浅析建筑工程项目成本管理

'浅析建筑工程项目成本管理【摘要】随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越來越重要。企业能否为社会提供质量高、造价低的产品，能否获得较人的经济效益，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于有无低廉的成木。要控制成木的低廉这就要求企业切实做好工程项目成本管理。这篇文章，在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变，以适应社会主义市场经济竞争需要。【关键词】工程成本管理工程项目 AnalysisoftheconstructionprojectcostmanagementAbstracts:Withtheincreasinglyfiercecompetitionintheconstructionmarket,theconstructionenterpriseprofitspacemoreandmoresmall,toprojectcostmanagementbecomesmoreandmoreimportant.Companycanprovidehighquality,lowcostproductsforsociety,canobtainbiggereconomicbenefits,canremaininvincibleinthemarketcompetition,thekeyliesintheavailabilityoflowcost.Tocontrolthelowcostofthiswillrequiretheenterprisestoearnestlydoagoodjobofprojectcostmanagementinthisarticle,thereisacorrespondingchangeintermsofmanagementthoughts,managementorganization，managementmethodsandmanagementtools,tomeettheneedsofsocialistmarketeconomycompetition.Keywords:projectcostmanagementproject 目录引言3一、工程项目成本管理的概念及意义3（一）工程项目成本管理的概念3（二）成木管理的意义3二、工程项目成本管理存在的主耍问题4（一）项目成本意识薄弱4（二）成木管理和控制体制不健全4（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制4（四）对质量成本缺乏管理和控制5三、工程加强施工项0成本管理的对策5（一）加强项目经理的成本效益观念5（二）建立健全组织机构5（三）加强项0成本管理基础工作6（四）进行成本的动态管理6（五）加强质量控制6四、成本管理的方法总结与实例7（一）项目总体计划编制需考虑的主要因素7（二）方法总结五要点7（三）项目成本管理实例 8（1）加强项目经理的成木效益观念8（2）建立健全组织机构8（3）加强项目成本管理基础工作8（4）进行成木的动态管理8（5）加强质量控制8给论10翻i吾11［参考文献］12 引言程项目成木管理对一个企业来说是一个永恒的话题，如何进行成木管理以及成木管理的好与差直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项S施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成木的各种耗费控制在计划范围内，必须加强成木管理。侃是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项R成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。一、工程项目成本管理的概念及意义（一）工程项目成本管理的概念建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项H成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随吋揭示并及时反馈，严格审査各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成木控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理屮都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成木的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成木控制是非常重要的。（二）成本管理的意义项I；管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的S标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。工程成本即企业用于施工和管理 的一切费用的总和，综合反映工程屮的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。二、工程项目成本管理存在的主要问题（一）项H成本意识薄弱推行项0经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表而上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目幵工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计屮的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成木幵支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。（二）成本管理和控制体制不健全企业在实施工程项目管理中普遍存在项S经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成木管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成木与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项0管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成木管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制项0成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成木进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成木控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事 屮的过程控制。当前，许多施工企业对项A的成本管理缺乏事前控制和施工过程屮的管理，仅仅在项B结束或进行到相当阶段吋才对己发生的成本进行核算，显然已经为吋过晚，成本控制的效果可想而知。（四）对质量成本缺乏管理和控制对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带來巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成木管理中尚未建立起对工程项目质量成木的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程屮的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项FI的质量。综上所述，施工项目成木管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。