取更为科学客观的数据产生方法，提高原始数据的客观性和可信度。此外，标杆管理是一个动态的循环进行的过程，由于目前S公司在这方面刚开展不久，只是在各阶段的个别要素上开展了标杆管理，因此还具有相当大的研究空间，这也是下一步研究要努力解决的问题。-55- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文参考文献1尹贻林,李丽红.工程造价新技术.天津大学出版社.2006:5971~77636465656659~6068~692RobertCamp.Benchmarking:TheSearchforIndustryBestPracticesthatLeadtoSuperiorPerformance.QualityProgress.1989:3~73詹姆斯.标杆管理:瞄准并超越一流企业.中信出版社.2003:5~104葛星,程寨华.中外企业标杆管理实施的能力成熟度分析.管理学前沿,2003,(14):3~75PatriciaWeeks.BenchmarkinginHigherEducation:AnAustralianCaseStudy.InnovationsinEducationandTrainingInternational.2000:362~3686伯特里夏.公共部门标杆管理.中国人民大学出版社.2002:57PascalCourty.BenchmarkingPerformance.PublicFinanceandManagement.2004,(3):288~3168HansDeBruijn.RubenVanwendelDcJoode.HaikoVanDerVoort.PotentialsandRisksofBenchmarking.JournalofEnvironmentalAssessmentPolicyandManagement.2006,(3):289~3099BrunsoTetal.UsingBenchmarkingandMetricstoEvaluateProjectDeliveryofEnvironmentalRestorationProgram.JournalofConstructionEngineeringandManagement.2003,(3):212~25110RodCoombs.TowardtheDevelopmentofBenchmarkingToolsforR&DProjectManagement.R&DManagement.2007,(6):34~5411Yeung.JohnF.Y.etc.AComputerizedModelforMeasuringandBenchmarkingthePartneringPerformanceofConstructionProjects.AutomationinConstruction.2009,18(8):1099~111312和金生.企业战略管理.天津大学出版社.1994:1~6713麦迪.标杆管理及最佳实践.光明日报出版社.2003:3~7914孔杰,程寨华.标杆管理理论评述.东北财经大学学报.2004,(2):25~3615吴坤.标杆瞄准理论述评.科技情报开发与经济.2006,(12):189~19116冯俊文.现代企业标杆管理.管理科学文摘.2001,(11):40~4317冯曌.标杆管理.中国纺织出版社.2004:2~723~1518邹明信,徐学军.企业标杆管理的应用探讨.价值工程.2005,(6):21~2219李卓一.如何进行标杆管理.北京大学出版社.2006:1~183-56- 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哈尔滨工业大学工程硕士学位论文38Homburg,Carsten.UsingDataEnvelopmentAnalysistoBenchmarkActivities.InternationalJournalofProductionEconomics.2001,(73):51~5839HannaSetal.BenchmarkingProductivityIndicatorsforElectricalMechanicalProjects.JournalofConstructionEngineeringandManagement.2002,(8):113~11840JosepsonPetal.BenchmarkingReworkandReworkCostsinSwedishConstructionIndustry.JournalofManagementinEngineering.2002:27~2841PatriciaWeeks.BenchmarkinginHigherEducation:AnAustralianCaseStudy.InnovationsinEducationandTrainingInternational.2000:117~11842PagliariJoseph.L.TheHandbookofRealEstatePortfolioManagement.JournalofConstructionEngineeringandManagement.1995:21~2343Nikolaou.VirtualBuildingDatasetforEnergyandIndoorThermalComfortBenchmarkingofOfficeBuildingsinGreece.Energy&Buildings,2009,41(12):1409~141644孙黎,曹声容.长大的鞋子:转型时期的中国的企业标杆选择.中国社会科学出版社.2005,(6):2~1945赵涛,潘欣鹏.项目成本管理.中国纺织出版社.2004:2~17646沈莉,标杆.通向竞争优势的业绩改进工具.财会月刊.2004,(03B):27~2847蒋叶舟.标杆管理在广钢炼钢总厂的实践和应用.冶金丛刊.2008,(4):48~5048石凯.控制工程项目成本的思路与对策.中国教育导刊.2009,(2):45~4549马建宁,鲍学员.浅谈工程项目成本管理与控制.宁夏大学学报.2008,(6):131~13250李琨.浅议施工项目成本管理.山西建筑.2009,(5):241~24251孙云平.浅谈工程量清单报价与企业施工管理.管理观察.2009,(5):104~10552张聚永.试谈房地产开发成本核算的规范化.商场现代化.2009,(5):248~24853柯洪,杨红雄.工程造价计价与控制.中国计划出版社.2008:128~13054赵文利.如何加强房地产开发企业成本管理.冶金财会.2009,(1):26~27-58- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文哈尔滨工业大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文《基于标杆管理的地产项目成本管理研究》，是本人在导师指导下，在哈尔滨工业大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。作者签字日日期：年月日哈尔滨工业大学硕士学位论文使用授权书《基于标杆管理的地产项目成本管理研究》系本人在哈尔滨工业大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归哈尔滨工业大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解哈尔滨工业大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅，同意学校将论文加入《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》和编入《中国知识资源总库》。本人授权哈尔滨工业大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。本学位论文属于（请在以上相应方框内打“√”）：保密□，在年解密后适用本授权书不保密□作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日-59- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文致谢本论文是在导师李力教授的悉心指导下撰写完成的。李老师的悉心培养和耐心教诲，将使我终生难忘，正是他对我学习研究的巨大帮助，使我能够努力克服困难，不断进步；导师渊博的知识、敏锐的思维、严谨的治学态度和仁慈待人的良好修养将成为我今后工作和做人的楷模。在此向李老师表示最衷心的感谢。同时也要感谢副导师朱培宏高级工程师，在论文的写作过程中提供了大量的帮助。特别要感谢哈工大深圳研究生院经济管理学科部王东老师、王苏生老师、陆强老师、高翔老师、田青老师、杜桂荣老师、谢筱玲老师、周明建老师在工程硕士学习期间的教导及在论文开题和检查过程中给我提出的很多宝贵建议，衷心祝福他们工作顺利、身体健康。还要感谢工程硕士班的所有同学在工程硕士学习期间给我的关心和照顾，在此祝愿他们工作顺利、生活幸福。最后，要感谢父母亲、岳父、家民哥菁华嫂及妻儿对我一直以来的大力支持和鼓励，衷心祝福他们幸福、健康！-60- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文个人简历1975年3月11日出生于江西省赣州地区崇义县。1992年9月考入南昌工程学院土木工程系工业与民用建筑专业，1995年7月专科毕业。2002年9月考入河海大学土木工程系土木工程专业，2005年7月本科毕业。工作经历：1995年7月——2003年5月就职于中建二局第三建筑工程有限公司，初期主要在项目从事施工现场管理工作，后期则任项目商务经理职务，主要从事项目管理及成本管理工作。2003年6月至今就职于深圳泛华工程集团有限公司，任总经理助理、经营预算部经理、项目经理等职务，国家注册造价工程师、注册一级建造师、高级工程师，主要从事企业管理、项目管理及成本管理工作。-61-'