施工类公司的项目成本管理措施探析

'　　施工类公司的项目成本管理措施探析1　优化施工组织设计,编制项目成本预算书,建立成本责任中心1.1　科学合理地编制施工组织设计,选择优化施工方案确定一个科学合理的施工组织方案,是项目成本管理成败的关键。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制订技术上先进可行和经济合理的施工组织设计。一个工程项目可以制订出多个施工方案,我们必须选择一个既能保证安全、质量、工期,又不违背设计意图,同时满足施工规范,成本最低,操作性较强的施工方案,尽可能采用量化分析和网络计划技术进行优化选择,确保方案的科学性和成本的节约性,把好成本开支的源头。1.2　根据企业内部定额,实事求是地编制项目施工(工程)预算书和成本预算书 施工企业的内部定额是编制施工预算的基础。企业要根据本项目生产要素配置情况、市场价格的波动及变化趋势、企业的实际管理水平和施工技术储备,按照成本最低、生产要素最优的组织原理,制订适用于本企业的、先进合理的劳动力定额、材料消耗定额、设备使用定额和费用控制定额。在编制施工(工程)预算书之前,首先要核定工程项目的工程数量。工程数量的控制无疑对工程成本的控制起决定性作用,企业要根据确定的实施性施工组织设计为前提,采用组织技术人员复核施工图纸和现场实际等方法,最终确定该项目的工程数量。根据施工合同、设计变更和项目工程数量,计算出施工(工程)预算书中的人工费、材料费和机械使用费等,进而编制出一套完整的施工(工程)预算书,这是施工企业据以与施工建设方进行计价结算的主要依据,是确定项目收入的最主要手段。项目成本预算书是企业对项目提出进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施等具体要求的体现。工程中标后,企业应及时组织有关人员对项目进行经济评估,根据工程项目合同条款、施工条件、企业内部定额等因素,按照标价分离原则,以直接费为依据,编制出项目的成本预算书,下达给项目经理部。项目成本预算是确立企业与项目部经济责任的依据。1.3　根据成本预算书进行成本预算的二次分解,明确责任,建立成本责任中心 成本责任中心是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的项目内部责任主体。项目部按照不同的成本要求将目标成本进行细分,设立成本责任中心,并签订责任合同。形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。2　严格按项目成本预算书对项目施工过程进行全面控制2.1　坚持项目成本全员控制成本控制涉及项目组织中的所有部门、施工队和每一个职工的工作,并与每位职工的切身利益有关。应充分调动参与施工的所有职工参与成本管理的积极性,树立全员成本控制观念和全员经济意识,让成本控制、节约观念成为每个部门、每个职工的自觉行动。2.2　坚持项目成本全方位控制1)工程数量的控制。工程数量控制是项目成本控制的源头,在施工阶段应充分发挥技术人员的主观能动性,不断更新和开发新技术,促进技术现代化,使施工建立在先进的技术基础上,不断优化施工方案,以寻求经济可靠的方案,从而降低项目工程成本。 2)人工费控制。建筑企业是劳动密集型行业,人工费用占全部工程费用比例较大,一般在10%左右,所以要严格控制人工费。不断提高劳动生产率,严格按照项目成本预算控制用工数量,正确处理各工种之间的衔接以及各工种的协作。随着机械装备和施工工艺新技术的更新,及时调整劳动组织、合理调配劳动力,减少窝工浪费,有针对性地减少某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗、控制成本的目的。3)材料费控制。工程项目材料物资直接构成工程实体,是工程成本的主要组成部分,直接影响项目工程成本和经济效益,一般对工程项目的材料费用实行量价分别控制。4)机械使用费的控制。在项目施工中应尽量减少所消耗的机械台班数量,在机械设备的使用上综合考虑项目实际的自有机械的现状,与外租设备成本相比较,做出最有利的选择。通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;积极开展技术革新以降低机械设备的运行成本;加强现场设备的维修、保养工作,严格执行合理的操作规程,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;平衡调度机械设备,避免不正当使用造成机械设备的闲置。5)现场经费的控制。现场经费是项目在组织、管理项目施工过程中发生的管理成本,项目应编制现场经费支出预算,严格控制支出,对于超计划和计划外开支必须严加审查。 6)加强对工程质量的控制。在施工过程中严把质量关,施工项目应组织工程质量定期和不定期的检查,随时制止各种违反施工程序、不按图纸规程、规范施工的情况。对工程质量的控制应贯彻施工全过程,采取防范措施,消除各种质量隐患,做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生。工程返工意味着人力、物力的浪费,因此质量控制也是管理者最关注的成本控制方面。7)抓好索赔工作,及时进行完工结算。索赔是相对也是降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。预算人员应办好有关资料的交接,以防丢项漏项。当整个项目完工后,按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的完成情况,及时办理财务账目的结算和移交工作。2.3　坚持项目全过程的动态成本控制 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,因此必须对其坚持动态控制的原则,严格按成本预算投入工、料、机,并控制其相应成本。在具体操作中,还应考虑工、料、机等费用的降耗空间。在项目施工过程中应定期收集成本发生的实际值,将其与成本预算相比较,检查有无偏差,若无偏差,则继续进行,若有差异,则对差异进行综合分析,找出形成差异的原因,提出针对性的整改措施,划清责任,落实责任追究制。通过定期的成本分析,有利于及时发现和纠正项目成本管理中出现的偏差,使项目成本处于动态的监控之下,即使发生偏离预算成本的情况,也会因为能在发生环节及时发现而避免成本失控的进一步扩大,使成本损失限制在最小程度。项目定期对工程成本进行分析并以文字的形式记录下来形成成本分析报告,作为项目成本管理的资料,为日后项目标准成本的制订积累数据,为编制更合理的项目成本预算提供条件。3　结语对于施工企业来讲,企业管理的重心在项目,而项目管理的中心是成本和质量,因此项目成本管理从预算的合理编制、实时的成本监控到及时的成本核算与考核,应贯穿于项目施工的全过程,使项目施工始终处于有计划、高效率进行的过程中,将有利于使企业达到降低成本支出,提高经济效益,增加职工收入,加快工程进度,提高工程质量的目的,使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。(责任编辑：gufeng)'