《项目成本管理》ppt课件

'第6讲　项目成本管理胡建兵1 内容简介6.1项目成本管理定义6.2资源计划6.3成本估算6.4成本预算6.5成本控制最后，小结、习题和案例讨论2 项目管理的整体框架3 6.1项目成本管理的定义项目成本：完成项目活动所需资源的成本项目成本管理的目标：确保在预算范围内完成项目包括：资源计划成本估算成本预算成本控制4 6.2资源计划确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关5 6.3成本估算成本估算：指对完成项目的各项活动所需的费用进行估算估计方法：类比估计：自上而下的估计法参数建模：软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子累计估计：自下而上估计法6 成本估算示例7 成本估算准确度8 6.4成本预算定义：成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况项目进度：为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的（例见P140，表6.1）基准成本：利用S曲线（累计费用曲线）优化项目计划和降低总费用现值9 项目成本预算表10 11 12 “香蕉型”曲线13 6.5成本控制修改后的成本估计：修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。预算更新：预算修改是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时作修改的。纠正措施：指采取措施使项目执行情况回到项目计划基准成本执行情况改变的要求成本管理计划输入成本变更控制系统执行情况评估原计划修改项目管理软件工具和方法修改后的成本估计预算更新纠正措施经验总结输出14 挣值T15 挣值PV（计划值）：计划工作的预算成本EV（挣值）：已完成工作的预算成本AC（实际成本）：已完成工作的实际成本成本偏差CV=EV－PV成本绩效指数CPI=EV÷PV进度偏差SV=EV－AC进度绩效指数SPI=EV÷AC计算实例16 用挣值管理项目实例（1／2）挣值用于项目管理可以非常直观、快捷地反映出项目实施过程中的问题，下面以项目管理的实例来说明如何利用EV技术对项目进行“异常”管理。首先从“众多”项目中找出“异常”项目，可以通过CPI和SPI两项指标进行过滤，重点是检查两项指标均不为1的项目，与1的偏差越大，则越表明项目问题越大。我们按CPI排序，可以看到如下的项目列表情况。从列表中可以看出前面这些项目的CPI指数偏差非常大，我们就从这几个项目入手来分析一下存在的问题。首先从第一个项目的CPI数值看，CPI指标为85，说明项目的成本节约了8500%，一个项目能达到如此的绩效，是不可思议的，显然这种情况是不可能出现的。只能说明两个问题，一是项目计划不切合实际，二是项目汇报存在严重的虚假。17 用挣值管理项目实例（2／2）我们再进一步分析项目的详细执行情况。从下面的详细执行情况可以初步检查这个项目的问题。从该项目总体计划的执行情况看，该总体计划的计划人天为180天，共从事9项项目工作，其中第三项工作的计划人天为170天，但完成该项工作仅用了两个人天。这就找到了这个项目指标极度异常的原因。首先，从总体计划的角度看，这样的总体计划显然存在明显的问题，一项工作的人天比重就占到了整个项目的95%以上。其次，既然这项工作的计划人天为170天，怎么可能在2天就完成这项工作。当然，项目的具体问题还需要针对这个项目的实际情况具体分析，但很显然EV为我们快速定位项目问题找到了一条快捷、迅速的方法，是我们得力的项目管控工具。18 小结项目成本管理定义资源计划成本估算成本预算成本控制19 样例：软件项目的成本管理链接20 习题（讨论）P.143-144T.3在《神秘的人月》一书中，曾担任IBM公司操作系统项目经理的F.Brooks，从大量的软件开发实践中得出了另一条结论：“向一个已经拖延的项目追加开发人员，可能使它完成得更晚”。许多文献称之为Brooks定律。这里Brooks说明了“时间与人员不能线性互换”这一原则。对上述两个定律的合理解释是，当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导致“得不偿失”的结果。一般说来，由N个开发人员组成的小组要完成既定的工作，相互之间的通信路径总数为C2N=N(N-1)/2，而通信是需要时间的。所以，当新的开发人员加入项目组之后，原有的开发人员必须向新来的成员详细讲解某个活动或工作包的来龙去脉。由于信息系统开发具有较强的个人风格，所以交流沟通的时间更容易拉长，而后来者还不一定能达到原来开发人员的工作质量。T.521 案例讨论P.144,要求：小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟）代表发言（5分钟）小组评价22'