【5A版】龙湖项目成本管理控制与招投标、合同管理.ppt

'龙湖项目成本管理控制与招投标、合同管理主讲：周世艾2011年12月17日 讲师介绍高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；原重庆龙湖地产发展有限公司总经济师；12年龙湖工作经历，在成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 内容龙湖的项目成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理龙湖的项目成本控制 内容龙湖的项目成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理龙湖的项目成本控制 龙湖成本管理的目标 龙湖成本管理的目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值龙湖成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本 龙湖成本管理的宗旨与目标宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。目标：建立目标成本管理为导向的成本管理体系价值工程 房地产企业的主要成本管理内容有：31人力的成本542产品的成本产品的建造、品质时间的成本生产的速度、进度人力的成本管理人员多少和水平资金的成本资金的利息管理的成本管理的程度、精细度售后的成本6 售后成本有：①产品维修成本；产品质量问题②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变③销售承诺成本；向购房客户不当承诺④开发过程中遗留给物业管理的问题⑤…… 成本经营目标/盈利指标项目策划销售定位项目设计/部品定位合作资源资金来源政策与市场环境影响成本的因素自身管理能力项目开发节奏/现场施工 数据分析与储存新项目可研规划设计合约规划与招标施工管理合同结算动态反馈及时结算事前定价步步跟踪准确测算成本管理工作的重心提前准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算龙湖成本管理体系思路 成本管理（提前）的基本方法……目标成本管理目标成本管理的内容……目标的确定与控制两方面 为什么要进行目标成本管理目标成本管理有什么作用目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做”而不是“做了再算” 为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益目标成本的作用 目标成本管理内容编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估 目标成本管理原则不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 成本管理未来的发展方向管理重心前移方案优化管理创新 龙湖的项目成本管理 龙湖成本管理体系制度流程方法工具（工作指引、作业指导书） 成本管理部分管理制度招标管理办法合同管理办法材料设备供应、核价管理办法预结算编制审核办法设计变更、签证管理办法工程款支付管理办法……成本管理的管理体系 业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单成本管理目标成本管理办法目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理办法责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表成本数据库编制指引市场成本调研表专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表。。。。。。成本管理部分制度流程体系成本模块：制度流程与管理工具 龙湖项目主要成本费项 主要费项科目：一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）四、开发间接费五、营销费用六、公司管理费七、财务费用 序号一级成本费项二级成本费项三级成本费项责任部门1开发成本土地成本土地价款、拆迁安置补偿等发展部2前期费用勘察、设计费研发部报建费研发部、工程部三通一平费等工程部3配套设施费用学校、幼儿园、会所等造价采购部4基础设施费用水、电、气配套、道路工程部小区强弱电、总平工程造价采购部5园林景观工程费用软硬景、水电、小品等造价采购部6主体建安成本建筑、安装、装饰工程造价采购部7工程相关费用审计费计划财务部造价咨询费造价采购部监理费、定额外检测费工程部物业前期介入费、维修基金营销部8期间费用销售费用营销设施建造费造价采购部其他销售费用营销部9财务费用贷款利息等计划财务部10管理费用员工工资、福利等行政人力部 开发成本销售费用开发间接费税金土地成本前期工程费配套设施费基础设施费建安工程费工程相关费后续成本管理费用财务费用建设期返工费优化设计费用相关责任部门物业公司工程部造价采购部研发设计部发展部成本财务部本成发开接直营销部勘察设计费项目全成本的纵向分解 建设部2000年9月18日发布《房地产开发项目经济评价方法》第四章第24条明确“开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。” 成本测算费项表比较 讨论：你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺序有哪些不同，内容有哪些不同 结论：各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相同 龙湖的项目成本管理 以项目为管理对象项目的完全直接成本测算分解间接成本测算分摊项目的成本管理内容 项目制管理组织形式营销部成本管理部工程管理部设计研发部计划财务部公司总经理研发专员项目负责人项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员公司运营总监 龙湖项目部主要职能产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证 实行项目管理后公司和部门职能公司土地竞拍、资金保障部门掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；整理资源、知识沉淀；集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员 项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品建造标准3、设计任务书4、设计优化产品成本控制5、设计费管理成本管理1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总工程管理1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控计划财务1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控 龙湖目标成本管理三大工具1、目标成本测算与分解2、投资分析模型3、历史成本数据库 龙湖项目目标成本测算和分解 目标成本测算的条件经讨论确定的方案或设计图（规划指标表）整理建筑标准、产品配置市场价格及其走势的准确把握相应项目工程造价历史成本数据参照本企业在建项目成本、参照历史成本、参照市场同类产品成本测算 正向测算：测算依据（产品标准、市场情况、历史成本数据库）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法 44目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时参考历史成本数据资料，预先制定并力争控制的产品成本目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线 