flt生产线建造项目成本管理研究

'·上海交通大学工程硕士学位论文目录4.2项目盈利总结.........................................................................................................................................444.2.1项目实际投资费用报告与对比.........................................................................................................444.2.2项目实际产品成本报告与对比.........................................................................................................454.2.3项目成本和盈利静态总结.................................................................................................................474.2.4项目成本和盈利动态总结.................................................................................................................474.3项目战略意义总结.................................................................................................................................484.4项目总结.................................................................................................................................................494.5本章小结.................................................................................................................................................50第五章总结············································································································································525.1总结.........................................................................................................................................................525.2研究展望.................................................................................................................................................53参考文献·················································································································································54致谢·······················································································································································56攻读硕士学位期间发表的学术论文·······································································································57V··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论第一章绪论4.2研究的背景与意义近年来，中国家电市场规模稳定，家电普及率高，市场逐渐释放出更新换代需求信号。捷孚凯（GfK中国）连续监测的全国家电行业市场规模数据显示，小家电2012年零售额为666亿元，市场呈现逐年增长的走势，预计2013年小家电市场总体将继续呈现10%左右的稳步增长[1]。电动剃须刀产品不再是由男性奢侈品，现如今已经变为男士必备用品，同时，根据使用情况电动剃须刀的刀头需要经常更换，一般一年内需要更换，而由于电池寿命问题，电动剃须刀的刀身使用时间也一般为3年左右，因此电动剃须刀的使用寿命并不是很长,所产生的市场容量无疑是巨大的。捷孚凯（GfK中国）全国零售市场（包括实体店铺渠道和在线渠道）推算数据显示，2011年电动剃须刀零售量约为1880万台，零售额达36.2亿元，比2010年分别同比增长23%和20%，呈现零售量、零售额同步增长的特点。其中，2011年第四季度，电动剃须刀零售量达410万台，比2010年增长15%[2]。通过数据调查，中国市场对于产品的需求由低端逐步趋向高端产品，消费者对剃 须刀的功能需求也变得多样化，手动剃须刀已经不足以满足消费者的需求，电动剃须 刀成为消费者的首选，同时对于电动剃须刀又不仅仅满足于优良的剃须功能，同时也 要求电动剃须刀具有水洗的功能。在这样的市场需求背景下，越来越多的剃须刀品牌 推出了高端型号产品，在保证剃须功能的同时也增加了水洗、防水的性能。具有多种 功能产品的产品结构相对于传统产品的结构更加的复杂，牵涉到的物料、物流等问题 更加繁多，因此，考虑到消费市场以及供应链等问题，越来越多的品牌将生产线建立 在大中华地区。一直以来，中国加工制造业的世界地位都很高-有“世界工厂”之称，这主要 是因为中国具有劳动力廉价的优势以及国家政策辅助等低成本优势，而这些利好因 素都适应于劳动密集型产业的建设。然而随着国家人口结构的变化，国际形势的变 化，市场的变化，中国以外的亚洲国家也逐渐成为这种劳动密集型产业的加工中心， 人力成本已经不能作为中国加工制造业的优势，再加上，近几年来，人民币汇率的升 值，对中国的出口贸易产业更造成了不小的冲击，中国作为低成本加工中心的优势逐 渐消逝。我所在的公司是一家德资企业，自1921年创立，1935年正式在德国注册，创业初1··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论期生产工业传送带，之后开始生产通讯产品部件，1945年公司发明了第一款电动剃须刀，这一具有划时代意义的技术和设计依然沿用至今。今天，公司在全球主要发达国家，如德国、日本、美国和中国都设有自己的公司，产品包括10大类200多种小家电产品，涉及电动剃须刀、电动口腔护理产品、脱毛器、食品加工器、咖啡机、电熨斗、耳朵测温计、护法设备、时钟和计算器，产品的主要市场是欧美及日本市场。改革开放以来，以中国为首的亚洲消费市场也逐渐形成，特别是中国市场更是不可小觑，考虑到运输、仓管等物流问题，公司于1998年在中国上海开厂，主营电动剃须刀和电动牙刷业务。公司产品由德国总部技术中心进行研发，中高端的产品生产线一般在德国工厂 建立，中低端的产品生产线由中国建立生产，近年来考虑到生产成本以及市场的问 题，越来越多的生产线在中国建立。而面对近年来消费能力不断上涨的中国市场，以 及亚洲市场需求的变化-从低端基本剃须刀逐步转为对高端多功能有要求的电动剃 须刀的需求，公司需要顺应变化设计并推出一系列产品以满足消费群体的需求，同 时，在中国地区建立中高端产品生产线满足亚太地区的市场需求。长期以来，公司所研发的中高档产品都是以欧美市场为目标消费市场，产品设计 也多以欧美消费者的习惯、审美为参照，这是因为我们中高档产品在欧美市场的市场 占有率比较高，是主要消费市场。而将中高档产品的生产线放在德国一方面是因为德 国工厂是集团第一家工厂，长久以来生产剃须刀，在这一领域中技术成熟，生产控制 工艺稳定，另一方面由于目前中高档产品的主要消费市场在欧美，从供应链的角度来 说，德国工厂较为有优势。但是，近几年来金融危机导致的全球经济萧条也影响了欧 美消费市场，产品销量不增反降，与之相反的是以中国为首的亚洲消费市场的崛起。 因此，如何抢占亚洲市场的市场份额变得尤为重要，这也是FLT产品诞生的背景。 在设计一款同样适应亚洲人习惯和审美的产品，抢占亚洲市场份额的同时，基于 成本的压力，需要考虑如何降低项目运营成本，如果依然将产品生产线放在德国，从 物料供应链的角度来说，不是最适合的，在这个大前提下，中国工厂的优势显现出来。 然而，在考虑成本控制的同时，保证产品的质量也是非常重要的。中高档产品的目标 消费群体自然是具有一定消费能力的群体，这部分群体有能力消费相对价格昂贵的 产品，但是同时对于产品质量的要求也是比较高的，因此在控制产品成本要以不牺牲 质量为大前提。中国工厂相比较与德国的工厂，在质量控制、技术能力以及地域沟通 方面都存在一定的差距，可能会直接或者间接的影响到项目的进度、成本控制、质量 控制等方面，项目会有潜在的质量风险、成本风险、进度风险等。在以往的项目管理中，项目管理遵循传统的管理方式：项目管理以德国技术中心 为主导，中国项目团队扮演协助和执行的角色。德国的项目经理负责项目前期的项目2··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论可行性分析、成本分析、成本预算、统筹项目计划等工作，在项目执行过程中通过定期会议的形式进行远程的项目追踪和管理，德国的项目技术团队提项目相关的技术方案，如：模具/机器/装配线设计等，同时制造核心技术部件。中国的项目团队则负责生产线建造等具体事宜，定期向德国项目团队进行汇报。这样的管理模式就造成了中国的项目团队只参与项目执行的过程，对项目管理缺乏大局观，缺乏整体项目管理的意识，另外这种管理模式也不利于项目管理经验的积累。