论工程企业项目成本管理的特点、问题及解决措施

'Thefeatures,questionsandsolutionsofengagementcostmanagementofengineeringenterprise[Abstract]TheengagementcostmanagementofengineeringenterpriseinChinahasdistinctfeatures.Atfirst,thispaperanalyzethesefeatures,thenthewriterpointoutthatimprovetheengagementcostmanagementofengineeringenterpriseisverymeaningful,further,thewritermakeaspecificanalysisoftheproblemsfacedbyengineeringenterprise.Atlast,thewriterproposesomemethodstoreinforceitsmanagement.[Keyword]Featuresengagementcostmanagementofengineeringenterprisequestionssolutions 工程企业项目成本管理的特点、问题及解决措施［摘要］当今中国工程企业的项目成本管理具有自身的特点。首先，本文对这些特点做了分析，然后作者指岀提高工程企业的项目成本管理具有重要的意义。作者进一步分析了工程企业项H成本管理而临的具体问题，最后，作者提出了改进工程企业项目成本管理的几个措施。［关键字］特点工程企业项II成本管理问题解决措施 目录弓丨W1—、施工企业成本管理特点1（一）施工企业成本管理的对象rt有单一性1（二）施工企业成木管理的工作具有一次性1（三）施工企业成本管理在控制上具有超前性1（四）施工企业成本管理系统異有综合性2二、加强工程企业项目成本管理的现实意义2三、工程企业项目成本管理中存在的问题3（一）成本管理意识不强3（二）人员素质不高，责任心不强3（三）材料管理不严，浪费现象严重4（叫）成木核算贸于形式，指异意义不人4（五）没有形成一套完善的责权利和结合的成本管理体制4（六）材料、设备的管理制度不健全5（七）忽视工程项目”工期成本"的管理和控制6四、加强工程项目成本管理的措施6（一）结合企业特点和项目实际，实施成木管理和成木控制6（二）向工期成本控制要效益7（三）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制7ife9醐@9 ［参考文献］10 引言随着建筑市场H渐成熟、规范，施工企业之间的竞争H趋激烈。施工企业耍获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，xl•能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。施工企业的成本管理，主耍是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程屮所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程屮，以工程项H部，班组和职能部门为责任屮心，以项目成本屮的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。成本管理是企业管理屮的重耍环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争屮处于不败之地。一、施工企业成本管理特点（一）施工企业成本管理的对象具有单一性施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成木管理的对象是工程项目，它既可以是一个单项工程，也可以是一个单位工程。里然成木管理方法可以通用，但異体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。（二）施工企业成本管理的工作具有一次性工程项目具宥一次性特点，一个工程项目从基础施工到竣工，循序渐进没宥重复，这要求项目成本管理工作耍同步进行，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成木管理，代价是巨大的。这是项目成木管理区别于其他企业成木管理的重耍特扯。（三）施工企业成本管理在控制上具有超前性由于工程项□一次性特点，要求项□成木管理只能在不再重复的过程屮进行，决定了项口成木管理的超前性。为保证工程项□的必盈不亏，成木管理就必须做到事前管理和事屮控制，而不能事后算账。 ）施工企业成本管理系统具有综合性在项目成木管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。二、加强工程企业项目成本管理的现实意义随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争FI益激烈，各行各业的人均挤进“筑路人”的行列，目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着M国际大公司同台竞争，国际承乜商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。同时，由于国内建筑市场的逐渐萎缩，要求W内施工企业向海外进军势在必行。而对前所未有的不确定性风险和外部环境，施工企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就抢占了先机。面临公路施工的微利时代，企、Ik的核心竞争力就是用市场最低成木价推出质暈高、工期短、造价低的工程产品。在这种形势下，要求建筑施工企业要尽快提高d己的管理水平，做好施工项目的各项管理工作，而工程的质量、进度、安全、合同等方面的管理，归根到底都是如何有效地对工程项目成本实施控制和管理。项n效益是企业实现可持续发展的基础，而加强项口的成本管理工作，挖潜增效，实现项目成本最低化，强化成本控制是企业最终效益的决定性W素。加强施工项A的成本管理，在低价中标丄程中赢得生存和发展，达到低成木战略目标。这样才能增强自己的核心竞争力，使企业在激烈的帘场竞争中不断的发展和壮大，才能在竞争中立于不败之地，才能提高企业的经济效益和社会效益。追求经济效益的最大化是公路施工企业的基本n标，也就是说在实物形态上以尽可能少的物化劳动和活劳动的消耗，获得尽可能多的效益;在价值形态上以最少的资金占用和投入，获得最人的经济效益。施丄企业所属的工程项s部，是工程项0的直接生产者；工程产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而工程产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项口部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，讨以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量、安全决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，由于种种原因使 得施工企业经济效益下滑或K期在低谷屮徘炯，高产值，低利润,许多企业亏损的项口部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并宥可能危及企业的生存与发展。