目标成本管理的阶段 土地投资论证阶段目标成本(土地版)项目启动阶段目标成本(启动版)方案设计阶段目标成本(方案版)初步设计阶段目标成本(执行版)工程实施阶段目标成本(调整版)竣工阶段项目竣工成本目标成本形成动态及责任成本执行 47目标成本编制基本程序1、项目定位2、确定设计方案3、项目基本指标4、市场调查5、成本数据收集6、编制目标成本7、目标成本论证8、目标成本批准 土地投资论证阶段成本测算 责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总经理研发部造价采购部主持、确定项目预案目标成本测算通过满足拿地成本要求未通过审定存档 土地阶段成本测算方法：成本经验值估算法参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算 成本科目成本取值范围适用标准备注土地投资可研阶段前期费用90-115（土地面积）普通楼盘160-205（土地面积）高档楼盘含精装160-235（土地面积）别墅楼盘基础设施205-225（土地面积）容积率0.5-1.0225-250（土地面积）容积率1.4左右250-400（土地面积）容积率2.0以上环境工程160-200（土地面积）容积率0.5-1.0档次高者取大值135-180（土地面积）容积率1.4左右100-140（土地面积）容积率2.0以上配套设施一般地下室2100-2300元/地下室面积人防地下室2300-2500元/地下室面积会所3500-5000元/会所面积教育用房1500-1800元/教育用房面积底商1500-1800元/商业用房面积管理用房1500元/管理用房面积 成本科目取值范围适用标准备注土地投资可研阶段别墅项目2200-2400建筑面积双拼毛坯2000-2200建筑面积联排1800-2000建筑面积叠拼多层1500-1600建筑面积普通1600-1800建筑面积高档小高层1600-1800建筑面积普通1800-2000建筑面积高档高层2000-2200建筑面积普通2200-2400建筑面积高档 《项目目标成本测算（土地版）》只是土地投资论证的一部分；把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他预设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指标分析审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为项目启动阶段目标成本的参照依据。 项目投资经济分析模型 模型是什么模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间的逻辑运算，得出项目的评价指标，从而衡量项目的优劣可以通过模型进行项目的实时跟踪，从而了解项目收益的动态变化情况。 模型的基本结构模型由以下几个模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资金来源及运用表和现金流出表。 模型中基本财务指标净现值指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。内部收益率是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是使投资项目的净现值等于零时的折现率。内部收益率是一个相对指标，项目的内部收益率越高越好。 现金成本收益率指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目现金收益情况的指标。权益资本乘数指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指标反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元的总投资，该指标越大越好。 项目指标的衡量体系影响模型的主要因素有三个指标：项目的内部收益率；项目的现金成本收益率；项目的权益资本乘数分别从三个主要的方面衡量项目的优劣：项目的内部收益率：从项目动态收益的角度；项目的现金成本收益率：从项目现金流的角度；项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角度 编制模型的意义（通过模型财务指标的计算）为土地投资决策提供依据；通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险；通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据；将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。 模型在项目运作各阶段的作用投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同项目拿地阶段――决策支持，风险控制项目研发阶段――经济控制，设计优化项目建设阶段――成本控制，销售控制项目竣工阶段――对比分析，指导新项目 建筑技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标变化后的技术经济指标单位建筑面积创利能力花园洋房平米66,90082,3501,278小高层平米113,10095,2001,097小商铺平米1,2003,6003,201地下车库平米35,84335,448-幼儿园平米500500-总建筑面积217,543217,098容积率1.51.5内部收益率％16.87%22.15%净现值元2,1663,439 ****项目工期延后对项目评价指标的影响单位按原工期延期1年内部收益率％24.37%19.10%净现值元16,01713,756 ***可售与不可售比例变化对评价指标的影响单位方案阶段指标初步设计指标花园洋房平米78,44889,286地下车库平米18,11515,110物管用房平米7991,128总建筑面积97,362105,524内部收益率％15.53%50.51%净现值元3052,224 项目启动阶段成本测算 项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度研发部根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）造价采购部项目目标成本测算计划财务部根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算 拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标； 项目启动阶段的成功标志项目启动会 目的对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定产品定位，营销方案、实施计划，成本控制，识别项目风险，提出预案。