从项目管理的角度来看，生产制造方在项目初期不参与项目预算的制定，制定项目预算和时间的人员是远在德国的项目团队，对实际项目实施地的认知缺乏，这样制定出的项目预算准确性偏差较大，会造成项目信息沟通滞后，不适合大型、多地域、复杂项目的管理。同时，这样的项目管理模式会造成在管理和沟通上对德国技术中心的依赖，丧失本地的项目团队对大型项目的进行项目管理的机会，不利于本地项目管理团队的建设和壮大以及项目经验的积累和传承。本文的意义在于结合项目管理的理论知识以及管理工具，系统的建立起项目管理模式，控制项目时间以及成本，以确保生产线项目的顺利建立，增加本地项目管理团队的项目管理意识和能力。4.2国内外研究现状从上世纪的40年代中期到60年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面，直到上世纪80年代后期项目管理才逐渐进入现代化项目管理阶段，特别是在上世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步[3]。我国在项目管理的理论研究和管理实践方面起步较晚，尤其是在现代项目管理，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，都与世界发达国家存在着一定的差距，还需要多方面共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作[4]。值得注意的是，在致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速的发展，仍旧在不断地提出一些新的理论、概念和方法。所以，我国迫切需要一个由官、产、学、研共同合作的体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展[5]。目前行业内的看法认为，项目管理是第二次世界大战后的产物，主要是战后重建3··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法[6]。早期的项目管理主要内容关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理已经逐渐发展成为一个涵盖九大知识体系、五个具体工作阶段的单独的学科分支[7]。现代项目管理所包含的九个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性的标准，其主要内容为：范围管理(ScopeManagement)、时间管理(TimeManagement)、费用管理(CostManagement)、人力资源管理(HumanResourceManagement)、质量管理(QualityManagement)、沟通管理(CommunicationManagement)、风险管理(RiskManagement)、采购管理(ProcurementManagement)、综合管理(IntegrationManagement)，项目管理五工作大阶段包括：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾[8]。4.2项目成本管理基本理论及估算、控制方法成本属于商品经济的价值范畴，是商品价值的重要组成部分，人们要进行生产活动或达到一定的目的，就必须消耗一定的资源，例如人力资源、财力资源、物力资源，所耗费资源的货币表现为成本，并且随着商品经济的不断发展，成为概念的内涵以及外延都处于不断变化中[9]。项目成本是围绕具体项目而产生的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期科研阶段、设计阶段等各项资源耗费[10]。项目成本的组成包括人工费、设备费、材料费、分包费以及其他费用。项目成本管理是在项目的实施过程中，为了保证项目在批准的预算范围内尽可能好的完成，从而对项目的各个过程进行管理[11]。我国项目成本管理通常考过如下过程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核[12]。项目成本估算的方法一般有专家估计法、类比法、参数模型法、基于WBS的全面详细估算等方法。工作结构分解（WorkBreakdownStructure,WBS）是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。沿此由上向下，每降一层，对于项目各组成部分说明的详细程度就逐渐提高一层。工作分解结构是进行项目成本估算、预算和控制的基础。专家估算法是以专家为索取信息的对象，组织专家运用专业方面的经验和理论，对项目成本进行估计。此处专家是指具有专门知识或经过专业培训的团体和个人，如对某个新产品开发项目的成本进行估计时，可以请企业中相关技术人员、材料采购人员、管理人员等。专家估计法分为专家个人判断法、专家会议法和德尔菲法。本文将4··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论采用专家会议法。本论文将采用专家估计法以及基于WBS的全面项目估算方法对项目的成本进行估算。工程项目管理，是一项综合性的管理，其核心是经济管理，重点体现在成本控制上[13]。项目成本控制是指项目管理者在项目成本逐渐形成的过程中，按照事先制定的成本计划和一定的原则，对项目发生的各项生产经营活动加以控制[14]。项目成本控制是一个系统的过程，包括三方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量和补充计划编制。成本控制的方法和技术有很多，如：工作分解结构（WBS）技术、项目成本分析表法、项目成本分析办法等。项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法，这里的表格主要是成本日报表、周报表及月报表。4.2本文研究的问题与论文结构本文研究的问题是在产品设计完成后，生产线建造项目的成本方面的研究。生产线项目的建立涉及到模具开发、机器和夹具的采购、物料的准备以及管理，以及人员沟通等一系列管理问题，每一个生产线项目的建立都会牵涉到大笔的投资，每一笔投资如何追踪，怎样分析和估算项目预算以及后期如何控制项目预算是论文研究的方向。从项目管理的角度，论文需要从项目可行性分析、项目分线分析、项目进度管理、项目成本管理等方面进行论述和分析。本文结合公司项目管理的特点，基于FLT生产线建造项目的项目背景，研究了FLT生产线的可行性，基于可行性做了具体的风险分析，对项目预算以及进度控制进行了全面的阐述和分析最后做出了总结。全文共5章：4.2.1第一章：绪论介绍了论文的选题及意义，通过资料查阅以及数据分析了，了解了当前剃须刀市场的特点和前景。同时，回顾了与论文相关的理论基础知识。另外，对本公司的具体情况进行了分析，介绍了当前公司项目管理的现状，提出了项目研究的前提。4.2.2第二章：FLT生产线项目可行性分析从战略可行性、技术可行性、效益可行性三方面对项目进行可行性分析。其中，对项目盈利可行性进行了重点的分析，运用WBS项目管理工具对项目成本进行估算，对项目盈利进行静态分析，同时运用净现值法对项目盈利进行动态分析。4.2.3第三章：FLT生产线项目实施与成本控制运用模糊识别模型对项目风险进行识别和评估，针对高风险项目-费用风险进行5··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第一章绪论具体的分析，通过对时间控制以及费用追踪系统等方法对费用风险进行项目控制。4.2第四章：项目执行结果与分析通过对FLT项目的进度总结以及预算成本和最终实际成本的对比对FLT项目进行总结，同时对项目进行总结。4.3第五章：总结对全文进行总结，得出研究结论，并提出不足。4.2.1本章小结通过对资料的查阅，本章简单叙述了当今中国小家电行业的市场现状：中国的小家电行业市场份额以及利润非常可观，并且市场需求稳定，同时消费者的需求也发生了转变-从低端产品向拥有多种功能的高端产品进行转变。同时，对家电制造业进行了简单分析，虽然中国家电制造业依然占据很高的全球份额，但是也有自身的不足，同时面临着周围竞争对手的挑战。目前我国制造业的优势仍旧停留在劳动力成本和国家政策优待的上。此外，通过查阅资料，阐述了国内外研究的现状。另外，本文阐述了企业的基本情况和论文研究项目的背景：针对家电行业的市场份额和消费群体的变化，需要为持续推出新型产品建造生产线，考虑到物流以及供应链的问题，在中国建立生产基地和生产线是必须的。同时，对企业当前的项目管理模式进行了阐述，简单的分析了目前企业项目管理方法的不足。同时，本章对一些项目成本管理的理论进行了阐述和回顾，为后面对项目成本管理做准备。6··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析第二章FLT生产线项目可行性分析4.2FLT生产线战略可行性分析多年以来，公司产品的主要的目标消费市场是欧美以及日本市场，而对以中国为 中心的亚洲市场的市场占有率一直不高，尤其作为世界人数排位第一的中国市场，公 司的产品并没有真正的成功占领市场份额，同时在市场定位方面，公司一直将以中国 为首的亚洲市场定位为低端产品消费市场，以手动剃须刀为主要消费需求。通过对市 场的调研，公司发现随着发展，中国市场的消费能力不断提高，消费者对于剃须刀的 需求由手动剃须刀逐渐转变为电动剃须刀，特别在中国的一、二线城市，消费者对于 产品的品牌、功能、质量都有一定的要求，中国电动剃须刀市场的份额不可小觑。上 世纪90年代，公司在中国上海建造了全球除德国本土以外唯一的一家生产电动剃须 刀的工厂，主要生产中低端的剃须刀，供应以中国为首的亚洲消费市场。在过去的20 多年中，工厂建立起一定的生产规模，拥有自己的模具、注塑机、PCB贴片机、装配 线、质量控制体系等一系列设备和系统。在以往的项目中，所需的模具以及装配线所 需要夹具、测试设备均由德国设计制造，调试完成后转移到上海工厂进行生产，装配 线主要以人工装配为主。为了顺应消费市场的需求也为了能够打开以中国为首的亚洲市场，公司研发了 FLT产品，这是一款具有自动清洗和防水的功能的电动剃须刀，采用了三刀头的设计 并且具有刀头浮动功能。该产品的刀头部分由德国进口，刀身的部分计划由中国工厂 制造，包括44种塑料件，14种型号的PCB，电池，17种金属件以及包装材料等。所 有相应的注塑机、模具、装配机器、夹具、测试仪器都由上海工厂负责采购和制造。 该产品的项目寿命预计为5年，经市场部预计产量为每年三百万个。FLT产品属于一款中高档剃须刀，目标市场除了传统的欧美、日本等市场外，中 国市场也是该产品的主要目标消费市场。因此，从制造成本、物流成本以及生产线靠 近市场的原则方面考虑，公司希望能在亚洲建立生产线来供应亚洲市场。从生产成本 的方面考虑，作为“世界工厂”的中国是首选的生产基地。