三、工程加强施工项目成本管理的对策（一）加强项目经理的成本效益观念成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项0中，冇收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当其有很强的成木效益观念，围绕项目成木展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成木控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。（二）建立健全组织机构项0成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成木管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推倭，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项0管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成木进行全员管理、全过程管理和动 态管理。（三）加强项S成本管理基础工作成木管理的基础工作是加强项目成木核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项A竣工要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。（四）进行成本的动态管理对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事屮和事前控制。在施工准备阶段的成木控制，根据施工组织设计的具体内容确定成木目标、编制成木计划、制定成木控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本己成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成木。（五）加强质量控制企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成木。实践证明，加强施工企业工程项H成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项0优质、低耗，促使工程项0成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。 四、成本管理的方法总结与实例（一）项目总体计划编制需考虑的主要因素项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：（1）项A建设进度计划施工周期或合同开竣工口期。（2）《初步设计》及投资概算等资料。（3）施工设计图纸计划交付日期及和关说明。（4）主要工艺设备、材料计划供货日期。（5）水文、地质及气象因素。（6）木企业现有可能调配于木项目上的人员机具。（7）充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。（8）外部协作关系等其它因素。在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下耍求和确定以下几方面内容。符合合同规定完成工作内容的最终交工（=1期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主耍施工工序及各专业主耍控制点的合理安排与交叉。（二）方法总结五要点在成木分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但总体都必须包括如下几点：（1）以人为木，树立全员成木意识，落实成木管理责任制，提高职工参与成木控制的积极性和主动性。（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。（4）注重工程竣工后的事后成本控制。（5）注意施工工期控制，争取提前完工。 (三)项0成本管理实例2006年，由于市场竞争激烈，XX建设股份有限公司在长汀县以最低价中标的方式中标了该县的污水管网工程。由于是最低价中标，就给该项目的管理特别是成本管理带来了极大的挑战，稍冇松懈该项0就冇可能亏本。项0部组建后，从以下几点做好项0的成本管理：(1)加强项目经理的成本效益观念让项FI经理充分认识到该污水管网工程的特殊性，明G只有管理才能出效益。对项目部管理层的人员进行成本意识的培养，让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体工作中去。(2)建立健全组织机构污水管网工程项目部成立后，即建立了以项目经理为核心的高效的组织机构，明确各部门及各职员的成本职责分工。项目成本管理领导小组对项目的成本进行总的控制与考核；工程管理部门进行项目责任成本预测：合同预算报价部门审核签订分包合同，落实分包成本；人财部进行人员和财务管理；主管工程师负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制施工用料计划。(3)加强项目成本管理基础工作项目部管理人员通过走访市场，根据当地的实际情况及市场价格制定符合项目管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前编制出符合该项目的施工图预算。指定专门的材料管理人员，物资的收、发、领、退按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。(4)进行成本的动态管理该项目成木管理领导小组特別强调项目成木的事中和事前控制。根据施工组织设计的具体内容确定成本H标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化。把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成木实行动态管理，及时发现问题及时分析改正，在保证工程质量的前提下把成木降到最低。(5)加强质量控制该项目部实行全面质量管理，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避 免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量FI标的前提下，尽可能降低工程成本。通过以上几方面的成木控制，当初在控制价的基础上下浮28%中标的项目最终顺利完成，在为企业带来一定效益的同时，更为企业的成本管理积累了更多的经验，使企业更具有竞争力。 结论总的说来，工程成木控制是一项综合工程，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，并且并非易事，但鉴于其对企业的重大意义，它必将成为建筑工程的关键之一。施工单位要提高市场竞争力最终要在项0施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成木，把影响工程成木的各种耗费控制在计划范围内，把工程项目成木管理控制好，企业冰能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 致谢语论文从确定选题和章节安排到研究方法，以及其中大大小小的疑惑问题解决，都得到了老师们的悉心解答和帮助。在此对老师们表示衷心的感谢。 ［参考文献］中国建筑工业出屮国建筑工业出(1〕全国一级逑造师执业资格考试用书编写委员会.编写建设工程经济.版，2004.〔2〕全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.编写建设工程项目管理.版，2004.(3〕闫瑞娟.工程造价风险管理方法研宂［D］.重庆大学硕士论文.2003年.(4〕温金祥.市政道路工程施工方法与质量控制［J］.工程技术与管理，2005.(5〕李士轩.市政工程施工技术资料手册［M］.中国建筑工业出版社,2001.〔6〕宋鹏.智能建筑工程造价控制研究［D］.北京交通大学硕士论文，2006年.(7〕裴永胜.浅谈市政道路工程施工过程的质量控制［J］.山丙建筑,2004.'