项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺 主要内容（成果）《项目定位》《项目建造标准》《体验区选址、定位及开放计划》《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）《项目目标成本（启动）》（《项目合约规划》）《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》 设计阶段成本分解 工程部提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比提供方案、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比造价采购部目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划研发部计划财务部财务指标计算 设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段的成本测算和分解方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本 案例：方案设计阶段成本测算分解 方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联目标成本的分解 分解依据：甲方的发包与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标方式之一：按合同计划分解： 项目合约规划目的将各费项成本对应分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价 分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；方式之二：按工程实体分解 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求方式之三：按考核责任分解 序号一级成本费项二级成本费项三级成本费项责任部门1开发成本土地成本土地价款、拆迁安置补偿等发展部2前期费用勘察、设计费研发部报建费研发部、工程部三通一平费等工程部3配套设施费用学校、幼儿园、会所等造价采购部4基础设施费用水、电、气配套、道路工程部小区强弱电、总平工程造价采购部5园林景观工程费用软硬景、水电、小品等造价采购部6主体建安成本建筑、安装、装饰工程造价采购部7工程相关费用审计费计划财务部造价咨询费造价采购部监理费、定额外检测费工程部物业前期介入费、维修基金营销部8期间费用销售费用营销设施建造费造价采购部其他销售费用营销部9财务费用贷款利息等计划财务部10管理费用员工工资、福利等行政人力部 项目实施阶段成本管理 工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动 动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果在签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整动态成本管理 动态成本管理成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本管理是一个动态过程动态成本管理的目的意义保证成本处于可控保证目标成本实现提供成本决策依据 动态成本的组成动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本 动态成本待发生成本待发生费用未签约合同估价已发生成本非合同性成本合同性成本已结算合同成本未结算合同成本合同金额结算调整(含签证变更)合同金额预估结算调整(含预估签证变更) 月度成本回顾在目标成本中对已发生、已结算的合同金额调整；对未发生合同费项进行清理、预估在目标成本中按已发生、已结算的费用金额调整；对未发生费用进行清理、预估 成本动态重大事项及预警成本管理异常事项披露重大招标进展补充预算动态状况（含设计变更及洽商）结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）成本目标评审成本研究及其它测算动态成本月报内容 序号项目名称目标成本(万元)20090630动态监控本月预测金额与目标成本相比与上月相比已发生合同额变化说明一土地成本16,009.0016,009.00--15,200.00二前期工程费1,541.001,542.000.59-1,200.00三建筑安装工程费36,420.0035,533.00-887.00-2.0526,956.003.1总包工程27,216.0026,956.00-259.00-26,956.003.2总包洽商变更及索赔-1,194.00-1,691.00-496.00-3.3分包工程10,398.0010,267.00-130.00-2.057,527.00四小市政配套费用6,508.006,508.00--五维保费用0.090.08-17.00-0.041六一～五项合计61,337.0060,432.00-904.00-2.1243,357.00动态成本月度状况表 工程竣工阶段成本管理 工程部审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估设计总结造价采购部与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较研发部计划财务部财务决算核算最终的财务指标 项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务等全部成本费用。将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因按规定格式形成《项目成本总结和分析》 一、基本情况的概要成本目标的下达成本目标的分解成本目标的完成二、分解和完成的对比以费项为跟本、对各费项的结构分解、完成情况进行对比分析基本结论目标成本和实际成本的对比分析 三、分析说明ABC分析敏感性分析失败和成功事例的分析四、改进建议如何做好成本管理目前成本管理的瓶颈和破解 龙湖的历史成本数据库……目标成本编制的重要参考 历史成本数据库历史数据的来源1、自身开发项目的积累内容完善、质量好、数量有限2、同行业项目资料收集内容质量不容易准确 历史成本数据库主要内容包括：成本测算基础资料开发成本汇总表总体分项工程成本指标单位工程建安指标 成本测算基础资料：搜集房地产工程（历史）已建项目规划指标，已建项目概况指标以及已建项目各单位工程经济技术指标的实际记录新建房地产项目的规划设计条件，拟建项目概况指标 开发项目成本汇总表：是上述历史项目的实际成本记录，包括项目各项成本费项的竣工结算造价的总合。 专项工程成本分析景观工程区内管网区内强电区内弱电单体建安工程 单位工程建安指标：按项目的单位工程编制，共分为五大部分：1）、工程概况。2）、特征指数。3）、建设标准。4）、经济指标、5）、技术指标。 1）、工程概况主要包括：工程名称、建筑面积、结构形式、高度、层高等。2）、特征指标主要包括：窗墙比：外墙窗面积/外墙面积（标准层外墙周长×总高）一般0.23～0.28窗地比：外墙窗面积/建筑（地面）面积体型系数：建筑面积/外表面积（标准层外墙周长×总高） 面积系数：=规划建筑面积/造价计算建筑面积（规划面积/建筑面积）造价面积与规划面积由于计算规则不一样，存在一定误差，经济指标和技术指标是以造价建筑面积分析计算的，造价面积与规划面积的系数作为调整系数（系数大于1成本指标乘以系数，系数小于1成本指标除以系数）经济指标和技术指标与面积系数的关系 3）、建筑标准：分别按单位工程的基础；结构及粗装修；主体设备安装工程；公共部位精装修；户内精装修；等的主要材料做法进行描述。 4）、经济指标包括：单位工程人工费和单位面积人工费指标各分部工程造价和单位面积造价指标各种主要材料的消耗量和单位面积消耗指标5）、单位工程强电、弱电、装饰工程成本分析表 如何参考历史成本测算新项目成本基础数据预设特征系数、体形系数产品交付标准查找历史项目，对新建项目作参考 根据拟建单位工程特征指数和设计标准在历史数据库中找出相应项目的历史参数，可以通过特征指数、历史成本，结合拟建项目的情况，测算拟建项目单位工程的造价成本找到相类似的历史成本数据后，要结合当前市场情况对主要材料、人工费、规费按市场价格进行调整。 