同时考虑到传统的欧美市 场仍然是我们的主力消费市场，因此德国的工厂将为欧美市场供应生产FLT产品。 在这样的背景下，FLT生产线将同时在德国和中国建立，德国生产线将主要针对欧美 市场，中国生产线主要针对亚洲市场。FLT项目与以往其他项目的特殊性在于：1.FLT产品是上海工厂生产的第一款中 高端产品；2.从整个集团公司范围来看，FLT产品是第一款同时在德国和中国建立生7··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析产线的项目；3.由于德国和中国的国情差别，FLT产品的结构设计必须同时符合两边 工厂的生产特性,即：既要符合全自动化生产的精度，也要符合手动装配线的自由度；4.2双方工厂自行采购生产设备（包括模具、机器、夹具等），并建造生产线，德国技 术中心的技术团队将作为顾问对双方提供技术支持；5.对于德国技术中心的项目团 队来说，需要同时与两个工厂进行沟通，保证双方生产线顺利完成。FLT项目的战略意义包含两个方面：市场方面和工厂方面。从市场方面来说，面对竞争日益激烈的小家电市场，如何扩大和抢占市场份额变 得越来越紧迫。据相关市场调研，飞利浦、松下、博朗三家企业牢牢占据当前电动剃 须刀的大部分市场份额，另外近年来飞科等国有品牌也逐渐崛起。另外，消费群体的 需求逐渐向高档电动剃须刀转变，这就为电动剃须刀开拓了额外的市场份额。FLT是 一款具有自动清洗功能的高端产品，适应市场需求。在中国建立生产线，对抢占消费 能力不断上升的中国市场来说，战略意义非凡。如果产品抢占市场成功，对于本地工 厂来说也是意义非凡，那样的话会有越来越多的生产线在本地工厂建造，对本地工厂 的发展来说绝对是非常重要的。从工厂方面来说，当前上海工厂在整个集团中的定位是低端剃须刀生产厂，大多 数的产品是单刀头的结构并且不具备防水功能，FLT项目是一个全新的带清洗中心功 能的防水型剃须刀。建立FLT生产线，会为工厂带来新的技术，新的设备，由于本次 项目所有的模具、装配设备均由本地工厂自行采购建设，对工厂来说，这次也是一个 提升自身技术能力的机会，也为以后扩大中高端剃须刀生产线做了技术准备。 从另外一方面说，FLT项目在德国和上海同时建立生产线，对于上海工厂来说是 一个机遇也是一个挑战。以往上海工厂仅限于生产低端剃须刀，如果能够成功在工厂 量产该款剃须刀，并证明生产工艺稳定，产品质量与德国的产品一致，这对于今后工 厂拿到更多的高端产品项目有很大的帮助。另外，由于FLT生产线项目的模具、生产线均由本地工厂自行设计建造，因此， 本地工厂的项目团队将有机会针对本地的特点为项目进行预算以及时间的估算以及 控制，区别于以往项目的运作，此次项目管理将扩大了管理的范围，这对于本地项目 团队对整个项目的管控，建立项目的全局观以及项目经验的积累和传承都有很重要 的意义。从战略意义上看，FLT项目无论是对于整个集团公司的产品战略意义还是对上海工厂来说都是很重要也很必要的。8··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析4.2FLT生产线项目技术可行性分析鉴于本次项目的运作与以往不同：生产设备（模具、装配线夹具、机器等）均由 本地工厂自行负责采购和建造，德国技术团队以顾问的形式进行辅助给出专业意见。 上海工厂需要利用本地的技术团队（模具工程师、工艺工程师、制造工程师、质 量工程师）对模具、机器、夹具等进行采购和制造。FLT产品是一款中高端剃须刀， 具有全防水和自动清洗功能，产品对于密封要求等级比较高，并且，该产品同时应用 于德国的自动装配生产线，一般来说，能够适应自动装配生产线的产品的精度要求都 非常高。因此对于本地的技术团队来说技术难点在于：1.对于模具来说：各塑料零部 件/金属件的尺寸精度非常高，这对于模具的制造精度提出了高要求；2.对于装配线 来说：产品的密封性对装配线的装配精准度、清洁度、稳定度都提出了高要求。人工 装配线相对于自动装配线的劣势在于，人工装配始终存在不稳定性和随机性，以及如 何保证装配线清洁无尘以保证产品的密封性；3.对于整个质量控制体系来说：由于产 品的高质量要求，以及人工装配线必然存在的不稳定因素运用何种控制手段以达到 监控产品质量的目的。从1998年开始，上海工厂开始作为集团在亚洲的剃须刀生产中心。在过去的20 年中，上海工厂陆续建立了10多条不同的产品生产线，其中有一款产品也具备防水 功能。这两款产品在功能上具有共通点：防水，因此在产品的测试要求、设备等方面 是类似的，因此工厂具有这方面的产品制造经验。通过过去20年的项目建设和生产运营，以及以往项目的合作，上海工厂与德国 技术中心也建立了长期有效的沟通，工厂建立了独立的注塑生产车间、高效的生产车 间、质量控制体系等等。上海工厂对于德国产品的要求和质量控制体系都有全面清楚 地了解，这对于今后项目沟通非常有利。虽然FLT项目是一个全新的产品，有全新的 技术，但是德国技术中心配备了相关技术团队做技术的支持，对于任何项目过程中发 生的技术上的疑问，上海工厂都可以向德国技术专家请教，寻求帮助。在模具技术方面：德国技术中心分享了在模具设计方面的经验以及一些模具设 计的指导标准，在过去几年的合作中，本地的模具工程师与德国的技术专家一起参与 了整个模具开发的过程，包括模具设计、模具设计审核、模具调整、模具设计更改、 模具验证等过程，模具方面的技术有一定的积累。通过过去的合作，中国也培养了几 家大型的有资质的模具供应商，这些供应商对于公司的模具技术要求和规范都比较 了解。另外，德国技术中心配备了资深的模具专家作为项目的模具顾问。从流程上看， 公司有一整套完整且复杂的稳定性测试方法，在模具完成后对模具的稳定性进行测9··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析试，保证模具能够稳定的提供合格的产品。在装配线技术方面：通过之前项目的合作，工厂培养了一批熟悉又有经验的技术力量，同时本次项目中德国技术中心也配备了自身的制造工艺专家作为顾问，提供技术帮助。并且，公司有完成的稳定性测试在项目的两次试生产中测试证明装配线设备和工艺是稳定可靠的，保证产品的质量。在质量管控方面：在过去的那么多年的生产管理中，上海工厂的实验室通过了德国实验室的审核以及公司内部的QICK审核，完全有适合的实验设备可以做本产品的实验，实验室具有作为测量以及测试产品的资质。并且，在质量控制方面，质量部工程师会在前期与德国的R&D进行沟通，对产品测量方法、测试夹具和手段进行协商，统一意见，在项目初期做好测量方面的准备工作，同时针对生产线会制定适合的抽样以及测试方法来进行质量管控，并且项目运作过程中会有两次试生产以证明质量管控的方式是有效的。基于上述几点来看，技术上可行。4.2FLT生产线项目盈利可行性分析4.2.1FLT生产线项目成本分析由于FLT生产线项目的特殊性，区别与以往的项目管理工作，本地的项目团队需要在项目初期进行项目盈利性分析，通过制定项目预算来控制项目成本，保证项目盈利。对项目进行盈利分析的第一步是进行成本分析。一般来说，成本分为两种：直接成本和间接成本。直接成本一般指与项目和生产直接有关的成本，一般指设备、物料等成本；间接成本一般指不与项目和生产直接相关但是间接相关的成本，如水、电、煤、房租、办公室人员的成本等等。对于FLT项目的成本分析，主要从项目投资和产品运营成本以及利润三方面考虑。其中，项目投资主要分为项目设备投资和项目非设备投资。5.1项目设备投资：一般来说没项目设备投资包含一些与项目有关的设备的采购等投资。对于FLT项目，包括模具设备投资、装配线机器投资、线路板设备投资、印刷机设备投资、喷漆线设备投资、注塑机设备投资等等。鉴于本次项目所有的设备（模具、机器、装配线设备等）将本地化采购，而基于10··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析以往的经验，模具投资和装配线设备的投资是整个设备投资的大头，一般来说模具投 资通常占整个项目设备投资的一半，而装配线设备也大约占整个设备投资的四分之 一。因此在做设备投资预算时，需要对这两块的费用进行较为准确的估算。通常情况 下，我们会将已经初步成型的产品设计发给相应的几家模具供应商进行询价，一方面 用实际的产品设计进行询价有助于预算的准确性，另一方面，针对供应商的报价可以 进行筛选，提前做好项目准备。2.项目非设备投资：非设备投资指为了项目生产线的建立，除了设备投资以外的一切投资，比如：生 产设计变更费用、试生产费用等。这部分的成本估算的准确性将大打折扣。通常情况下产品的设计变更是不可预 知，也很难控制。一般来说，设计变更会有两种原因造成：1.产品设计者预留空间做 今后的产品改进，这种情况一般是因为设计者基于经验判断可能今后会出现的问题， 预留空间在实际试模以及实验过程中进行改进；2.针对试生产过程中发现的质量缺 陷而进行的产品设计变更，这种情况一般是不可预见的，而且一旦发生，这种变更也 是必须的，不可避免的。由于本次项目的特殊性：同时在德国和中国建立产品生产线， 这对于德国的R&D也是从来没有预见的情况，由于全自动化生产线和手工装配线必 然产生的区别，对产品设计本身也提出了要求，要求设计者要兼顾两边的生产情况做 出结构设计。同时，由于生产线方式的不同，两边生产线在试生产中将可能出现的问 题也会不一样，所对应的改进措施需要兼顾两边并且两边同时进行，也就是说潜在存 在的设计变更将会比以往项目多，也会造成试生产费用的增加。基于上述两种投资方式的分析，由项目各技术专家组成的技术团队对其领域的 设备成本进行估算，然后根据估算结果得到整个项目投资的估算值，即为项目投资成 本预算。根据以上对生产线投资成本的分类，为FLT项目生产线的投资成本做一个投资 分解图，如图1项目投资分解图：11··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析项目总投资设备投资非设备投资：模具设备印刷设备模具设计变更试生产投资装配设备注塑机设备喷漆设备其他设备电子设备图1项目投资分解图Fig.1ProjectInvestmentBreakdownStructure根据图1项目投资分解图，采用专家估计法，由各技术专家由经验估算，做出投资估算，估算结果见表1投资估算表：表1投资估算表序号名称估算金额（欧元）估算金额（美元）备注设备投资1模具投资2,625,0005,056,013模具工程师2注塑机678,0001,305,896工艺工程师13电子元件设备500,000963,050制造工程师4装配线设备1,300,0002,503,930制造工程师5印刷线设备320,000616,352工艺工程师26喷漆线设备60,000115,566工艺工程师37其他设备140,000269,654项目工程师设备投资总计5,623,00010,830,46012··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析序号名称估算金额（欧元）估算金额（美元）备注非设备投资1模具设计变更500,000963,050模具工程师2试生产费用616,5001,187,441项目工程师非设备投资总计1,116,5002,150,491总投资6,739,50012,980,951时间：2011年2月10/11年财政汇率:1欧元=1.9261美元由表1可以看出该项目总投资估计为6,739,500欧元即673.95万欧元，参考当年的财政汇率，估计总投资相当于12,980,951美元即1298.1万美元。