如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。因此，探索如何更好地进行施工项口的成木管理有着I•分重要的现实意义。三、工程企业项目成本管理中存在的问题（一）成本管理意识不强在项目成本管理中，公句级管什么，项目部管什么，责任不明确，迅然企业耍求项目部耍做到先算后做,但实际经常是干了U算或边干边算。虽然项目部都配宥预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算，大部分无项0经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项□盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，认为成本管理是财务部门、经营部门或者是领导的事，与自己所从事的材料、技术、施工等工作无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，产生较大的“负效应”。缺乏法律意识、责任、意识，把业主，一总包——关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急:奋的里然意识到要找建设单位办理签证手续,侶遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。（二）人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具冇理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没宥责任制、没宥目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了 项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多,责任心不强。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项口部无严格执行领料用料制度，从仓庠领料有数，但余料无冋收，失窃浪费严重,尤其是计件承毡只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过景消耗，机械设备过度磨损.，小型手动工具更无人爱护，宥时借出宥手续,返还无验收;或K料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严，遗火吋冇发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成木失控的主要原因。成本核算留于形式，指导意义不大一般来说，每个项FI觅配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施丄过程中无将成木预算和成木核算结合起来，巾于项自没有阶段成木分析，没食分部分项成木分析，没有实际成木与预算成木、计划成木的比较，没有幢号、班组成木分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收人无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成木控制，没有分部分项成木控制，所以最后顷0完工后成木也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项□成本不必要的损失。（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系屮项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方而对施工企业负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应宥相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而多数亏损项0,项H成本管理体制，没冇很好地将责权利三者结合起 来。冇些项0经理部简单地将项0成本管理的责任归于成本管理主管，没冇形成完善的体系化管理。例如某工程项口经理部，冈技术员对变更后的施工图纸和规范吃的不透，而造成质量问题导致返工，直接经济损失6多万元，就因为项目经理部因职责分工不明确，即没有总工没有向下交底也没有质检员得检查等等，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的水不深水基础施工方案，为项目部节省了20多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在•一定程度上挫伤技术创新者的积极性，不利于项□部更进一步的技术革新，也就不利于工程项□的成木管理与控制。诸如这些，都是由于缺少责权利明确的成本管理体制，这必将导致项目亏损发生。（六）材料、设备的管理制度不健全在亏损的项目经理部巾，购买材料、设备物资等无计划的现象很普遍，如果是有经验的材料采购员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项口经理部特别是亏损项口的材料采购员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额、超计划购买习以为常，采购数量的多少全在于项目经理部现场的工长或技术员的一句话，甚至是材料员随心所欲的行为，其结果必然是材料的短缺、积压、超支。在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的另一个因素。由于iK场经济的发展，材料的价格T•变万化，无论任何有经验的材料采购人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项S部的损失会更大。另外巾子一些企业信用等级的降低或现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竞相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程屮的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项口的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成木超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项0经理部根木没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料等地材，有的项□部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。在材料消耗阶 段，大部分亏损的项目经理部不按定额发料，施工人员耍多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。比如还冇的项口经理部，在工程项口将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板材料人员擅自处理，可是冋收的材料款去不知去向，还不多数是据为己有。