基础部分：挖孔桩基础的测算数据见下表 以下变化规律限于主体及粗装修参考序号项目窗墙比变化率体型系数变化率1%-1%1%-1%1主体结构及粗装修造价-0.50%0.50%0.10%-0.10% 参考指标A类高层（主体）钢筋47.72千克、水泥86.69千克、预拌砼0.33立方B类高层（主体）钢筋53.79千克、水泥75.73千克、预拌砼0.35立方当窗墙比为0.28，体型系数为0.28时，主体结构及粗装修部分的造价基数约为1 内容龙湖的项目成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理龙湖的项目成本控制 龙湖的项目成本控制项目主要成本费项构成 成本分类成本费项成本内容直接成本（开发成本）土地费土地价款、拆迁安置补偿费、与土地有关的费用前期工程费勘测设计费、三通一平工程费、行政及政策性收费基础设施费满足项目使用功能的设施设备配套设施费按规划和有关要求设置的配套建筑建安工程费建筑工程、安装工程（含各项设备、智能化工程费）、户内精装修、环境景观工程工程相关费用监理费、各项咨询费、定额外专项检测费、工程测量费用、各项验收费用用销售费用调研、推广广告费、售楼处、样板房、样板环境、交易相关手续费管理费用管理人员工资、行政支出、福利等费用财务费用资金成本 竣工验收试运行采购施工设计勘察可行性研究项目建议书建设工程项目实施的阶段启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段 建设安装完成投使入用投资可行性研究投资合发同包决立策项100%勘察设计前期工程施工采购竣工验收 项目成本控制的要点 成本控制的目标原则不是最低而是合理成本控制的核心是合理的成本获得最大效益 成本测算过程的控制分为：·投资论证阶段测算·设计阶段控制执行过程的控制主要是施工阶段控制成本控制包括成本测算过程的控制和执行过程的控制 土地投资论证·根据提供的土地信息，确定拟取得地块的项目定位·结合市场需求对不同业态使用功能建筑面积的合理配置·结合周边环境、相邻项目售价、市场需求等情况论证项目投资可行性·参考类似业态工程项目历史经验数据编制投资估算，利用投资分析模型测算控制土地成本投资论证阶段的控制 （概念设计）方案设计初步设计（扩初设计）施工图设计项目设计阶段的控制 投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高设计阶段投资控制效果 概念设计施工/安装使用控制的效果控制的阻力控制的成本主要控制价值区 137方案设计控制要点产品的市场定位与产品定位，产品功能、标准，户型组合竖向标高的确定，土石方平衡方案，景观对原始地形的利用公建及配套种类及规模分析，综合管网的初步布置，水电设备房的位置窗地比、平面周长、体型系数人防工程自建与缴费的决策项目分部分项工程及部品部件的价值判断 138重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式… 在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本 案例：某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层总用地面积平方米45975.6容积率2.5建筑占地面积平方米10624.5建筑密度%不大于35%23.11%绿地率%31.53%总建筑面积平方米150528.61）地上建筑面积平方米1149362）地下建筑面积平方米35592.6其中地下车库面积平方米29403.4 高层与高层、花园洋房的的成本比较容积率密度单体建造费总成本销售价格18～32层高层不变小大优、中、差中12～18层高层不变大小优、中、差中花园洋房不变大大优、中、差高 对业态和户型的多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，获得最大销售额和高额利润。 某项目技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标变化后的技术经济指标单位建筑面积创利能力花园洋房平米66,90082,3501,278小高层平米113,10095,2001,097小商铺平米1,2003,6003,201地下车库平米35,84335,448-幼儿园平米500500-总建筑面积217,543217,098容积率1.51.5内部收益率％16.87%22.15%净现值元2,1663,439 限额设计确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可能性和经济性。 初步设计（扩初设计）阶段控制要点各建筑、结构、构造做法及建筑选材结构型式、基础型式、挡墙形式的选择外立面设计电梯、空调等大型成套设备选型管线布置走向变配电系统道路断面公摊面积与公摊系数优化精装修配置标准与成本钢筋、砼用量门窗开启方式及分隔设计 根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊面积增大得房率。 控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数、窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。 控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。产品定位 结构设计方面基础选型、埋深和布置应合理楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集中荷载取值合理，安全系数取值合理主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结构计算与构造 强电设计方面主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数合理进出线通道是否合理设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电缆截面配置合理发电机供电范围、容量和台数选择合理敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济合理 弱电设计方面弱电各系统功能和设备选型合理各系统管线走向布置合理 给排水设计方面设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护方便主要的设备材料选用经济合理 综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法更合理，挖沟的土石方量最小。编制概算，对投资进行控制。 景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。确定项目骨干树种、基调树种 设计阶段控制措施 产品业态定位模板化设计任务书模板化设计合同模板主要专业施工图设计指引模板化主要专业施工图设计审图要点模板化专业配置标准模板化制定统一标准作法 产品研发模块化：单体研发、单体组合会所售楼处结构标准化及装修模块化、硬景铺装标准化导视系统标准化户型拼合：增强户型拼合研发 90%复制+10%创新（1+10%）n一年一小改三年一大改产品复制 产品复制90%复制+10%创新（1+10%）n一年一小改三年一大改 重庆。龙湖源著 电梯住宅的公摊面积经济分析 公摊面积涉及多个利益主体开发商：花钱而不能直接变为销售收入，希望公摊小些好；业主：大堂、电梯间、公共走道等的空间大些，舒适度好和方便些，希望大些好。施工单位：管线安装时，希望管井大些好；物业公司：抄水电表读数、管道检修、垃圾临时存放、清洁用水处，希望大些好； 对公摊面积（公摊系数）的管控，第一，要明确规范的刚性要求；第二，根据项目档次定位和顾客价值敏感度，设定大堂、电梯间、公共走道的合理尺度；第三、从技术角度通过各公摊部位的相对位置的调整、对单个公摊部位的局部优化降低公摊。 