这就是FLT的项目投资预算。其次，产品运营成本是指生产FLT产品所需要的成本，根据经验一般由物料成本、人工成本、工艺成本等组成。由于FLT项目已经完成了对产品的设计，所以应该采用基于WBS的全面项目估算法进行产品成本的估算，比较准确。产品WBS分解如表2产品WBS分解表：表2产品WBS分解表一级分解二级分解塑料粒子金属件密封件马达原材料电池网罩长发剪电子元器件清洗中心其他原材料人工注塑人工装配人工注塑工艺工艺喷漆/电镀工艺印刷工艺报废13··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析根据表2产品WBS分解表的分解结构进行成本估算，估算方法采用类比法。类比法是通过新项目与以往的一个或多个项目比较进行估算的，运用类似项目的成本资料进行新项目的成本估算。由于工厂有多年相似产品生产的经验，因此可以运用类比发进行估算，估算结果见表3产品成本估算表：表3产品成本估算表序号内容成本估算1塑料粒子0.532金属件0.503密封件0.254马达0.895电池1.626网罩2.767长发剪0.658电子元器件2.329清洗中心11.4010其他原材料0.2011注塑人工0.0712装配人工0.7313注塑工艺0.3114喷漆/电镀工艺0.3015印刷工艺0.0316报废0.14总计22.7根据表3产品成本估算表的估算结果，单个产品制造成本为：22.7美元，即产品成本预算。4.2FLT生产线项目静态盈利分析根据2.3.1的生产线投资预算估算以及产品生产成本的估算，对项目进行利润方面的分析，计算项目是否盈利。项目盈利分析是非常重要的一个环节，项目是否有盈利价值，多长时间可以收回投资，项目是否值得进行下去都基于项目盈利分析的基础上。首先对项目进行静态的盈利分析。根据公司内部运作管理要求，在内部结算时，14··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析工厂可以在产品的生产成本上加5%作为工厂盈利，用作工厂的日常运营开销，每年都会对生产成本进行维护更新的工作。因此，我们设定项目年生产线盈利为P，单个产品的生产成本为C，公司允许盈利比例为p，项目预期年产量为Q，因此，生产线年盈利的公式为：P=C×p×Q（2.1）根据项目介绍，FLT生产线是一个预计每年有三百万生产量的项目，供应中国大陆、日本以及一部分欧洲市场。预计单个产品成本价格为22.69美元，盈利比例为5%。总上所述，FLT生产线的年盈利为：22.7×5%×3,000,000=3,405,000(美元/年)即：340.5（万美元/年）根据年盈利以及表1得出的项目总投资为12,980,951美元（即1298.1万美元），可以知道3.8年后项目可以收回投资成本，而项目的生命周期预计为5年。在项目生命周期5年内，整个项目预估盈利为：4.2.1（万美元）×5（年）–1298.1（万美元）=404.4（万美元）即：404.4（万美元）。项目静态盈利分析结果显示项目是可行的。5.1FLT生产线项目动态盈利分析2.3.2的盈利分析是狭义的静态的盈利计算方法，并没有考虑到货币的通货膨胀等财务因素，而在实际项目操作过程中，这些动态因素无法避免，所以我们需要进行进一步的分析-动态盈利分析。这里引入净现值的概念（NPV）进行深入的分析，净现值的公式为：NPV=Io+∑Ft/（1+r+Pt）t（2.2）式中：Io–初始现金投资额Ft–第t年的现金流量R–要求的收益率Pt–第t年的通货膨胀率考虑FLT项目的情况:初始现金投资额Io=12,980,951美元即项目投资预算，第一年到第五年的现金流量依次为:F1=F2=F3=F4=F5=3,405,000美元；项目要求的收益率R=5%；15··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析设定通货膨胀率Pt=5%；根据现金流量而绘出的现金流量图如图2：净现金流量图600040003,4053,4053,4053,4053,405200000计划第0年第1年第2年第3年第4年第5年-2000-4000-6000-8000-10000-12000-14000 -12,981图2现金流量图Fig.2Cashflowpicture根据公式2.2计算得到项目NPV=159,244美元，即约16万美元。因此，虽然根据项目静态成本分析在5年项目生命周期内整个FLT项目将为工厂带来404.4万美元的收入，但是考虑到通货膨胀等因素而进行的动态成本分析显示，整个项目生命周期内最后可能只剩下16万美元的盈利。综上所述，FLT项目在生命周期内仍有盈利，效益可行，但是在整个项目的生命周期内，项目盈利微薄，需要在实际项目运作过程中进行有效的成本控制。4.2FLT生产线项目可行性分析结论通过前三小节对FLT生产线项目分别从战略可行性、技术可行性、盈利可行性进行了详细的分析：战略可行性：FLT产品是第一款本地工厂生产的中高端产品；也是集团第一次同时在德国和中国为同一个产品建立两条不一样的生产线；也是本地项目团队第一次有机会可以较为全面较为独立的进行项目管理的项目。因此，无论从产品本身，还是从项目管理方面，FLT生产线项目的战略意义都非常重要。技术可行性：基于本地工厂之前与德国技术中心的合作，积累了一定的技术经验，同时在本项目的运作中，仍然有德国技术中心的技术专家作为顾问的形式支持，因此，该项目技术可行。16··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第二章FLT生产线项目可行性分析成本可行性：通过2.3.1运用项目结构分解工具对FLT项目从项目投资和产品生产成本两方面进行初步的预算的估算，同时结合项目背景信息进行静态成本分析得出项目在5年生命周期内将会有404.4万美元的纯利润，而通过动态成本分析得到的项目盈利仍有16万美元，虽然盈利微薄，但是项目仍然可行。另一方面，由动态成本分析得到的结果告诉我们项目虽有盈利，但是盈利微弱，如果在项目的实际操作过程中实际成本超出预算，那么项目的盈利可能消失，但是考虑到项目的战略意义，项目组仍认为项目是值得进行下去的，但是需要在项目建造过程中控制项目预算和成本。通过上述三项可行性分析，最终得出FLT项目是可行的。4.2本章小结本章对FLT生产线项目从战略可行性、技术可行性以及盈利可行性三方面进行了可行性分析，其中就盈利可行性分析进行了具体的阐述。本章通过运用WBS工作结构分解工具对生产线的投资进行结构细化，并基于WBS工作分解的基础上估算投资，同时对产品进行了结构分解，对单个产品进行了生产成本估算，通过静态分析得出FLT生产线在项目生命周期内有404.4万美元的项目利润，然而通过动态分析得出FLT生产线项目在项目生命周期内只有16万美元的项目利润，基于此结论，考虑到项目的战略意义，项目仍然是值得进行下去的，但是需要在项目的执行过程中进行有效的成本管控，预防项目盈利的消失。17··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制第三章FLT生产线项目实施与成本控制4.2FLT生产线项目风险分析4.2.1运用模糊识别模型进行项目风险识别美国项目管理大师约翰·M·尼克拉斯在《ProjectManagementforBusinessandTechnologyPrinciplesandPractice》一书中写道：“项目管理就是风险管理”[17]。项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估等手段，充分全面了解项目的风险，并以此为基础合理利用各种风险预防措施、风险管理方法技术和工具，有效的控制项目风险，妥善处理风险事件，并以最少的成本处理风险产生的不良后果，以确保项目顺利实施达到预期目标的管理工作[18]。风险分类有很多种，其中常用的按照风险产生的原因可以分为：自然风险；社会风险；经济风险；技术风险；管理风险等等。风险识别是项目风险管理的第一步。风险一般来说有技术风险、质量风险、过程 风险、组织机构风险、市场风险及法律法规变更等。关于风险识别方面也有大量的研究[15]，其方法包括访谈法（Interviews）、问 卷调查法（Questionnaires）、头脑风暴法（Brainstormingtechnique）、德尔菲 法（Delphi）、历史记录法（HistoryRecord）[17]，以及一些辨识工具，如系统动 力学模型（SDM）、清单法（CheckList）、层次全息模型（HHM）[19]和专家系统（ES） [20]。针对FLT项目，我们采取了专家评估法与模糊综合评价的方法进行风险识别。 模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法,是基于概率理论的假设 为导向的方法，可以追溯到至少1962年[22]，这种以重要的经验导向的研究是在 1979开始[21]并总结。模糊综合评价法的一般步骤是：1.构造有限因素集合U：U={u1,u2,u3,…,un}； 2.根据实际需要设定评价集合V：V={v1,v2,v3,…,vm}； 3.确定权重集A。模糊综合评价是因素权重和单因素评价的复合作用。一般用 如下几种方法来确定权重集：①评价专家共同讨论决定；②两两比对发；③层次分析 法等。5.1专家进行打分。由专家们对各问题因素进行模糊评价，一般可以用“民意测18··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制验”的方法来收集专家们的意见；5.建立评价矩阵R。6.进行模糊综合评价。模糊综合评价公式为：B=A·R（3.1）7.归一化处理，得出具有可比性的综合评价结果。归一化处理的公式为：B˜=[b1˜,b2˜,b3˜,…,bm˜]（3.2）即：∑mj=1b˜j=1（3.3）运用上述模型对FLT生产线项目进行项目风险识别。首先，由企业专家组成的专家评估小组列出风险来源的集合，并对这些风险来源进行评价，然后由专家讨论设置每个风险源的权重，最后结合模糊综合评价的理论得出项目风险。首先列出因素集U，即项目风险来源集合U={管理风险，技术风险，费用风险，质量风险，政治风险，自然风险}。