对机械施设备的使用缺少计划性、合理性，常常处于自冇设备被闲置或处于“淘汰”状态而外租设备又不够用或者高价租赁的现象；分包队伍之间宥的队伍设备富裕而闲置，而宥的队伍缺少设备急需的现象，项0没冇统一的计划安排，缺少合理组织而导致机械成本超支；还有对于机械燃油缺少控制等等。这些情况的出现就是因为缺少健全的管理体制。（七）忽视工程项目"工期成本"的管理和控制"丄期成木"是指为实现工期0标或合M工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期0标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有艽特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项n经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。加强工程项目成本管理的措施（一）结合企业特点和项目实际，实施成本管理和成本控制项目管理的核心是成木管理，就是采取各种幵源节流的措施來降低成木。真正的成本管理应该从投标开始；投标工作中就应该为将来的项0管理做好铺垫，公路工程合同大多是总价屮标、单价合同，同一工程同样的总价额，由于竽价报价不同，同样的经营水平，经营结果会有较大的差别，原因在于投标时单价报价上不同，所以工程量清单细目合同单价的报价对项目将来能盈利多少起着相当关键的作用。做好这项工作，公句的丌发部门是关键，近年來公司是越來越重视这项工作。如计日工单价耍报低；标书中工程量小的项目、预计将来工程量会増人的项目的单价要报高；工程量计量界线不明确的项0的单价要报高；招标时的工程量明显错误且将来预计发生数量远远少于招标时的工程量清争的项口争价要报低等等。标后预算完成后，作为项目的成本对象不外乎从组成标后预算的各项费用上进行控制，即与市场综合基价和四项费用相关的各个环节上降低成本。 现场管理的效果主耍体现在增加产量、降低消耗、减少浪费、提高设备运转率、提高资金的利用率，达到增加利润额。要想达到以上效果，须开源节流、降低成本。项口经理是法人代表在项口上的委托代理人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项口经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建耍力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，耍根据投资额大小,技术复杂程度,施工难度,施工工期,施工能力来确定。（二）向工期成本控制要效益如何处理工期与成本的关系，是公路施工企业项口成本管理工作屮的一个重要课题。工期并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成木管理的目标是正确处理工期与成木的关系,使工期成木的总和达到最低值。工期成木表现在两个方面，一方面是项目经理部为Z保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般來说，工期越短，工期成本越小;但当工期短至一定限度时，工期成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因索，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，应该正确处理工期成本的两个方血的相互关系，即工期措施成木和丄期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成木，切不可为了提高“企业信誉”和“市场竞争力”，肓目抢工期赶进度，造成工期项目成本，导致项目亏损。（三）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利和结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公句总经理对公句总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成木管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项0经理是施工项0工程成本 管理的第一责任人，在1000万元以上的施工项□设置主任经济师，由其在成木管理上对项口经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项0考核小组，以加强对项H成木核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先，明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程屮标后的一切经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的宥关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项H经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项□经理部人员进行业务指导和技能培训；冉就是明确各项□经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项H经理部是合同的管理实体和屈约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成本管理办法，建立适合G己项目的成木核算岗位责任制，规定项0班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成木管理屮存在的问题，及吋总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和和应的奖罚措施。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，制定了工程项目成本管理办法。明确项目成木管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过冇组织、冇系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的吋间、预定的质量口标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。每个项A开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项0部做详细的交底。没有成本预测报告公司不签发承钮责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能冇一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中宥数。 结论通过以上的分析，目前工程企业的项目成本管理存在的兵体问题，可以通过以上的几条措施得到改善，通过成本管理来提高工程企业的经济效益。致谢语老师在论文题□审定、文章思路安排和严密性、材料组织上给我以非常认真详细的指导，在此我对老师表示由衷的感谢。 ［参考文献］［11贾俊.施工企业项目成木管理探讨U1.科技信息，2011.(9)12J庞岣，今书源.施工企业项0法施工［MjJp国铁道出版社，2007L3J王牛谦.施工项目成本管理初探Uj.科技情报开发与经济，2004.(4)'