公摊面积的组成垂直通道：楼梯间、电梯井、垃圾道、通风井、管道井、提物井、室外楼梯；墙体面积：本幢楼各套与公共建筑之间的分隔墙和整幢房屋外墙水平投影面积总和的二分之一；设备用房和管理用房：幢内共同使用的设备用房，辅助或管理用房，供本幢使用的其他共同使用的面积 影响公摊系数的因素公摊系数＝公摊面积/套内面积公摊系数第一层次的影响因素是建筑业态超高层住宅＞高层公寓＞花园洋房＞叠拼别墅＞联排和独栋别墅公摊系数第二层次的影响因素是公摊面积 建筑业态层数面积类型建筑面积套内面积公摊面积公摊系数高层公寓11标准层4103506017%高层公寓32标准层6305399117%高层公寓18标准层6035109318%高层公寓29标准层93874119727%高层公寓27标准层58647111520%高层公寓26标准层69057012021%高层公寓15标准层6265468015%高层公寓18标准层5254537216%高层公寓31标准层72061410517%高层公寓18标准层5294597015%高层公寓31标准层78567810716%高层公寓31标准层80169310816% 建筑业态层数面积类型建筑面积套内面积公摊面积公摊系数花园洋房全部9001580905911011%花园洋房6单元513547363998%花园洋房5单元3516305346315%花园洋房6单元4874428958514%花园洋房5单元1183104313913%花园洋房6单元1638146117712%小商铺3栋266424681968%小商铺3标准层6525757613%小商铺单元137012739712%小商铺栋1342611817160914%写字楼26栋3102922445858538%主力店5栋4523639949528613% 运用价值工程控制投资 投资测算过程中设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。 如何有效提高产品的价值功能F成本C 1、功能不变，成本下降2、功能大幅提高，成本略有增加3、功能提高，成本降低4、功能略有降低，成本大幅降低5、成本不变，功能提高如何有效提高产品的价值 所以上表也表示为：功能（或效用）价值=；成本（或费用）F用数学公式表示V=C 表中的价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从功能角度出发理解价值的，表现为功能与成本之比；成本也不是一般意义上的成本，它是构成产品寿命周期的成本，包括建造成本和使用成本。如何有效提高产品的价值 （1）推行价值工程管理，提升局部或楼盘的性价比价值工程兼顾功能、成本，力求以最低成本，实现必要的功能，提高产品价值。功能品质（销售价格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整个楼盘可提高性价比那些是必要功能，业主对哪些更敏感，和成本及售价的关联 （2）技术经济比较人防工程决策土建车库与机械车库的技术经济比较电梯、空调的配置方式地下车库最少车位、面积及收益测算基础形式、主体结构形式、挡墙形式…… 提高价值的方式功能不变降低成本成本不变提高功能成本略有增加功能提高更大降低一些次要功能成本大幅度降低运用新科技、新技术、既提高功能，又降低项目成本业主不能直接感知的工程项目（包括基础、结构、综合管网、能源动力设施等）√防水工程√√外墙保温√√家居智能化设施√√√√景观、装修√√√门窗√√√户型优化√注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿化效果；或者在达到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本。 工程实施阶段控制要点 工程招投标总分包合同管理现场签证及设计变更管理材料设备采购、认价招标及管理…… 合理的工期确定合理的工期，为了及时达到投资效益，抢工期可能会增加成本，但抢工期获得的效益是否与增加的成本等值。 施工方案的比较和造价控制 一般施工方案中可能影响结算的内容施工平面布置中施工设备的选择和配置塔机的选型、安装高度、安装位置基础土石方和室内回填土石方平衡、外运方案钢筋的搭接方式、角码铁的加工及布置对拉螺杆的设置方式（防水、不防水）止水带的设置方案和材料选用其他可能增加费用的施工措施等 施工方案可能增加费用的审核方案报审批时，由施工单位自己报告有无费用增加，无增加费用的方案由工程管理部审批；有增加费用的由工程管理部审批后，经造价部再对有无费用和如何计算费用审批施工单位报无增加费用的，结算时不再考虑方案增加费用；有增加费用的，按造价部审批意见结算 现场设计变更及技术洽商管理 设计变更的原因由设计院提出的对原施工图的变更修改由建设单位提出的对原施工图的变更修改 设计变更的类型针对施工图设计内容出现漏错项而提出的设计理解和确认、设计补充和完善在施工图设计基础上提出的优化设计，在原施工图设计基础上改变主要材料、作法的优化设计原施工图基础上发生的功能改变而提出的变更专业工程师管理不到位对施工图设计漏错项的疏忽 技术洽商由施工单位提出，监理、设计、建设单位审核确定针对施工图上出现的不清楚；错漏；平、立、剖尺寸及做法要求不统一，致使工程无法按原设计施工而做出的技术洽商 设计变更、技术洽商单工作内容实施完工后，建设单位现场工程师和监理单位工程师必须在实施完工后5日内对实施范围、工作内容、完成质量验收签字确认，如属隐蔽工程，必须在其隐蔽之前签字确认。 设计变更、技术洽商单是技术资料，原则不反映经济签证的内容技术资料涉及经济的①无返工内容直接按原设计和变更设计计算工程量或相关费用办理结算；②有返工内容的按原设计和变更设计及现场经济签证单计算工程量或相关费用办理结算 现场经济签证管理 现场经济签证原因现场签证是对施工管理中发生的零星事件的确认由于施工条件达不到标准（现场工程交接未达到标准，墙面垂直度、平整度、净空尺寸、标高、空间方正等）合同外工作内容，障碍的清除、迁移等设计变更、材料替换引起的拆除、返工 现场经济签证类型设计变更原因引起的设计变更（返工）签证主材、主要工艺变化引起的变更签证市场价格发生无法预测的价格签证技术措施和质量标准不清晰造成的费用签证场地移交不清或施工条件变化引起的增加工程量签证合同出现漏项或清单说明不清引起的签证措施费签证 经济签证以技术资料为条件或以现场实际情况（拆除、返工）为条件协商办理经济签证：工程名称、发生时间、部位或范围、签证的内容做法及原因说明、增加减少的工程量、相关图纸说明。签证记工：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，是否包含税金） 现场签证实施完工后，建设单位现场工程师和监理单位工程师，必须实度实量确认完成的事实或者工程量、材料规格、材质、工日、机械台班等，方能办理签证手续 因设计变更返工签证，结算时除提交签证单还应附相关设计变更资料及实施完成验收记录 材料设备采购施工材料设备采购，对材料要比值比价；对设备除了满足功能外，要比较质量、价格、运输及运行成本和使用寿命，还要考虑备品配件价格和维修的费用；如：发电机、电梯 讨论为什么在设计阶段控制成本效果最好，它有哪些控制重点 总结项目成本控制要点的内容、方向要根据：项目的定位市场的情况工程的特点客户的敏感点等来确定 景观工程成本管控 景观工程成本管理责任 控制阶段职能部门职责方案设计阶段初步设计阶段设计研发部落实设计单位进行方案交底，把控设计效果提供设计项目各项技术指标造价采购部景观工程专项成本测算工程实施阶段设计研发部管理设计变更控制景观效果营销部造价采购部景观专项成本动态管理工程竣工阶段工程部组织现场收方、审核竣工资料造价采购部审核竣工结算完善景观成本数据资料 景观工程主要成本构成场地整治费苗木栽植费苗木价水体、小品、硬铺铺装、庭院照明等景观效果调整苗木保活养护管理费…… 景观工程设计景观概念设计阶段确定景观主题确定软景造景原则及手法。 景观方案设计阶段完成景观空间的特征塑造，确定各种景观空间（开放空间、半开放空间、私密空间等）内的平面布局，景观元素组织，限定景观要素的尺度、材质、色彩等，景观亮点形式（喷泉、水景、雕塑），软景布局的空间关系，软景效果意向及基调树种骨干树种。 景观初步设计阶段确定包括场地总平面控制尺寸及座标关系、竖向高程及排水关系、材质铺设及材料样板、初步种植定位及物种规格数量、小品及景观构筑物详图等与效果相关的全部技术参数，以及景观家具（灯具、标识、休闲凳、垃圾筒、背景音乐等）布点及选型；提供工程量计算供甲方进行成本核算。 景观施工图配合所有除结构、防水、土木、机电等图纸外，均达到施工要求。该阶段景观设计单位将配合下游结构、防水、土木、机电设计单位进行设计交底。 施工现场设计效果全程把控：在全程设计---施工过程中，景观设计单位需起到设计效果的总体把控作用。