第二步设定评价集V，V={高，中，低}第三步确定权重集A，权重集的确定是由专家讨论得出。根据项目的自身特点以及现实的环境，专家讨论得出权重集A={343}。第四步专家进行打分，打分结果如表4，表中的数字是指赞成此种评价的专家人数与专家总人数的比值。表4专家评价结果对项目进度影响对产品质量影响对项目盈利影响高中低高中低高中低管理风险0.40.30.30.40.20.40.30.20.5技术风险0.50.30.10.60.20.20.40.30.3费用风险0.70.20.10.60.20.20.80.20质量风险0.60.30.10.80.200.70.20.1自然风险00.10.9001001政治风险00.10.90010.100.9第五步建立评价矩阵R：4.2.10.30.3R管理风险=0.40.20.45.10.20.519··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制0.50.30.1R技术风险=0.60.20.24.2.10.30.35.10.20.1R费用风险=0.60.20.25.20.202.3.20.30.1R质量风险=0.80.202.3.30.20.100.10.9R自然风险=00100100.10.9R政治风险=0010.100.9第六步进行综合评价，根据公式3.1得出各个风险的评价值为：B管理风险=A·R管理风险0.40.30.3=[343]X0.50.30.10.70.20.=[5.32.71.3]B技术风险=A·R技术风险0.50.30.1=[343]X0.60.20.20.40.30.3=[5.12.61.8]20··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制B费用风险=A·R费用风险0.70.20.1=[343]X0.60.20.20.80.20=[6.921.2]B质量风险=A·R质量风险4.2.10.30.1=[343]X0.80.204.2.20.20.1=[7.12.30.6]B自然风险=A·R自然风险00.10.9=[343]X001001=[00.39.7]B政治风险=A·R政治风险00.10.9=[343]X0015.100.9=[0.30.39.4]第七步根据公式3.2和3.3进行归一化处理，得出综合评价结果：B˜管理风险=[0.570.290.14]B˜技术风险=[0.540.270.19]B˜费用风险=[0.680.200.12]B˜质量风险=[0.710.230.06]B˜自然风险=[00.030.97]B˜政治风险=[0.030.030.94]21··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制由上述分析得出对于管理风险，风险评价值为“高”的可能性为57%，风险评价为“中”的可能性为29%，风险评价值为“低”的可能性为14%；对于技术风险，风险评价值为“高”的可能性为54%，风险评价为“中”的可能性为27%，风险评价值为“低”的可能性为19%；对于费用风险，风险评价值为“高”的可能性为68%，风险评价为“中”的可能性为20%，风险评价值为“低”的可能性为12%；对于质量风险，风险评价值为“高”的可能性为71%，风险评价为“中”的可能性为23%，风险评价值为“低”的可能性为6%；对于自然风险，风险评价值为“高”的可能性为0%，风险评价为“中”的可能性为3%，风险评价值为“低”的可能性为97%，对于政治风险，风险评价值为“高”的可能性为3%，风险评价为“中”的可能性为3%，风险评价值为“低”的可能性为94%。由此可以得到风险识别排名前4位的风险为质量风险、费用风险、管理风险、技术风险，见表5：表5风险识别表项目风险识别项目名称：FLT参与人员：项目工程师、工艺工程师1、设备工程师、工艺工程师2、模具工程师时间：2011年2月1日编号风险来源对项目的影响1质量风险影响项目进度和费用和质量2费用风险影响项目进度和费用和质量3管理风险影响项目进度和费用和质量4技术风险影响项目进度和费用和质量项目风险识别是对项目风险管理的第一步，下面需要针对表12风险识别表所识别出来的风险进行风险评估。4.2FLT生产线项目风险量化评估项目风险评估是在风险识别之后，估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果严重程度，以明确项目的不确定性。WilliamTM.在[23]中介绍了一种风险登记册的方法用于项目风险管理；FionaD.Patterson等在[24]里则提出了一个风险登记册数据库系统，其中包括风险等级和风险评估工具。风险估计有主观和客观22··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制两种，客观的风险估计以历史数据和资料为依据。主观的风险估计无历史数据和资料可以参照，靠的是人的经验和判断。基于风险识别表5的识别结果，分别对各种风险来源进行细致的分类和评估，评估的前提是有标准。首先设定风险评估的量化标准，即风险发生的概率和风险影响度。通过专家讨论，我们设定了风险发生概率等级如表6：表6风险的发生概率等级描述等级发生概率频繁A0.9很可能B0.7有时C0.5极少D0.3不可能E0.1同时，设定风险的影响度，如表7：表7风险对项目主体目标影响度评价项目目标很低（0.05）低（0.1）一般（0.2）高（0.4）很高（0.8）费用不明显的费用增加<5%的费用增加5%~10%的费用增加10%~20%的费用增加>20%的费用增加进度不明显的进度拖延进度拖延<5%总体项目拖延<(5%~10%)总体项目拖延<(10%~20%)总体项目拖延>20%功能很难发现的功能减弱影响到一些次要功能影响到一些主要功能功能降低到客户无法接受的程度项目完成的产品没有实际用途质量很难发现的品质降低只有在要求很高时应用才会收到影响质量的下降应该得到客户的认可质量下降到客户无法接受的程度项目完成的产品没有实际用途风险值（V）是通过风险发生的概率（P）以及影响度评价（I）来进行量化评价，评价公式见3.4V=P×I（3.4）23··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制具体的风险值数值见表8：表8风险发生概率与影响程度评价影响度风险值4.20.10.20.40.8概率4.2.10.0450.090.180.360.725.10.0350.070.140.280.562.3.20.0250.050.10.20.40.10.0150.030.060.120.240.40.0050.010.020.040.08然后针对表所罗列的风险因素进行详细分类并评分，分别得到质量风险值见表9，费用风险值见表10，管理风险值见表11，技术风险见表12：表9质量风险编号内容风险概率风险影响度风险值1产品是全新的，完全没有经验0.30.20.062质量控制要求不明确或者过于苛刻0.20.20.043没有适合的检测设备0.10.10.014生产过程控制不稳定0.30.20.065质量人员的经验不够0.30.20.06质量风险估计值0.23表10费用风险编号内容风险概率风险影响度风险值1涉及到两个以上国家，有汇率风险0.90.40.362原材料价格上涨0.70.40.283人工上涨0.70.40.284产品有重大设计变更造成费用增加0.50.10.05费用风险估计值0.97表11管理风险值编号内容风险概率风险影响度风险值1项目涉及到两个以上国家的合作0.90.10.092项目组成员职责不明确0.10.10.013项目组成员可能会被更换0.50.20.14项目牵涉到法律法规，较为复杂0.50.20.124··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制编号内容风险概率风险影响度风险值5需要建设新厂房或者新的生产线0.70.10.07项目复杂程度风险估计值0.37表12技术风险编号内容风险概率风险影响度风险值1技术有重大突破，完全没有经验0.50.20.12没有相应的技术人员0.30.10.033需要采购很多全新设备，没有经验0.30.10.03技术风险估计值0.16通过对识别出来的风险进行量化风险值的评估，得到表9管理风险、表10的技术风险、表11费用风险、表12质量风险的风险值，对比各项风险系数，可以看出风险最高的是费用风险，风险值高达0.97，而在费用风险中风险系数最高的是汇率风险、原材料价格上涨的风险、人工上涨风险这三项风险因素，因此在后面的项目执行中，应该着重对这三方面的风险进行控制。4.2FLT生产线项目成本风险分析通过3.1.2的项目风险分析得出对于FLT生产线项目来说，费用风险是最大的风险项目，其他依次是管理风险、质量风险和技术风险。因此，需要针对甄别出来的风险项目制定相应的应对措施，以应对潜在的风险发生。因此，项目团队采用专家讨论的办法，针对各种风险因素结合以往的经验制出定具体的预防或消除办法，见表13FLT生产线项目风险注册表：表13FLT生产线项目风险注册表编号风险类别风险因素风险值风险等级应对措施1项目涉及到两个以上不同国家的合作4.2.1中无法避免，定期召开项目沟通会议，保持信息沟通2管理项目组成员职责不明确5.1低项目的前期，由项目工程师明确各个成员的职能3风险项目组成员可能会被更换2.3.2中保持与各组员的沟通，避免此情况发生4项目牵涉到法律法规，较为复杂0.1中无法避免，咨询专家25··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制编号风险类别风险因素风险值风险等级应对措施5项目需要建设新厂房或者新的生产线4.2低咨询专家技术有重大突破，完60.1中咨询专家全没有经验技术7没有相应的技术人员0.03低咨询专家，提前进行培训风险需要采购很多全新的80.03低咨询专家，提前进行培训设备，完全没有经验9项目涉及到两个以上国家，有汇率风险4.2.1高无法避免，咨询专家，定期回顾监控10费用原材料价格上涨0.28高无法避免，定期回顾监控11风险人工上涨0.28高无法避免，定期回顾监控12产品有重大设计变更造成费用增加5.1低项目前期通过实验，风险较小，尽量避免13产品是全新的，完全没有经验2.3.2中咨询专家，提前进行培训14质量质量控制要求不明确或者过于苛刻0.1低项目开始前明确标准15风险没有适合的检测设备0.005低采购相应的设备16生产过程控制不稳定0.1中通过稳定验证来管理生产的过程17质量人员的经验不够0.06低提前进行培训在经过专家讨论以及由表13可见，在四类技术风险中，主要风险都集中在费用风险上，因此需要对于费用风险类别中风险系数较高的风险源进行定期的回顾监控以达到控制风险的目的。同时，专家组针对风险系数最高的费用风险中的各种风险源，进行讨论，分析费用风险之所以发生的原因，然后针对这些原因制定更加具体的防范措施。专家分析结果如表14：表14FLT生产线项目成本风险原因分析风险项目发生原因控制措施汇率风险项目周期过长，汇率波动控制项目时间，尽量缩短原材料上涨项目周期过长控制项目时间，尽量缩短供应商突然涨价合同注明26··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制风险项目发生原因控制措施人工上涨项目周期过长控制项目时间，尽量缩短设计师进行不必要的设计利用设计变更申请表，阐设计变更变更只为了试一下产品无法通过测试，必须述设计变更的原因费用等无法避免只能变更，预算进行重大设计变更中需要有一部分风险预算由表14分析可以看出，对费用风险项目的控制措施除了通过费用追踪以外，一定程度上还需要通过控制项目时间进行费用的控制，这就需要对项目时间做出规划，严格控制项目进度以达到控制费用风险的目的。除了对项目时间进行控制以外，对费用风险的控制还需要通过对设计变更进行控制，对费用的支付进行追踪等等。因此对项目成本的控制主要分为三方面：1.时间控制，通过制定时间表，控制项目在预定时间内完成；2.设计变更控制，通过设计变更申请表控制设计变更的必要性；3.项目成本追踪，通过实时记录项目预算花费的情况，同时对项目的费用设置预警线，并定时回顾追踪费用的方式来监控项目费用的花费情况，当项目支出碰触预警线的时候，需要项目团队进行相应的措施帮助费用控制。4.2FLT生产线项目团队建设与成本控制规范的制定4.2.1FLT生产线项目团队建设从本文第二章的项目介绍中可以看出，FLT生产线项目将会同时在德国和中国两个地方建立生产线。考虑到产品设计、质量标准、项目管理的统一性，FLT生产线项目会由德国技术中心的同一个项目经理和产品设计经理做产品设计和项目的统筹管理工作，同时项目将配置一个德国的技术团队做双方工厂的技术支持。在双方工厂会有各自的项目团队，两个项目团队都会向德国总部的项目团队汇报。整个项目的组织架构图如图3：27··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制德国总部项目团队德国工厂项目团队中国工厂项目团队图3FLT项目全球组织架构Fig.3FLTProjectGlobalOriginationChart德国总部项目团队由德国项目经理、产品经理以及技术团队组成。德国项目经理负责整个项目的进度和费用，产品经理负责一切与产品相关的事宜，技术团队向双方工厂的技术团队提供技术支持。德国总部项目团队组织架构如图4所示：德国总部项目经理德国产品设计经理德国技术团队图4.德国总部项目团队组织架构Fig4.GermanyFLTProjectCentralTeamChart德国总部项目团队成员的职能分工如表15：表15德国总部项目团队职能分工表团队角色时间投入基本职能德国项目经理100%时间负责项目沟通，总体项目费用、时间控制产品设计经理100%时间负责产品设计、产品标准制定、设计变更等技术团队50%时间负责向工厂团队提供技术支持中国工厂项目团队由项目工程师领导，技术团队核心成员组成。技术团队核心成员包括：模具工程师、制造工程师、质量工程师、工艺工程师、生产线主管。中国工厂项目团队组织结构如图5：28··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制项目工程师模具工程师工艺工程师制造工程师质量工程师生产线主管图5中国工厂项目组织架构图Fig.5ChinaFactoryProjectOrganizationChart在项目的运作中，项目工程师协调安排项目的资源，基于工厂生产现状做出项目成本预算等，同时控制项目的进度、费用，安排项目会议，做好项目追踪工作。各技术团队核心成员在各自技术领域提供项目的技术方案，技术上解决项目问题。项目的进度、费用由中国的项目工程师向德国项目经理汇报，各技术团队核心成员控制相应技术领域的进度、费用、以及技术方案，同时与德国技术团队沟通获取相应的技术支持。中国工厂项目团队职能分工如表16：表16中国工厂项目团队职能分工表团队角色时间投入基本职能项目工程师100%时间协调工厂内部资源，成本预算，控制项目进度、费用等与项目一切有关的事宜。模具工程师80%时间负责模具采购、解决模具设计、制造技术问题。工艺工程师80%时间负责注塑机采购、制定注塑工艺、解决塑料件生产工艺问题。制造工程师80%时间负责生产线设备采购、设备调试、制定装配线工艺。 质量工程师80%时间负责设定测量方法、部件测量报告、成品测试报告。 生产线主管50%时间负责操作工培训、生产线管理。中国工厂项目团队核心成员与德国团队核心成员组成了整个项目的技术专家团队，同时也是成本估算的专家团队，将以各自的技术经验为项目各设备项目提供技术、成本估算的意见。在项目的组织架构上，表面看上去与以往差不多，但是在具体职能上有了改变。由于FLT项目同时在两边工厂运作，在产品设计上需要保持一致，但是鉴于两边生产方式的不同，在后期产品设计变更时会有差别，比如适合手动装配线的产品要求可能满足不了自动化生产线的要求，因此，可能会造成本地工厂根据自身生产线特点提出来的产品变更需求不能满足德国工厂的需求，有可能还会引起干涉，反之亦然。因29··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制此，在项目职能上，德国技术中心的管理团队更倾向于从整个项目和产品上进行把握，在两家工厂之间协调，而两家工厂的项目团队更加倾向于对产品设计以及本地设备如模具、装配线等进行控制和管理，每次产品的设计变更需要由本地相关技术人员进行技术确认和沟通才能进行下去，而这部分的只能在以往的项目管理中是由德国技术中心的技术专家完成的。在分清楚了项目团队成员的具体职能分工以后，需要对本地项目团队的运营有一个安排，FLT生产线项目的团队建设包括以下几步：（1）召开项目启动会，讨论项目内容和团队成员的职责。（2）项目开展过程中，原则上每周召开一次小组会议。项目工程师可按项目进行过程的需要召集会议，会议议题、时间、地点提前通知小组成员，会后将会议内容形成纪要发给项目组成员。（3）每月由项目工程师组织一次项目推进会议，检查项目进展情况，协调遇到的相关问题。（4）项目每一阶段结束时由项目工程师向团队成员介绍项目进展情况，明确每个小组成员下阶段的工作目标。（5）项目小组中的每位成员应及时沟通专业领域的工作进度，团结协作工作。4.2FLT生产线项目成本控制规范基于高风险项目-费用风险的具体分析而得出的结论：费用风险的控制需要通过项目时间控制、项目设计变更管理、项目费用追踪系统的控制来完成，因此在项目初期，项目团队需要对着三方面的控制手段进行规范和定义。对项目时间控制的规范：（1）项目组制定项目时间表（2）项目组定期-每周4回顾追踪项目时间进度（3）根据项目时间表定义项目里程碑事件，提前两周对里程碑事件进行追踪并报告归档，里程碑事件检查报告如表17：30··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制表17项目里程碑检查报告项目名称里程碑名称计划完成时间完成情况各工作包是否满足项目要求预计项目发展趋势项目经理报告日期对项目设计变更的管理规范：（1）每项设计变更由相关责任人提出交由项目经理批准（2）明确设计变更的时间、费用等要求（3）项目例会上对设计变更的进程进行追踪和报告，并归档项目设计变更申请表如表18所示：表18设计变更申请表项目名称产品名称产品号码设计变更申请编号设计变更原因设计变更具体内容说明预计时间预计费用备注申请人日期批准人日期31··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制设计变更完成情况进度报告如表19所示：表19设计变更完成情况进度报告项目名称产品名称产品号码设计变更申请号码计划完成时间实际完成时间当前工作完成情况预计项目发展趋势项目经理报告时间对项目费用系统追踪的规范：（1）设置费用预警线（2）为每项预算作费用规划（3）实时记录每笔预算花费的实际时间（4）每个月定期回顾预算花费的情况（5）用挣得值法来显示费用追踪的情况4.2FLT生产线项目成本管理4.2.1FLT生产线项目时间与成本管理项目进度管理，是指在项目实施过程中，对项目开始到结束的各个阶段进展程度和最终完成期限所进行的管理。项目进度管理与成本管理，质量管理等同为项目管理的核心。项目进度管理是一个整体的过程，有若干个子过程构成，一般包括以下5个方面：定义项目活动、活动排序、活动所需时间估算、制定进度计划、进度计划控制。上述过程与活动既相互影响又相互联系[16]。中国工厂的项目团队负责具体的生产线建造的项目活动，生产线的建造涉及到模具机器等设备的采购和验证、试生产的安排、物料的安排等等。因此，为项目排一个详细的具有可操作性的时间表是必不可少的。在排时间表之前，需要给项目做一个详细的项目工作任务分解，标记出项目过程中的各个里程碑事件，具体见表20：32··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制表20FLT项目工作任务分解一级分解二级分解三级分解模具设计模具采购模具制造模具修正优化模具验证注塑机制造注塑机采购注塑机的运输注塑机安装注塑机验证夹具设计制作设备采购线路板设备夹具安装夹具验证夹具设计制作喷漆/电镀设备夹具安装夹具验证印刷机制作印刷钢板/印刷头的制作印刷设备印刷机运输印刷机/钢板安装印刷机验证采购订单电子元器件到货检验收货采购订单塑料粒子到货检验物料准备收货采购订单到货检验其他采购件收货到货检验收货线路板备料备料塑料件备料印刷件备料第一次试生产喷漆/电镀件备料装配线布局装配人员培训试生产装配33··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制一级分解二级分解三级分解质量测试尺寸报告质量测试报告产品设计更新塑料件的设计变更模具设计变更产品优化设计变更通过采购件的设计变更产品设计更新来料检验通过线路板备料备料塑料件备料印刷件备料喷漆/电镀件备料第二次试生产装配线准备装配人员培训试生产装配质量测试尺寸报告质量测试报告许可证生产许可销售许可正式量产表20的项目任务分解根据项目的几大阶段详细分解了项目各阶段的具体内容，为后续制作详细的项目时间表等工作做了充分的准备。