根据甲乙双方共同选择不同的关键节点设计进行效果检查，并提出意见 景观单方造价限额设计参考：道路绿化隔离带：¥250.00元/㎡外围代征绿化带景观：¥180.00元/㎡河岸景观：¥150.00元/㎡样板区景观：¥550.00元/㎡小区公共景观：¥400元/㎡私家花园景观:¥320元/㎡ 景观设计成本控制景观设计时综合考虑景观与建筑立面风格的协调、统一，结合建筑形态进行总体景观设计，打造丰富的园林景观进行丰富的竖向设计，利用绿化造坡合理有效利用基地与场地的高差 合理利用地块内有的原生植物，处理好沿河（湖）绿化、组团绿化、道路绿化、公共绿化及城市道路绿化带的关系；在小区内设置水景、水系，面积不宜过大，采用硬地浅水；设置一些面积小、空间丰富、精致宜人的景观环境节点（景观小品） 以软景生态植物群落改善视觉效果，重点节点考虑特色景观树+植物群落。软景结合部分木质品，如景观亲水木平台、木栈道、特色景观石局部造景、水生植物等 景观工程成本控制的难点苗木形态不好采用增加和替换苗木的方式进行补救,这样引起成本增加和返工费用发生绿量不足增加乔木也是引起成本增加灌木种植标准与效果，灌木种植面广、品种多、数量大而且图纸不完善施工随意性大硬景构筑物与现场关系建筑场地移交及垃圾、综合管网施工、水电气管网施工工序等原因造成苗木损失和增加景观工程成本 景观工程成本管理措施景观工程分不同设计阶段成本控制，方案阶段是景观工程成本控制最重要的前控制阶段，占景观工程成本控制的80%以上乔木或贵重苗木部分由甲供景观效果过程控制控制移栽等造成的损失建立苗木基地或自己的苗圃积累苗木资源严格管理现场收方结算 乔木、灌木种在那里楼宇行道树道路灌木乔木 景观绿化指标控制内容控制比例软景：硬景80～85:15～20灌木：草坪5～10:95～90景观单方造价… 某项目景观成本分解景观分区景观面积配置苗木单方成本总造价市政绿化隔离带13000平米香樟、广玉兰、银杏、雪松、刚竹、鸢尾、草坪等270元351万元 景观分区景观面积配置苗木单方成本总造价代征地绿化带45000平米栾树、香樟、银杏、雪松、朴树、合欢、金桂、金边黄杨，南天竹、小叶女贞草坪等200元900万元 景观分区景观面积配置苗木单方成本总造价河岸植物配置8000平米杨柳、水杉、刚竹、八角金盘、云南黄馨、迎春花、木芙蓉、鸢尾、草坪等150元120万元河岸局部水域改造含土地流转补偿180万元 景观分区景观面积主要材料单方成本总造价木栈道及小品、灯具300平米芬兰木，沿河道做2米宽的木栈道、景观小品400元12万元 景观工程成本管理措施景观成本中软硬景的比例关系须恰当、特别应关注竖向建筑和小品合理选择绿化的，乔木、灌木、草皮的比例关系水景土建费用与水系的形状有密切的关系，合理确定水景面积数量关注硬质铺装中各种材料的搭配关系；高档材料的使用范围 景观工程成本管理措施景观成本的弹性空间很大，其成本的提高对项目单位成本的影响不是非常明显，但对楼盘的档次提升显著（这也是一般提高楼盘售价常用的方法之一）了解掌握市场上标杆楼盘的景观风格走向 体验区的成本管控 体验区构成包括：售楼处、样板房、样板景观体验区 体验区的选址、定位 体验区的选址原则1、交通便捷2、楼盘形象展示3、客户体验满足全项目整体施工组织满足全项目营销进度客户到达本项目便捷客户从体验区入口到达售楼处和样板房动线直接、合理、舒适 售楼处功能分区：1大门辐射区2接待迎宾区3模型展示区4销售洽谈区5展板宣传区+销控区6工法展示区7签约区8财务区9室内外休闲区10办公区 **项目售楼处平面布局图（面积：约600M2)门厅、前台、模型区（290)卫生间（40)保安保洁室（45)营销办公室（40)售楼处主入口财务收银区（30)VIP（15)售楼处实施方案洽谈区（140) 售楼处空间装修关注点：动线---功能分区、参观路线合理比例---各功能区空间分布合理层次---按功能区接待递进灯光---温馨柔和表达---体现人文和企业理念惊喜---环境和服务 销售中心、样板房、景观示范区成本管理 体验区选址及规划动线项目示范区示范区参观路线1示范区参观路线2道路交界点60米100米Pag4 体验区范围项目面积（㎡）样板区景观临时景观9887永久景观1082市政公园4600售楼处售楼处560样板房精装样板房500清水房包装 销售中心功能部分面积表地区面积备注入口门厅、接待咨询台、模型展示区250模型区包括区位模型（上墙）、项目总规模型、户型模型洽淡区150含吧台区公用卫生间45各设置独立洗手台，男女各三个蹲便位，其中各包含一个残疾人卫生间财务收银区20要求面对面服务，位置相对安全、私密性好VIP室20用于签约营销办公室40经理室+1个办公室（4人独立位）+8人位会议区兼日常办公储藏室20含营销资料库和财务资料库。保安、保洁室15监设备监控室总面积560其中445为客户接待区，115为后勤区 体验区造价框算表分类功能面积平方单价元/㎡总价万元备注1备注2市政市政公园460015069BT工程，不计入示范区投入费用景观示范区永久景观108250054.1景观示范区平均单方造价393元/㎡临时景观9887360355.9335%可回收(乔木灌木等）设计费109691920.84小计10969430.87销售中心接待区4454000178含设计费、隔墙土建、硬装、软装平均单方造价约为3486元/㎡工作区115150017.25含设计费、隔墙土建、硬装、软装，30%可回收小计560195.25样板房精装样板房5004500225含软装，50%可回收清水房包装3小计228合计854.12 销售中心、样板房的成本范围包括：销售中心建造费、装修工程费，样板房建造费、装修工程费，销售中心、样板房家具及样板房小品摆设等 装饰工程主要成本构成硬装物料（标准、质感、颜色、厚度）软装效果 影响售楼处装饰成本的主要因素1）、售楼处装饰风格定位，销售理念定位2）、售楼处功能分区的装修标准，装饰材料分配和表现3）、售楼处风格影响环境氛围、环境风格和造价 控制售楼处装饰成本的措施1）、售楼处装饰成本原则应该控制在目标成本执行版的分解测算控制范围内2）、确定合适的售楼处装饰风格以控制装饰成本和环境氛围成本3）、控制主要装饰材料标准，好材料用在关键部位4）、耐用品回收和周转使用 影响样板房装修成本的主要因素1）、样板房装饰风格定位2）、样板房装饰材料标准3）、样板房风格影响样板房家具小品风格和造价 控制样板房装修成本的措施1）、样板房装饰成本原则应该控制在目标成本执行版的分解测算控制范围内2）、确定合适的样板房装饰风格以控制装饰成本和家具小品成本3）、控制主要装饰材料标准，好材料用在关键部位4）、耐用品回收和周转使用 景观体验区设计关注要点空间组织及体验动线，主入口设计，主景观设计，体验展示空间入户设计，水景设计，硬质铺装材料等。 影响样板区景观成本的因素1）、样板区景观设计定位2）、样板区景观乔木、灌木、草坪的比例不按常规比例，如何达到效果和成本的统一3）、样板区景观树木定位高，名贵树种多于常规配置4）、样板区景观水体不按常规设置，高于项目配置平均标准5）、样板区景观小品不按常规设置，高于项目配置平均标准 控制样板区景观成本的措施1）、样板区景观成本原则应该控制在目标成本执行版的分解测算控制范围内2）、景观除售楼处区域外尽量减少硬景。景观大道突出气势，售楼处区域注重细节和情景营造。临时景观区所有乔木均回收再利用。3）、合理搭配样板区景观乔木、灌木、草坪的比例和效果，控制名贵苗木的数量和效果4）、样板区景观突破目标成本要有补救措施，如控制项目总体景观成本，样板区景观苗木移栽等 准确进行成本测算的基本要求是什么你体会成本测算的难点有哪些怎样才能实现成本管理的目标交流提纲 内容龙湖的项目成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理龙湖的项目成本控制 招投标职能部门的设置 一般公司招投标机构设置有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导决策，负责对全部招投标工作的监管小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理总经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购（工程材料设备采购）协调小组成员组成 营销部成本管理部工程管理部设计研发部公司总经理研发专员项目总监项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员精装修项目部景观项目部龙湖公司部门、项目运营构架计划财务部发展部运营副总 龙湖造价采购部组织构架造价采购部成本中心采购中心招标中心造价工程师景观采购工程师装饰采购工程师材料采购工程师设备采购工程师招标工程师 龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容成立的临时团队分工研发部负责实施的招标工程部负责实施的招标造价采购部负责实施的招标材设招标土建安装工程精装工程景观工程组长★研发部职能负责人★工程部职能负责人★造价采购部职能负责人副组长★造价采购部职能负责人★工程部职能负责人★精装部职能负责人★景观部职能负责人 组员●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●工程部职能负责人●招标中心经理●招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师 注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与组员★材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师 龙湖招标小组主要职责贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；审批最高限价或评标标底（如有）；招标过程决策；定标。 龙湖招标办理主持人招标中心经理：确定由招标中心承担的各类招标主持人；采购中心经理：确定由采购中心承担的各类材料设备采购招标主持人；项目成本经理：确定由项目成本组承担的各类招标主持人；项目工程经理：确定由工程部承担的各类招标主持人；项目研发经理：确定由研发部承接的各类设计招标主持人； 招标范围序号招标方式适用范围1公开招标因属于民营企业，一般不采用2邀请招标50万元以上（含50万元）的单项工程金额在30万元以上（含30万元）的单次材料设备采购3比价/询价即简易招标小于50万元的单项工程小于30万元的单次材料设备采购战略合作或年度合作的分供方选择 小于50万元的单项工程及小于30万元的单次材料设备采购，可不执行招标，按以下规定执行：小于50万元且大于20万元的工程合同，以及小于30万元且大于10万元的材设采购合同，应至少邀请两家或两家以上分供方进行议价；小于20万元的工程合同，以及小于10万元的材设采购合同，可以与一家或一家以上分供方议价。招标范围 招标范围以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招标工程类：水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争条件；不具备市场竞条件的及本细则约定不作招标的材料设备；执行集团集采或区域联动集采的，可根据集采结果直接签订合同；战略合作或年度合作的分供方选择，经总经理审批，并通报集团备案，可不进行招标，。 如何选择适应企业特点的招标方式？ 招标方式的选择方式：直接委托议标邀请招标、公开招标单项招标，战略或区域性采购招标； 招标方式的选择选取因素公司的经营环境，内部与外部环境对资源的掌握程度对市场的了解程度——包括技术与供方 招投标流程及成果序号管理流程工作成果1编制招投标计划《合约规划》招标方式和招标计划2编制考察计划《考察计划》3考察、确定入围单位《考察报告》4编制招标文件《招标文件》5招标会《招标答疑》及附件6回标《投标文件》及附件7评标《评标报告》8投标澄清《投标澄清函》9定标《定标报告》《中标通知书》10签约《合同》及附件 招标的一般程序几个阶段的划分招标准备阶段发标阶段投标阶段评、定标阶段授标与签约阶段后续工作 招标计划在项目启动会时，明确项目各单项工程、单位工程和材料设备合约形式及招标方式,并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批招标准备阶段 提交合同需求确定招标小组人员供应商考察与资格预审“从事建筑活动的建筑施工企业，应当具备下列条件：（1）有符合国家规定的注册资本；（2）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；（3）有从事相关建筑活动规定的其他条件；（4）法律、行政法规规定的其他条件。招标准备阶段 招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定入围单位。对考察单位的考察本着广泛性和针对性，公司、项目、管理、人员，保证充分竞争性考察报告，确定档次，建库，跟踪行业动态招标准备阶段 确定招标形式1、工程量清单招标2、定额结算条件招标3、单项工程价格包干4、固定单价招标5、合同总价招标招标准备阶段 编写招标文件招标文件应当包括以下内容：（一）招标人名称、项目名称及简介；（二）工程、设备、材料、服务等的名称、数量及主要技术要求；（三）交货、竣工或提供服务的时间、期限；（四）递交投标文件的方式、开标日期、地点和投标的有效期限；招标准备阶段 （五）投标人资格条件、投标文件的基本要求；（六）评标程序、评标依据、评标标准和方法、确定废标的因素、定标原则；（七）投标报价要求及计算公式；（八）图纸目录、格式附录等；（九）主要合同条款及内容；（十）法律、行政法规规定的其他内容。准备图纸、编制工程量清单、标底（预算） 信息公布报名收取保证金,资料押金发放招标资料现场踏勘答疑与补充招标文件发标阶段 回标投标单位数量不得少于2N+1(N为该次招标的中标单位数量）发标阶段 开标由招标小组成员进行内部开标，不进行投标单位在场的公开唱标。招标小组2人（含）以上（造价部人员至少1名，其他职能1名）才能进行开标，并形成书面签字确认的《开标记录》 评、定标阶段经济标由造价采购部负责评标。技术标由招标范围职能部门评标根据评标意见确定有效标，对所有投标单位的技术标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限于发包范围与算术错误，不调整投标总价中标原则是：技术标合格，投标范围与招标要求一致，合理低价中标，以确定中标单位 《评定标报告》《评定标报告》中定标价格必须与项目目标成（执行版）、公司相似项目历史成本进行比较分析，或与行业内类似项目进行比较。当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做出书面记录，在总经理审批《评定标报告》时，一并完成审批并抄送集团运营中心备案评、定标阶段 评定标报告主要内容：定标意见；准确地描述定标意见。评标过程及分析1）.投标单位情况；2）.招标概况；3）.招标过程及分析：还原招标过程记录每一详细动作，并对不同阶段的中间成果作出过程分析。4）.评标办法；明示招标文件所列明的评标办法；5）.评标意见；包括技术标（如有）、商务标、经济标评标意见，综合评标意见。 授标与签约阶段确定中标单位后即向中标单位发送《中标通知书》发送中标通知书后，即尽快按招标文件中合同条件签订合同订立书面合同后7日内，中标人应当将合同送县级以上工程所在地的建设行政主管部门备案。 