为了更加直观的显现项目各阶段的时间和速度，根据表20：FLT项目任务分解的内容，采用甘特图的形式显示项目进度安排，见图6：34··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制图6：甘特图–FLT项目时间表Fig.6：Ganttchart–FLTProjectSchedule35··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制由图6的甘特图所示项目各时间节点排出项目里程碑如表21所示：表21项目里程碑计划表序号里程碑事件开始时间完成时间负责人1设备采购2011年3月1日2011年9月23日项目经理2物料准备2011年3月1日2011年7月14日项目经理3第一次试生产2011年8月31日2012年1月24日德国项目工程师4第二次试生产2012年4月5日2012年8月23日中国项目工程师5许可证2012年9月13日2012年10月2日中国项目工程师根据项目成本控制规范中对时间的控制规范FLT生产线项目进行过程中，项目成员依据所订立的报告制度以周为单位检查项目的执行情况，并在每周四由项目经理召开内部项目工作例会，检查项目进度和讨论相关事宜，将各技术职能所遇到的问题以及项目的进展进行总结，准备在每周五与德国的项目会议上统一进行沟通。每周五中国项目团队将于德国项目团队开电话会议，会议会由整个本地项目团队成员以及德国项目成员包括技术专家一起参与，就项目的进展进行汇报，对于相关技术问题、产品设计问题等本地的技术团队会与德国技术专家展开讨论寻找解决方案，并制定追踪计划。项目经理运用MSproject软件提供的关键路线图和实时进度追踪报告，重点控制关键活动的进度，如果进度落后，则采取措施加以调整，同时每到一个里程碑事件的时间节点，项目经理需要完成里程碑检查表格，对项目的进度进行追踪。经过项目经理和各成员的共同努力，FLT生产线项目中的所有里程碑事件均准时完成。表22是2011年9月16日的项目里程碑检查报告：表22项目里程碑检查报告项目名称FLT生产线项目里程碑名称设备采购计划完成时间2011年9月23日完成情况比计划提前一周各工作包是否满足项目要求满足预计项目发展趋势项目将会提前完成项目经理韩琳报告日期2011年9月15日在整个项目进度管理过程中，项目经理通过定期的内部项目会议以及与德国之36··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制间的项目会议，保持整个项目团队透明的沟通方式，持续追踪项目的里程碑事件，控制项目的进度。4.2FLT生产线项目设计变更与成本控制在项目进行过程中，设计变更无法完全避免，特别是在试生产样品做了质量测试之后，根据质量测试的结果为了改进产品，设计师必须要对产品进行改进，以保证产品质量。同时，某些设计师为了追求完美，可能因为一个小问题而反复做修改，而造成了不必要的变更导致项目超预算。根据以往项目的经验，德国的产品设计一般会对塑料件进行多次设计变更，因此项目对设计变更的控制主要是针对塑料件的模具设计更变。模具工程师需要填写模具设计变更申请表，提交项目经理进行确认才可以进行。表23为变更申请表的记录：表23设计变更申请表项目名称FLT生产线项目产品名称保护帽产品号码65772071设计变更申请编号120220设计变更原因收到设计变更要求设计变更具体内容说明预计完成时间2012年3月15日预计费用3,000人民币备注申请人夏军日期2012年2月20日批准人韩琳日期2012年2月20日根据项目设计变更规范的规定，在项目进行过程中，项目经理需要对项目活动的37··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制执行情况进行定期检查，以评估项目及时完成的可能性和提前采取措施应对可能的进度推迟。表24是2012年3月15日进行的对模具设计变更申请编号120220完成情况的进度报告：表24设计变更完成情况进度报告项目名称FLT生产线项目产品名称保护帽产品号码65772071设计变更申请号码120220计划完成时间2012年3月15日实际完成时间2012年3月13日当前工作完成情况已经完成预计项目发展趋势项目经理韩琳报告时间2012年3月15日设计变更申请和设计变更进度报告可以帮助项目经理对项目的设计变更的必要性和费用进行控制。4.2FLT生产线项目费用追踪与成本控制成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。项目成本控制是一个系统的过程，它包括三方面的内容，即：费用变更控制、执行情况测量和补充计划编制[25]。风险控制的前提是制定风险预警的警戒线，对于风险识别出来的高度风险事项，即费用风险，需要先设定预警指标，在项目管理的过程中定期回顾跟踪风险事项的风险值，若发现风险值将要触碰到所设定的预警值便需要启动应急手段。对于费用风险这项来说，设定预警指标即为设置费用控制的精度范围，若在项目管理过程中，发现费用将要超出控制范围就要启动应急方案。一般来说，费用预算的精确度随着项目发生的事实，精度会越来越高，也就是说，当项目初期时一切方案还未确定的情况下所做出的项目预算是不准确的，会有很大的误差，随着项目的进行，报价订单的完成，项目的预算会越来越精确。因此，设置费用预警指标需要结合项目阶段来考虑。按照项目的三阶段划分，将成本估算分为：量级估算、预算估算、最终估算。各类型特征参考表25项目成本估算三阶段的划分：38··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制表25项目成本估算三阶段划分估算类型何时做为什么做精度如何量级估算在项目周期中前期，通常在项目完成前3~5年为项目决策提供成本估算-25%~+75%预算估算项目早期，在项目完成前1~2年将资金拨入预算计划-10%~+25%最终估算项目后期，项目完成前不足1年为采购提供决策依据，估算实际成本-5%~+10%注：本表取自参考文献[26]根据FLT项目时间表可以看出从2011年3月开始到2012年10月结束，按照三阶段的划分原则属于项目早期，在项目完成前1～2年的阶段，因此属于表25中的“预算估算”阶段，根据表25项目成本估算三阶段划分，项目估算的精度应该在-10%~+25%之间。因此项目投资的低预警值（L）公式见3.5，高预警值（H）公式见3.6，其中EP指估算成本：L=EP×（1-10%）（3.5）H=EP×（1+25%）（3.6）通过本文第二章2.3.1中对项目成本的估算：整个项目的投资成本为6,739,500欧元，参考汇率换成美元单位，估算投资成本为12,980,951美元。根据公式（3.5）得到项目投资成本范围为：项目投资成本低预警值L：6,739,500×(1-10%)=6,065,550欧元12,980,951×(1-10%)=11,682,855.9美元项目投资成本高预警值H：6,739,500×(1+25%)=8,424,375欧元12,980,951×(1+25%)=16,226,188.75美元根据公式计算得出的投资成本范围即为项目投资成本控制的目标范围，见表26：表26项目投资成本控制目标范围表投资成本低预警值（L）投资成本高预警值（H）欧元6,065,5508,424,375美元11,682,855.916,226,188.7539··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制表26为FLT项目预算控制制定了目标，但是在FLT生产线项目的进行过程中，需要定时对项目投资成本进行追踪和报告，若发现投资成本有超出预算的趋势，则需要立刻分析原因，制定应对的措施，以确保最终实际项目投资能控制在目标范围内。当然，在项目预算初期制定预算的时候，目标范围也应该考虑在整个项目成本投入之中，项目投资应该以目标范围的最高值为上限，在实际控制中，要以预算值为目标值，在项目最终完成时，若整个项目成本控制在目标值之内则项目为非常成功，若超过目标值但是在目标范围上限，则项目为成功，若超过目标范围上限，则项目不能算成功。进行项目成本控制的最终目的是降低项目成本。通过制定目标成本，找到影响成本的各种要素，进行定期的追踪来控制各成本要素在目标范围内，并尽可能的使耗费达到最小。对于整个FLT项目的项目成本管理，我们着重从项目投资成本费用的控制和产品成本费用的控制两方面进行。控制成本的前提是建立成本追踪体系，尤其对于投资成本的追踪进行每月结算和跟踪，并且进行最终合算，时刻控制在目标范围内。在项目的管理过程中，对每一部分的项目投资都要及时的记录，每个月进行投资结算，并对比控制目标范围。当出现可能超出目标范围时，需要及时分析原因，加以控制。通过对项目投资成本的实时记录和跟踪，最终可以得到整个项目实际投资费用总结，如表27和表28：40··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制41··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制42··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第三章FLT生产线项目实施与成本控制从表27和表28中可以看出项目每个月的实际投资使用情况，通过每个月的跟踪和总结，来控制整个项目的投资成本。整个项目实际项目投资约为701.12万欧元，考虑汇率换成美元约为1045.72万美元。通过表27和表28的实际投资报表来看，整个项目的投资控制在预算投资的合理范围内。4.2本章小结本章对FLT生产线项目的实施过程以及在项目实施过程中进行的成本控制进行了具体的描述。首先，对FLT生产线项目进行了项目风险的分析，运用专家分析法对风险源进行辨识，引入模糊识别模型对风险源进行量化识别，得到了质量、费用、技术、管理等风险是本项目的主要风险，然后采用头脑风暴法对所识别的主要风险评估进行了一系列的风险的量化分析，得出项目风险最高的三项风险源是汇率风险、原材料价格上涨的风险、人工费用上涨的风险，都属于费用风险。其次，针对费用风险建立成本控制的办法。首先，通过团队建设不仅明确组织成员的职责，而且建立项目成本控制的规范以及标准格式；其次，结合工作任务分解工具，规划项目时间表，明确项目里程碑事件，根据项目成本控制规范进行阶段检查；然后，针对项目设计变更建立规范和检查；最后通过设置费用警戒线，对风险识别出的主要风险对象费用风险进行成本管理，通过月报表的形式，对项目投资费用进行记录和追踪回顾，确保费用的发生和控制。43··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析第四章项目总结与成本分析4.2项目进度总结FLT生产线从2011年3月开始到2012年9月结束,总共历时19个月,经历了两个财政年度,最后顺利量产。整个项目的进度基本按照项目的设定时间完成，项目按时量产，从项目进度上说，项目成功的投产了。FLT在项目进度控制上的难点在于：1.项目牵涉2个国家不同体制的工厂，同一个产品需要配合两种生产模式，所有与产品相关的更改都需要同时在两家工厂进行以保证产品的同步性，这对于项目时间控制是一个挑战；2.