甲供材料集中采购及管理 集中采购的意义短期效益1、降低成本2、提升效率3、统一品牌4、保证品质长期效益1、提升企业的品牌影响力2、实现内部资源共享3、通过对产品、设计、施工工艺的研究，促进先进化、标准化、工业化，最终实现规模效益； 甲供设备、材料供应管理甲供设备、材料是控制工程造价的重要因素之一甲供材料采购形式集中招标采购(产品成熟,市场供应量大)竞争采购(产品市场供应较少)谈判采购(产品较垄断) 材料设备集中采购管理流程（和工程招标流程和管理一样）设立材料样品资料库实物样板间资料样板库 内容龙湖的项目成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理龙湖的项目成本控制 房地产开发企业的合同体系 业务类合同：土地购置前期开发建设销售租赁物业管理建安工程合同材料设备采购合同咨询合同房屋销售合同商业运营合同广告宣传合同物业管理委托合同维修整改合同土地合同地勘测绘合同设计合同前期工程合同基础设施合同配套设施合同 333财务、管理管理类合同：财务合同人事、办公类合同 合同管理是企业经营活动核心开发建设合同房屋销售商业租赁 如何保证合同的高质量严谨的合同内容严格的合同会签审批程序 合同内容格式具备合法性、有效性、可行性合同内容是双方真实意愿表达合同内容力求公平公正合同内容严谨，思路、文理清晰，条理清楚合同起草人员应具备的素质能力 合同会签审批基本流程：起草→会签→校稿→审核→批准→用印→存档/抄送（审批） 1、编制合约规划项目启动阶段编制合约规划将项目各成本费项对应分解成未来可执行的合同明确合同招标方式、时间，合同计价方式标准，随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价 2、提交合同需求在项目进行过程中，项目部把握招投标及合同进度，及时提出合同需求合同需求的内容工作范围和工作内容技术要求和验收标准中间交接验收和时间开工时间及完成时间场地情况及配合工作 龙湖招标小组是根据每项招标工作的具体内容成立的临时团队分工研发部负责实施的招标工程部负责实施的招标造价采购部负责实施的招标材设招标土建安装工程精装工程景观工程组长★研发部职能负责人★工程部职能负责人★造价采购部职能负责人副组长★造价采购部职能负责人★工程部职能负责人★精装部职能负责人★景观部职能负责人3、确定招标小组成员、考察入围单位、招标 组员●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●工程部职能负责人●招标中心经理●招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师 注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与组员★材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师 4、合同起草、会签、审批合同要自己单位起草，把相关的管理要求灌输进去 5、合同的交底为什么要进行合同交底集中学习合同内容了解合同形成背景合同执行中风险预案 合同内部交底由合同签订人组织，向项目管理团队交底。陈述合同形成背景、合同结构、主要条款解读、执行要点及特殊情况处理，并解答项目管理团队提出的问题，最后形成书面合同内部交底记录。 合同外部交底由项目部经理组织，项目管理团队参加，向监理单位、施工单位项目班子交底。主要是合同中对施工单位的要求及管理规定，对材料设备管理（由材料设备组主讲）要求进行交底，最后形成书面外部交底纪录。 合同（内部）交底的内容 合同内容管理 合同基本内容：包括标的物（施工、采购、服务等），数量（范围及内容）和质量（验收标准），价款，付款节点和相应的支付条件，合同履行的期限、地点和方式，违约责任等主要条款。（不同合同主要内容基本一致） 建安合同主要内容当事人的名称（全称）工程地址工程名称数量（建筑面积）工程范围质量要求工期价款及价款结算办法 材料供应和结算办法保修条款违约责任争议解决方法其他（主体分为三方面：基本情况、工程管理、价款结算） 起草合同要注意的事项 注意合同名称：合同名称要明确公司、项目、事项按“地区+公司+项目名称+事项”的原则命名合同；一般情况下一份合同一个合同主体，若一份合同有多个合同主体，需要说明不同主体对应的标的物及金额 注意合同正文施工合同要明确工程范围、工程数量、工程价款（结算办法）及付款办法、、工期、材料供应办法、质量标准、技术资料提供、保修条件等； 采购合同要具体写明产品名称、牌号、商标、生产厂家、型号、规格、等级、花色、是否成套产品等，技术质量要求要明确、具体，数量要明确计量单位、计量方法、自然损耗率等，运输方式及运费负责人应具体，交（提）货期限、地点及验收方法应明确； 注意合同正文合同必须有违约责任，违约责任应具体写明约定的违约条件、违约金数额及计算、处罚方法；写明何种条件下可以解除合同；合同必须有质保金及质保期，以保证合同后期服务的正常进行；合同应有明确的签约地点及合同生效和执行完毕的起止时间及签约时间； 注意合同结尾：双方都必须使用合法的印章（公章或合同专用章），不得使用财务章或业务章等不合法印章；合同签订时间 合同模板（哪些内容作成模板）总包合同模板设计合同模板分包合同模板防水工程合同模板弱电安防合同模板消防安装合同模板环境景观合同模板市政管网合同模板…… 附件一：龙湖工程观感质量验收标准（2003版）附件二：龙湖•观山水工程建设工程施工合同保修维修条款附件三：合同部分定额执行问题的统一意见附件四：工程预（结）算编制审核规定附件五:甲供及认质认价材料清单列表附件六：文明施工管理办法附件七：项目技术管理规定附件八：项目计划管理办法附件九：设计变更、现场签证、竣工图编制的协议龙湖合同附件 合同风险防范风险防范的目的是更好地履行合同合同风险是可以防范的任何风险防范的方法都不可能消除所有的风险通过建立适当的合同风险防范机制，是将风险控制在可以承受的范围内 风险控制和管理风险是指影响项目目标实现的不利因素，可分为技术的、经济的、环境的及政治的、行政的、国际的和社会的等因素，通过甄别、选择、确认，把重要的风险因素筛选出来加以确认，列出正式风险清单。 根据合同结合项目实际情况清理可能发生的风险因素和评估风险的危害程度，分别制定应对措施或防范 合同风险清单表序号风险名称风险因素可能性危害程度风险类别 风险评估指通过对风险因素、形成风险的概率的估计和对发生风险后可能造成的损失量的估计。表中：I一可忽略风险；Ⅱ一可容许风险；Ⅲ一中度风险，Ⅳ一重大风险；V一不容许风险可能性轻度损失中度损失重大损失很大ⅢⅣⅤ中等ⅡⅢⅣ极小ⅠⅡⅢ 风险控制对策表风险等级控制对策I可忽略的不采取控制措施且不必保留文件记录Ⅱ可容许的不需要另外的控制措施，但应考虑效果更佳的方案或不增加额外成本的改进措施，并监视该控制措施的兑现Ⅲ中度的应努力降低风险，仔细测定并限定预防成本，在规定期限内实施降低风险的措施Ⅳ重大的直至风险降低后才能开始工作.为降低风险，有时配给大量的资源.如果风险涉及正在进行的工作时，应采取应急措施V不容许的只有当风险已经降低时.才能开始或继续工作.如果无限的投入也不能降低风险，就必须禁止工作 风险防范的方法风险承受风险回避风险转移任何风险防范的方法都是要付出成本的 合同风险的防范---合同管理（事前） 合同签订时应注意主体审查注意保存相关身份、资质、许可等证明作为合同附件 合同内容格式具备合法性、有效性、可行性合同内容是双方真实意愿表达合同内容力求公平公正合同内容严谨，思路、文理清晰，条理清楚把可能出现的管理问题、扯皮因素估计完，并有相应违约防范条款合同签订时应注意 合同签订时应注意细节把关、忌用生僻词语:“颠覆性”改为“否定性”同一合同前后概念表述一致：“设计费”与“服务费”、“甲方”、“乙方”与“发包方”、“承包方”付款标准：“乙方根据甲方意见要求，修改完成方案设计阶段最终成果”增加“并经甲方确认后*日内”过后时间应封闭:**后3日内或**后3个工作日内…… 合同风险的防范—合同管理（事中）建立合同履行情况跟踪检查制度建立合同管理台帐，注意对履行周期长的合同随时跟进，就合同履行情况进行书面确认的方法建立风险防范及应对机制 合同风险的防范—合同管理（事后）对合同模板要定时专门进行回顾、修改建立完善的合同档案管理制度 影响合约谈判的因素1、政府或垄断部门的规定或市场习惯2、业主方项目管理的特点、项目本身的特点3、对成本的要求4、对品质的要求5、对责任和工作效率的要求6、设计图纸和技术要求7、对工程进度的要求8、公司所面临的市场情况和市场地位9、承包商的条件和心态 合同的更改和解除变更、解除合同，必需采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），因变更、解除合同而使公司利益遭受损失的，除法律允许免负责任的以外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。合同转让必须有三方协议；变更、解除合同，一律依合同流转基本流程办理手续。 合同管理责任合同承办人员承办合同的资格审查，对多次出现低级错误的合同承办人，应取消其承办合同的资格（合同价计算错误、大小写错误等低级错误反映出基本工作态度和基本工作质量）。杜绝越权处理合同，对未及时汇报情况和遗失合同有关资料而给公司造成损失的，追究其经济和行政责任； 谢谢'