两家工厂根据各自的生产特点反馈给项目设计的更改建议和方案都必须经由各自两家工厂审核，这在某种程度上是一种重复工作，会拖长项目时间；3.由于项目在两家工厂同时运作，各家工作针对自己工厂实际情况制定的时间计划在实际操作过程中势必会受到另外一家工厂的影响，这会造成时间表制定的不准确。基于上述三点，在项目进度控制上需要项目经理进行密切关注。在整个项目的运作过程中，通过每周两次的内部项目会议以及同德国的项目会议对项目的进程进行监控，在沟通方式上保证项目沟通与技术沟通的透明，这些都帮助了项目能够顺利按时完成。同时，通过FLT项目的执行，我们发现项目的时间跨度较大，这是由于项目的复杂性造成的。对今后的项目如果能够降低项目复杂程度将对缩短项目周期有很大的帮助。4.3项目盈利总结4.2.1项目实际投资费用报告与对比通过表27和表28的投资成本总结报告可以看出，整个项目实际投资为701.12万欧元，考虑到整个项目历时2年，跨越两个财年，受到的汇率影响，整个项目投资换成美元结果为1045.72万美元。对比项目初期所设定的投资成本控制目标范围：5.1万欧元~842.44万欧元即1168.29万美元~1622.62万美元。实际投资费用与投资估算费用的比较见表29:44··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析表29FLT生产线项目投资差异比较表项目欧元美元投资预算实际投资差异投资预算实际投资差异模具2,625,0002,625,0000%5,056,0133,971,208-21%注塑机678,000678,0000%1,305,8961,001,690-23%电子元件500,000500,0000%963,050827,265-14%装配线机器1,300,0001,560,00020%2,503,9302,282,974-9%印刷线机器320,000320,0000%616,352521,893-15%喷漆线夹具60,00060,0000%115,566102,106-12%其他140,000140,0000%269,654189,482-30%设备总投资5,623,0005,883,0005%10,830,4608,896,616-18%模具设计变更500,000511,6962%963,050704,393-27%试生产费用616,500616,5000%1,187,441856,234-28%非设备总投资1,116,5001,128,1961%2,150,4911,560,627-27%总投资6,739,5007,011,1964%12,980,95110,457,244-19%从表29FLT生产线项目投资差异比较表中看出，当以欧元为结算单位时，整个项目的实际投资超出预算4%，但是仍然在控制在目标范围内，即投资预算的-5%~+10%之内。当以美元为结算单位时，整个项目的实际投资比投资预算减少了19%，超出了投资预算的精度范围。尽管整个项目投资由欧元为计算单位时，总投资高出预算4%，但当项目投资为美元为计算单位时，总投资相比较项目预算减少了19%。由此可以看出，总投资的减少是由于汇率波动造成的。虽然由美元为结算单位时，实际投资超出了预算精度范围，但是对整个FLT生产线项目来说实际投资有结余，所以整个项目的投资没有超出预算。同时这个案例也告诉我们，在项目的初期需要考虑到汇率波动对整个项目投资预算的估计。本案例中因为汇率利好，造成整个项目投资比预期有节省，但是若今后项目管理中汇率不利好时，那么整个项目投资可能会超预算，所以在今后的项目投资预算中，需要考虑到汇率影响，让财务相关的专业人员参与到项目前期成本估算中来，将汇率风险降低。4.2项目实际产品成本报告与对比根据产品WBS分类结构，对各项费用进行总结，得到实际产品成本见表30：45··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析表30实际产品成本序号类别内容实际成本 1塑料粒子0.75 2金属件1.02 3密封件0.41 4马达0.885电池2.75原材料6网罩2.747长发剪0.74 8电子元器件2.61 9清洗中心11.40 10其他原材料0.1911注塑人工0.03人工12装配人工0.1013注塑工艺0.3114工艺喷漆/电镀工艺0.6415印刷工艺0.0116报废报废0.18总计24.77根据表30可见，FLT项目实际产品的生产成本为24.77美元，比产品成本估算的22.69美元高了2.08美元。通过比较类别费用，发现主要成本的增加来源于物料价格的增长，见表31产品成本类别比较：表31产品成本类别比较预算实际差异差异百分比原材料21.1223.492.3711%人工0.800.12-0.68-84%工艺0.640.970.3351%报废0.140.180.0430%总计22.724.772.079%由表31可以得出，产品总体成本上涨了9%，主要原因是工艺成本增加，报废增加，原材料价格增加，其中原材料的影响对于整个产品成本影响更大。因此，控制原材料的价格应该作为控制产品成本的主要手段。在后续的生产过程中，因为积极引入采购对原材料价格进行谈判，同时寻找可以··· ·46万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析替代的价格便宜的原材料作为控制产品成本的手段。4.2项目成本和盈利静态总结由于项目初期，对FLT项目的产品成本预算为22.7美元，计算5%盈利，所以FLT产品的内部售价为22.7×(1+5%)=23.835美元。在项目后期，由于原材料价格上涨等原因，在对FLT项目的产品成本进行了更新后发现产品实际成本为24.77美元。考虑到内部售价23.835美元，每个产品仍然亏损0.935美元。FLT项目的年产量为300万个，所以第一年整个项目的亏损为：4.2.1×300（万）=280.5万美元。根据公司规定，项目初期所估算的内部售价，在一年内不可以更改，一年后可以根据实际可以更新内部销售价格，即一年后，可以将内部售价改为：24.77×(1+5%)=26.01美元，考虑到年生产量为三百万，所以一年的盈利为：5.1×5%×300（万）=371.55万美元。FLT项目的设计项目寿命为5年，因此按照目前的成本来算，5年内的盈利为：2.3.2万美元×4–280.5万美元=1205.7万美元同时考虑到项目的实际投资为1045.72万美元，所以，整个项目设计寿命内，项目的盈利为：0.1万美元–1045.72万美元=159.98万美元。基于上述总结，整个项目仍然有盈利空间。4.3项目成本和盈利动态总结0.4的盈利总结是静态的，通常状态下不符合实际情况，因此我们需要做一个动态的盈利分析。首先根据项目实际投资和产品成本，做出实际现金流量图7：47··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析净现金流量图60003,7163,7163,7163,716 4000200000实际第0年第1年第2年第3年第4年第5年-2000-4000-2,805-6000-8000-10000-10,457 -12000图7现金流量图（实际）Fig.7Cashflowpicture（实际）根据图7可以看出，由于原材料价格上涨等因素，导致项目生命周期的第一年中，项目是亏本运行，从第二年开始，根据公司内部的规定重新定价，才开始了盈利。因此，根据2.3.3中公式2.2净现值的计算公式，计算动态盈利，其中I0=1,045.72万美元，F1=-280.5万美元，F2=F3=F4=F5=371.55万美元。因此，得出最后的项目盈利为：-2,300,303美元，即：-230万美元。项目动态盈利结果表明，虽然FLT生产线项目初期投资比项目预算节约了，但是由于产品原材料涨价等原因，造成第一年产品亏损，因此在项目生命周期内，整个项目还是亏损的。4.2项目战略意义总结文中已经详细介绍了FLT生产线项目的背景以及项目的特殊性：1.产品设计同时针对传统欧美市场以及新起的以中国为首的亚洲市场；2.项目针对市场同时在德国和中国建立两条生产线，两条生产线分别针对当地的特点为自动化生产线和手动生产线；3.产品设计与后期的设计变更双方工厂的项目团队自行负责项目设备的采购建造以及生产线的建设；4.项目管理上，中国工厂项目团队将负担比以往项目管理中更多的职责。FLT项目对于本地的项目管理团队的挑战在于：1.项目复杂，牵涉到三方沟通；2.FLT产品本身质量要求高，在技术上对于本地项目团队来说是一个挑战。48··· ·万方数据··· ·上海交通大学工程硕士学位论文第四章项目总结与成本分析在项目整个操作过程中，工厂项目团队成功的展示了：1.良好的沟通。工厂项目团队始终保持定期的内部和外部项目会议，会议要求本地项目团队的各成员必须到场，在内部会议总结基础上进行与总部的沟通，保证了项目沟通的透明性和有效性；2.项目管理上的飞跃。本地项目团队首次在项目管理中担任了更多的项目职能，在项目管理的高度上有了提升；3.技术能力的肯定。通过FLT项目的成功量产，证明了中国工厂虽然运营了不同概念的生产线，但是仍然有能力稳定的高质量的生产高端产品。整个项目的战略意义在于证明了中国工厂无论在沟通上、项目管理上还是技术上都完全有能力生产高端产品，对于今后工厂的定位、扩大生产范围具有非常大的意义。4.2项目总结通过历时两年的项目运营和管理，FLT生产线项目按照预期项目计划完成，顺利量产。FLT项目的特殊性在于：1.本地工厂所做的第一个中高端体产品；2.历史上唯一的一个同时在德国和中国为同一个产品建立两种生产方式的生产线；3.第一次由本地工厂自行负责所有的设备采购和建设，德国技术团队作为技术支持。正是由于项目的特殊情况，FLT项目管理的模式发生了改变：本地项目管理团队不仅限于项目执行层面的参与程度，增加了更多的项目主动性，在项目初期参与到项目中去，针对本地的实际情况进行对项目进行可行性分析，进行项目预算的估算，对项目进行全面的风险评估，并且在项目管理的过程中，运用了模糊识别理论的工具进行风险识别，将风险评估值量化并制定风险应对措施，基于工作任务分解的基础上进行预算的估算和控制，保证项目盈利。从项目本身来看，项目实施的成功在于三方面：1.FLT生产线在项目的计划时间内完成了建设，并投入使用；2.FLT项目在整个生命周期内是盈利的；3.在战略意义上，一方面从技术上证明本地工厂也具有稳定生产制造高端产品的能力，另一方面从管理和沟通上证明了本地工厂有能力管理高端复杂的项目。从项目管理方面来看，FLT生产线项目的意义在于超越了以往项目管理的模式，建立自主项目管理方法，从项目可行性分析到项目预算估算、成本控制、风险评估、风险控制，最后项目总结，本地项目团队经历了较为完整的项目管理流程，以该项目为例建立项目管理模板。从项目的静态盈利结果来看，整个项目生命周期内的纯盈利为159.98万美元，49··· ·万方数据···'